车间主任班讲座.ppt

企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升高级培训班,1、专心听讲（请手机“收声”）。2、积极思维（杜绝“鱼眼”现象）。3、互动学习（敞开心胸，积极投入）。4、些许自由（允许小磕睡、短时外出，但须保持安静）。5、拒绝干扰（非紧急情况下，请勿接受干扰）。6、禁止在课室内吸烟。,小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返,温馨提示,课程安排,车间主任如何做好现场管理车间6S升华与目视化管理车间生产改善与效率提升如何有效的挖掘车间问题现场人员、物料、机器、作业方法管理如何进行沟通与协调人际关系生产计划与目标管理,模块一车间主任如何做好现场管理,我是谁?,督导者?,指导者?,领导者?,领导者的要求,领导者首先是,领导者一定是,领导者必须是,领导者只能是,领导者应当是,基本的工作认识,使命感!,价值观!,正确的理念,正确的认识,态度决定一切高昂的士气,管理者的能力,组织能力交流、交际能力倾听的能力幽默的能力激励的能力控制情绪的能力自我约束的能力,经营理念管理理念人生信条,一定具备的,长期存在的,目标管理能力问题解决能力指导员工的能力培养能力,必须要有的,认识管理彼德德鲁克未来的管理管理要与时俱进,制造业发展的趋势,现场管理的特点,影响因素多,人员频繁流动,业务涉及面广,物料大量流动,变,现场的信息管理的技巧,建立管理看板,建立资料库,活用工作笔记,寻找规律,生产现场的管理,有效的行为方针:,三现三直,工作重点,关键管理异常管理,善于发现异常,影响后序工作的事务有牵连影响的跨部门工作影响指标指数的事务上司特别强调的方面员工、下属关注的工作,关键管理来源于二八法则-现场中的“关键少数”,问题分析5WhyAnalysis,要把信息搞清楚，一般信息和原因是连在一起的,5Why分析演练-为何活塞动作迟缓,假设有一台设备，发现其活塞动作迟缓，请利用5Why分析概念，分析其动作迟缓的原因。本练习题，已将分析的理由为各位写出，但是，不巧的是，顺序竟然不小心弄乱了，请聪明的您，将其正确组合起来，并将正确的顺序代号，填入回答栏中。分析时，请依顺序由上而下填答。,模块二车间6S升华与目视化管理,6S是什么?,对于干部是的检验!,对于员工是的检验!,1S整理2S整顿3S清扫4S清洁5S素养6S安全,对于领导是的检验!,我们今天缺什么？,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。海尔总裁张瑞敏摘自海尔中国造,6S推行的原则,效率化（便于工作）人性化（持久性、容易遵守）柔性化(美观、适应变化）,红牌作战要点,频率对事不对人(改善的活动)理直气壮象魔鬼一样严厉注意方法(高度、移动、准确）及时跟近、确认、回收,1.场所2.方法3.标识,整顿三要素,三定四定,定点：定类：定量：,定位定点：定型：定向：,画线秘笈,定层次（主、辅、次道）定颜色（简单、明确、统一）定方法（配油漆、涂布技巧）,使用、管理容易,使点检容易,使保养维护容易,预防故障的发生,清扫的作用,素养的10个侧重点,会议休息上下班卫生安全,基本要求：晨会问候着装电话礼仪,晨会、晚会着装、礼仪设备维护品质作业方法,安全,重视安全不但可以预防事故发生，减少不必要的损失；更是关心员工生命安全，保障员工生活幸福的人性化管理。,推行6S的技巧,破冰行动寻宝活动样板观摩红牌作战集体晨会透明化,创意改善命名活动目视管理看板管理吉尼斯记录,6S月（专项活动）领导亮点、暗点观摩6S图片巡展（定点摄影）报告、表彰制度考核评比（评分+信号）学习、培训、观摩,创意改善,随着6S活动深入，职工的心态逐渐发生变化：,从不理解到理解，从要我做到我要做,制订6S推进计划,思考题,结合我们公司的实际,谈一谈:我们公司现在6S方面存在哪些问题?针对这些问题,你认为如何推行6S才会有效?,制度,环境,员工,领导,心态,方法,5S问题,目视化控制,前方1公里急转弯，请慢速行驶，方向盘向右转,全面可视化管理,目视管理的水准,3个要点,无论谁都能判断好坏(或异常与否)能迅速判断,精度高.判断结果不因人而异.,高级水准：管理方法（异常处置等）都列明,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式,中级水准：谁都能判断良否（管理范围）,3种水准,目视管理的常用工具,红牌（红牌作战）,看板（看板管理）,信号灯,作业流程图：,反面教材,（过程、要点明确化）,提醒板,警示线,（仓储警示）,区域线：,生产管理表,将需要的东西放在固定位置，位置的四个角可以用定位线表示出来。,目视管理12种方法,定位法,标示法将场所、物品等用醒目的字体表示出来。,分区法采用划线的方式表示不同性质的区域,图形法用大众都能识别的图形表示公共设施。,颜色法用不同的颜色表示差异。,方向法指示行动的方向,影绘法/痕迹法将物品的形状画在要放的地方。,目视管理12种方法,透明法容器物品要透明，以便让其他人都了解其中的东西。,监察法能随时注意事务的动向。,公告法以公告牌的形式通知有关人员。,备忘法此方法可避免忘掉与他人相关的事情。,地图法将公司的布置表示出来。,思考题,1.请结合工厂的实际,想一想工厂的哪些方面运用目视管理?2.请将你的答案依照下例格式写出来，每人至少10个。,序号,目视管理方法,运用场所,它属于什么方法,看板管理,目视化管理的工具之一,看板管理的作用,（1）传递情报，统一认识（2）帮助管理，杜渐防漏（3）强势宣导，形成改善意识（4）褒优贬劣，营造竞争的氛围（5）加强客户印象，树立良好的企业形象,看板的内容,用看板的形式将需要重点管理的项目，如效率、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。,含义,（1）设计合理，容易维护l主次分明，重点突出；l采用透明胶套或框定位，更换方便；l活用电脑设计，容易更新。l版面、栏面采用线条或图文分割，大方而又条理清晰；,看板的制作要求,（2）动态管理，一目了然l管理人员、更换周期明确；l选择员工关心的信息、项目；l动态信息以目标计划进度为主线；l用量化的数据、图形，形象地说明问题。,（3）内容丰富，引人注目l体现全员参与；l采用卡通、漫画形式，版面活跃；l多种看板的结合，有利于实现内容的丰富化。,自己动手做看板,主题鲜明整体横平竖直，局部造型可奇上下浇花，注意留白,模块三车间生产改善与效率提升,改善的误区,方法研究、作业测定,现场基础改善IE,改善的承诺,！,1、改善的认识,改善的影响,现场改善的三化原则,特点：1、代表最好、最容易、最安全的工作；2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；3、提供了一个衡量绩效的方法；4、提供维护和改善的基础；5、作为目标及训练的目的；6、建立核查或论断的基础。,专业化简单化(3)标准化,1、现场改善的安全、品质、效率2、现场改善的三“公”一“客观”3、“下一流程”就是顾客,减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额,2、浪费的认识,创造价值和消除浪费,工人作业的实际内容:1、有附加价值的作业2、无附加价值的作业3、浪费,常见现场的三大浪费:1、库存时间上的浪费2、搬运空间上的浪费3、检查上的浪费,现场的七大浪费:1、等待的浪费2、搬运的浪费3、作业本身的浪费4、过量生产的浪费5、动作的浪费6、不良的浪费7、库存的浪费（8、管理的浪费9、思考的的浪费10、创新的浪费）,3、效率的认识,1、假效率与真效率,10个人1天生产100件产品,10个人1天生产120件产品,8个人1天生产100件产品,例：市场需求100件/天,2.要动则动,要停则停,3.个别效率与整体效率,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平,废料,在制品,散漫,4、库存的认识,消化,融化,活化,同化,改善的合理化四步骤,流线化生产,流线化生产的目的,(1).减少生产活动的万恶之源-库存(2).冲洗在制品(3).制程时间缩短(4).生产力提升,未开发的河流,开发的河流,1,2,3,4,Input,Output,2,3,4,5,Input,Output,1,6,生产线U形化,1由水平布置改为垂直布置,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,B,C,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,14,13,12,11,10,7,1,2,3,4,8,5,6,9,材料,成品,2采用U字型生产线,将长屋型改为大通铺式,整体上呈一笔画布置,线路分析,改进前后,对现场布置及物料（零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动路线。例：,生产线平衡,改善的八字诀,没有绝对的不可能,凡是皆有更好方法,同中求异异中求同,剔除合并重组简化,案例,模块三如何有效的挖掘车间问题,什么是问题,当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,人的问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论:其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。,【人】的問題的四種發生型類,问题处理四步法,1.掌握事实2.慎思决定3.采取措施4.确认结果,问题管理,西方式(5F法),东方式(四步骤法),FIND收集数据FIUER过滤数据FLQURE分析数据FACE提出对策FOLLOW跟催,找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系,从游戏中体会解决问题的方法,形式：10人一组为最佳时间：15分钟活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。操作程序1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。有关讨论：1。你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？2。当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？3。最后问题得到了解决，你是不是很开心？4。在这个过程中，你学到了什么？,解手链,模块四现场人员、物料、机器、作业方法管理,职卑权微各单位不配合责任分摊未做好时间管理,如何做好时间管理1将工作分层别类2清除不必要的工作3例行工作标准化4消除不均衡损失5提升工作效率,管理工作中的改善,将工作分层别类,过度生理需求善后救火工作重复工作可授权的工作,？,现场人员标准化管理,通过标准化获得稳定发展,标准作业,非标准作业,线上操作者负责,线外“水蜘蛛”负责,对“水蜘蛛”来说是标准作业,全体标准作业,生产安定化,1标准作业与非标准作业,为了将作业人员、机器设备及物流过程作最适当的组合，以有效的达成生产目标而设立的标准化文件,确认清晰明了(3)异常管理,作业方法,作业指导书,建立并应用生产工序标准化,多工序操作,如何实现多工序操作,1、U型布局2、消除离岛式布局3、专用小型设备4、设备离人化5、走动作业6、多能工培养,对客户消耗效率的认识,3多技能员工,2少人化,用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。,台帐说明书物品清单,设备管理,找责任人,消耗品,故障前后产品确认,目视化,维护保养部位异常管理运转状态异常警示,可动率设备可以有效运转（有效产出）的时间,运转率(利用率)设备必要的有效运转（有效产出）时间,可动率越高越好，理想为100%,1设备的有效运转率管理,设备的安定,2设备综合效率,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运转时间,（1）故障,（2）准备、调整,（3）空转、间歇,（4）速度低,（5）工序不良,（6）启动利用率,停止损失,性能损失,不良损失,设备的6大损失,作业时间,计划歇停、管理损失,精益生产对设备效率评估是以稼动率方式评估,时间稼动率=(负荷时间-停机时间-保养时间)/负荷时间(目标为95%)（负荷时间=出勤时间-计划停机时间性能稼动率=(实际总产量x理论C/T)/稼动时间(目标为98%)总良率=投入数量-不良数量/投入数量(目标为99%)（不良=设备启动后首件不良+制程不良+返工后剩余的）综合效率OEE=时间稼动率x性能稼动率x总良率(目标为92%),设备综合效率的计算,自己的设备自己守护（自主保全）,成为优秀的设备操作人员,具体设备基本条件的活动：擦、拧紧、加油遵守设备使用条件：日常保全,处理恢复能力维护管理能力,发现异常能力调节设备能力,习惯化,实现事故为零、不良为零、故障为零、损失为零,TotalProductiveMaintenance,3全面生产维护,现场的物料管理,仓库,合适的量(不发生短缺),合适的质(不发生问题),相似货物实物写真,美国人在上海关于中国库存的调查,货物包装变形,安全库存目视化,先入先出越少越好,14天,8-10次,案例,仓库货物管理,仓库货物ABC分类管理法,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,0.2,0.4,0.6,0.8,1.0,占年费用比例,占品种数比例,(100%),(100%),A类管理：4勤1安全,C类管理：2少1外,B类管理：常规管理,现场的物料管理,仓库三分管理法,安全库存和定量订货法模型,从以上分析可以看出：1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即R1=R2=R3则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。,Q(t),t,搬运,异常和跌落品的处理工具的使用堆放高度的限制防护用具的使用搬运器具的管理,产品品质变异的来源：1、机器2、材料3、方法4、操作员5、环境6、管理因素,防止品质变异的关键要素：1、稳定的人员2、良好的教育训练3、建立标准化4、消除环境乱象5、准确运用统计品管6、稳定的供应商7、完善的机器保养制度,品质的安定,客户满意度,消费者,交期不良感性不良,成品,销售部门,制造工厂,制程不良,供应商,材料,管理不良,人力,技术,其他,设备,设计,客户感受到的不良管理的不良制造过程的不良,员工质量意识的再造,六个三：1、三全2、三自一控3、三检4、三按5、三不6、三不放过,零不良的原則,全数检查原則,制程内检查原則,停线原則,责任原則,标准作业原則,任务明确原則,目視管理原則,检查原則,品质成本管理,设计质量与成本之关系图,天下没有白吃的午餐最小的投资获得最大的报酬,a,b,c,制造质量与成本之关系图,制造质量的好坏直接影响成本,a+b=c,a,b,c,c1,c2,总质量成本曲线划分区域图,管制重心是维持此一最佳点,质量成本改进模式与效应,投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本!,讨论:谁负责质量问题？,TheNecessityofTrainingFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockisForemostintheEyesofFarmOwners.SincetheForefathersoftheFarmOwnersTrainedtheFarmHandsforFirstClassFarmsintheFatherlyHandlingofFarmLive,Stock,theFarmOwnersFeeltheyshouldcarryonwiththeFamilyTraditionofTrainingFarmHandsofFirstClassFarmersintheFatherlyHandlingofFarmLiveStockBecausetheyBelieveitistheBasisofGoodFundamentalFarmManagement记录您的答案：数量:_,现场物量的安定,1.经济批量不经济,2.生产现场的切换动作，可以分为以下四种形态：,材料切换（材料、零部件等）,生产准备（整理、条件确认等）,夹具切换（模具、刀具、夹具等）,标准变更（技术标准、工艺程序等）,作业分离,内,外,变作业为作业,内,外,缩短外作业,缩短内作业,3快速切换改善着眼点,优化各个操作,4快速切换的实施法则,两人平行作业,手可动脚勿动,使用道具不用工具,尽量不用螺栓,不要取下螺栓,基准不要变动,事前充分准备,快速切换7法则SMED,模块六沟通与协调技巧,沟通助你成功CommunicationtoWin,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义,管理者最重要的工作就是沟通,传送者接受者,信息,反馈,沟通是双向的,传送者与接受者的角色不断相互转换,沟通定律,（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言,一次完整信息的传递=5%直接来源于我们的心理语言10%得益于我们的社会语言音调、语音、音量85%来源于身体语言手式、姿势、面部表情、目光,亲密距离：一个人与最亲近的人相处的距离，在0到50厘米之间。如果最亲近的人长期不能在亲密距离中相处，会导致情感缺失，甚至会在生理上出现不良反应。个人距离：（安全距离）个人距离的范围是50厘米到1米之间。人们可以在这个范围内亲切交谈，又不致触犯对方的近身空间。（银行一米线）社交距离：社交距离一般在1到3.5米之间。公众距离：公众距离往往是公众集会时采用的距离。一般在3.5米到7米左右。举例：情侣的距离：1米以内：有好感走前后0.5米：接受走并排0.3米：牵手热恋0米：挽臂结婚,身体语言距离,沟通三行为,苏格拉底说,上帝赋予我们一张嘴巴，两只耳朵，也就是让我们多听少说,听也有陷阱,个人主观投射急于评价和反应忽视非语言的含义,听,问,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的哪些方面？,会议是如何结束的？,问题的类型,说,自己喋喋不休，对他人置若罔闻。过分使用“我”或者“我的”之类的词语。随意打断对方的谈话。,“三重唱”又开始了。,这样说话招人烦,沟通策略的分析运用,当下自我的心态P-教导概念（父母）A-思考概念（成人）C-求知概念（儿童）,PAC理论,说话识别PAC:,李芳:老公,今天是周末,我想请你去深圳看一套房,三房一厅,好漂亮噢!请分析李芳的PAC刘民:P:有什么好看的,我们又买不起.刘民:A:三房一厅有多大面积?我们现在就去!刘民:C:亲爱的,是吗?真是太好了!,李芳:不去就算了,真讨厌!,沟通中断!,李芳:我查过资料了,三房一厅118M现在付首期,可打9.5折.刘民:你的意见是,沟通持续!,李芳:.,模块八生产现场计划与目标管理,生产计划安排原则,交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前客户分类原则，重点客户订单应优先安排产能平衡的原则工艺流程的原则注：日程安排要通盘考虑生产各环节，某一