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嘉兰图知识管理交流,By文永生张朵,目录,第一部分,企业现状,第二部分,知识管理体系建设的基本过程,第三部分,主要成果,第四部分,其他,“中国第一并具备全球竞争力的工业设计品牌”,Neargoal,以知识为核心竞争力,客户关系管理,知识管理体系,项目管理,企业面临的挑战,根据我们的战略目标，2007年必须致力于提高管理能力、设计水准，打造具有国际水准的管理团队和设计团队！而我们的管理成熟度和创新设计能力必然依赖于知识沉淀的容量和质量、以及项目管理能力，因此自2007年开始推行知识管理是形势所迫，是我们业务战略的核心内容,目录,第一部分,企业现状,第二部分,知识管理体系建设的基本过程,第三部分,主要成果,第四部分,其他,知识管理总体规划,整体思路：以“市场开拓项目执行”的业务过程为主线，分析整个过程需要哪些知识、有哪些知识必须沉淀，然后将知识的输入输出融入到业务过程中去；将客户、项目、知识、团队在项目过程中有效协同，以流程、制度、文化为手段充分调动员工积极性，保证知识应用、知识沉淀的及时性，有效性step1(到2008年中)：让设计事业部员工熟悉基于IT系统的新工作方式；构建嘉兰图知识管理的基本框架，形成稳定的知识积累模式step2(到2008年底)：初步形成“乐于分享、积极沟通”的文化氛围，让核心员工主动、积极地参与到知识管理中来并扩散这种氛围step3(到2009年)：随着应用状况的深入逐步植入专家社区、知识挖掘、知识搜索引擎等高端应用，以提高知识分享度,打造知识管理的整体框架,知识体系,知识管理组织,知识管理信息系统,知识管理流程,知识管理文化,(考核、激励、企业文化的支撑),构建知识管理平台,从始至终的知识转移项目应用及系统维护培训,实现客户信息管理包括客户数据库、沟通记录、销售线索管理,实现部分业务工作审批流程工作流灵活配置，便于维护,实现项目管理包括工作分配与指派、项目工作预警、阶段成果主管审批、项目总结,构建知识管理平台,搭建知识体系：知识积累、知识分享、知识应用、激发创意注重知识的复用,确定知识管理体系实施方法,确立战略性知识资产的内容,核心知识内容的界定和分类未来会和核心竞争力研究相结合,分析不同类型知识的管理策略,不同类型知识的管理优先级、管理措施和流程,制定符合公司业务发展的知识管理战略,分析公司知识管理现状、实现业务战略可能面临的挑战,知识管理的需求细化分步实施概要计划及风险管理计划,建立知识管理组织并正式启动项目,组织结构、责权划分；具体的知识管理项目计划知识管理思想和理念的宣导,建立知识管理体系,基于知识管理战略的知识管理方法、工具/技术，并进行管理工具选型建立知识管理的流程体系,实施知识管理系统,工具的开发、配置、培训与部署,评估实施效果,反馈实施效果评估以及业务战略变化,完成初步实施后每月做一次全面检讨,十六步搭建知识管理体系,梳理知识脉络、确立核心知识体系1、结合业务发展战略确定公司核心知识的分类、内容及相互关系2、建立核心知识的知识地图、知识树讨论核心知识体系的管理流程/制度3、从知识管理范围的8个方面入手，讨论各类知识的管理流程、制度；从目前的管理现状出发、结合业务发展要求，做管理差异分析，整理改善清单和建议的具体改善措施4、优化项目管理流程，让项目管理流程更利于知识的及时输出和保证知识输出的质量，便于知识的应用5、讨论对信息系统的业务需求6、制定具体的实施计划建立知识管理组织7、根据各类知识的特点和管理方法，建立配套的管理组织8、根据信息来源、知识加工渠道建立内外部知识专家网络部署信息系统9、基于对信息系统的业务需求、技术需求进行系统选型、商务沟通10、引进信息系统供应商启动系统实施工作11、回顾前期分析结果，根据系统供应商的专业意见调整12、确立管理流程、制度和对信息系统的需求13、配置/开发、初始化/安装信息系统并培训14、系统上线试运行试运行、持续优化15、每月一次检讨，持续优化16、检讨企业文化，制定企业文化支撑知识管理推行的配套措施,十六步建立知识管理体系,建立项目团队,确定范围,来源：加工知识所需要的信息来源形成：知识地图、知识树，知识加工/编码的方式、手段和工具，内容的模板化、标准化，质量控制流程存储：知识存在的形态(纸质或电子)、存储介质和位置、知识发布规范分享：分享/传播知识的形式、手段、途径/范围应用：知识应用的方法，隐性知识挖掘安全：保护公司的知识资产安全激励：对知识工作者加工/分享知识的激励、对知识应用的激励组织：管理知识的组织、知识专家网络,理念宣导,学习知识管理的概念、思想和一般方法统一对知识管理的认知,方式-项目组向管理层传递、管理层向员工尤其是核心员工传递；初期考虑以培训形式展开，后续以简报形式通过企业文化刊物在公司范围内宣导,K=(P+I)S,优化项目管理体系,PMI体系,最佳实践,目标：建立面向知识管理、面向客户价值的项目管理流程体系,选型,选择标准,界面,界面友好、清晰，易操作,知识管理,知识地图直观，便于查询知识共享机制灵活、方便知识安全性控制严格,项目管理,可配置的项目模板、结点控制及配置相应的考核等可根据项目类型灵活编排项目计划，且可监控资源状况知识管理和项目管理的紧密结合度,客户管理,客户关系管理与项目管理、知识管理的协同销售线索（潜在客户、销售线索状态及丢单总结等）客户信息（基础资料、沟通等）,其他,供应商方法论及成功案例二次开发的难易程度,KM项目的工作思路,业务流程,业务流程框架业务KM总图设计业务KM流程分解流程间的协同,知识体系,文档分类体系文档的目录分类文档与其他业务模块的关联性文档的多纬度属性,管理配套,保证系统运行的管理规范知识输出与流程关键节点绑定待办事项效率排名管理报表,流程细分流程流转步骤流程操作中需要使用到的知识流程操作中需要沉淀的知识各个知识点使用的模板内容,权限体系谁有权力创建谁可以查看和编辑谁有权限设置共享规则,保证业务运行的管理规范项目团队在KM中的角色和任务项目总结制度客户沟通制度销售线索管理制度,绩效销售人员对资源调用的考核项目组成员输出文档质量的考核,规范命名规范内容模板规范审批规范,IT落地,整个系统设计关注业务过程中的知识沉淀和应用，以流程做为主要线索，同时在一定程度上帮助业务人员提高工作效率和质量，从而保证他们参与知识管理的热情,实施-数据准备及培训,试运行前一个月准备各业务模块的基础数据，包括客户、项目及设计资源等；人力资源的信息归整及统一接口；从项目启动到上线，持续进行概念宣导；针对管理层集中培训及理念沟通；培训业务骨干，由业务骨干负责各业务模块的培训；关键用户集中培训；顾问与知识管理项目组成员的知识转移培训；,知识管理不是一个IT系统，它是文化、流程、组织、信息系统所构成的一个体系,实施-试运行阶段,针对各业务模块进行集中性培训及跟踪使用；挑选各业务部门骨干进行UAT，仿真业务数据进行反复演练确保核心流程的畅通；保持持续的理论性及概念性宣导；对使用中出现的异常进行文档管理；开发人员对试用中的报表及模板的2次开发必须熟练掌握，并对风险进行分析及控制。,实施-上线阶段,采取先重点再局部的策略，选取业务重头“设计事业部”先紧密铺点；取消所有纸面单据，遇到特殊情况采取先做事后补单的方式；要求各关键节点必须有知识的输入、输出，达到知识管理系统知识共享思想的目的；信息技术部采取专人负责的方式，分模块到业务现场与业务部门共同处理、协调上线初始遇到的问题及困难；开发人员针对管理层的管理需要，定制开发分析管理报表，并不断完善。,关于变革风险的思考,流程作业的规范化(包括业务流程和知识管理流程)对于公司现状来说，会带来不小的冲击。它的落地和推动很大程度上依赖于管理团队的执行能力，这是影响知识管理执行情况的关键因素之一-知识管理的负责人将持续跟踪各部门推行情况，并定期提交情况报告；配合知识管理负责人，各部分负责人要制定自己的知识管理计划并主导执行-控制节奏，分布实施相对于现状而言，知识管理的实施在短时间内可能增加员工的工作负担，影响部分项目的进度-各部门必须加强和员工的沟通及督导、做好项目资源配置计划；知识管理组织会同人力资源必须加强培训、宣导，做好沟通工作,对于设计事业部来说，项目管理流程和员工的工作方式都可能出现一些变化，可能招致一段时间内的一些不解和消极抵触，影响部分员工的工作士气，有流失风险-知识管理组织以及设计事业部管理层必须对此保持高度敏感，做好员工的沟通和培训工作；同时事业部内部必须建立奖惩考核制度以实现一定程度的优胜劣汰和思想、行动的统一性知识管理的成功实施有赖于长期的、充分的资源投入，尤其是人员和资金方面的投入-一方面在资源投入让提前做好规划和沟通，另一方面要动态跟踪实施效果并及时调整实施节奏和策略以保证投入的风险得到有效控制,关于变革风险的思考,目录,第一部分,企业现状,第二部分,知识管理体系建设的基本过程,第三部分,主要成果,第四部分,其他,知识转化,日常业务流程：客户关系管理、项目管理,隐性知识：员工的经验教训总结、项目过程中的知识交流,显性知识：专业技术资料、操作手册,流程管道知识活水流程本身包含了知识管理的思想各业务环节的操作规范，操作规范的载体是各个工作表单,知识管理应用需要一定的约束性，以保证知识的及时借鉴、沉淀时间触发，催办机制事件触发，工作流触发、控制机制管理看板，通过管控手段推行知识管理KPI，将知识管理纳入到KPI考核体系中组织设计，通过设置专门的岗位（或定义部分人员的岗位职责），来实现知识管理机制在整个公司的有力推行,客户关系管理解决的问题、价值、实施风险,客户资料信息完整、翔实,划分客户类别，便于统计分析,登记客户来源，便于评估各种市场渠道的效能，调整市场策略,对客户的内部审批程序作出预判,管理联系人个性化的信息，提供个性化客户服务,可对客户登记多个联系人的信息,客户分级管理,及时记录和跟踪销售线索,对销售线索所处的阶段进行判断,不管是成功签单、还是丢单，都要及时对跟进结果作出总结，供公司在管理改进方面参考,对客户的需求、及目前销售线索的状态作出描述,有竞争对手么？,及时登记客户沟通中的重要信息，快速响应客户投诉,及时登记与客户沟通的重要信息,第一责任人及时处理，快速响应客户投诉,不同的客户级别，不同层面的人员负责跟进,我们还设置了在外部网站的客户沟通界面接口，将阶段性工作提醒、项目进度等信息及时发布给客户，并将客户的反馈意见传递回我们的信息系统,项目管理解决的问题、价值、实施风险,项目卡片统一维护项目基础信息，项目组成员可同步共享信息,项目卡片上有相关项目指引文件及知识地图，供项目组借鉴参考,可以通过设置是否过程共享，保证项目外人员可以借鉴、参考本项目的知识,项目注意事项，看法建议等以提醒项目团队成员,项目经理在立项时可以对有借鉴意义的历史项目文档做关联，同时组织负责人通过审批来管控,项目过程中的互动交流,项目分级管理，与客户价值管理对接,管理项目计划的同时，也可预设子任务的输入输出文档,可根据实际需要调整的项目计划,可强制预设每个子任务的输入、输出文档,项目经理可对子任务的执行做出要求,提供可借鉴的文档，供项目成员参考,任务总结,及时记录和跟踪项目中出现的问题,登记问题类别和发生阶段，利于事后分析,及时对问题作出应对方案，可供后续项目或项目环节参考,记录问题对项目造成的影响,相关人员及时处理项目问题，避免造成更大的影响,将项目健康状态应用到系统中,红：项目状况出现如下任一子项，项目即转入红色状态；项目实际节点进度比计划进度拖延：手机项目拖延2天以上；非手机项目3天以上；不论项目级别，因设计问题导致重大修模（修模天数5天以上或需要修模费用）；不论项目级别，因设计问题导致本项目客户要求索赔；对于有预付款的项目，ID一次提交没有通过；对于S级项目，ID一次提交没有通过；S级项目，客户投诉到事业部总经理处的项目。黄：项目状况出现如下任一子项，项目即转入黄色状态项目实际节点进度比计划进度拖延：手机项目拖延2天以内；非手机项目3天以内；不论项目级别，项目出现质量方面的投诉；对于无预付款的项目（不含A级项目），ID一次提交没有通过。绿：项目时间进度符合进度计划要求，项目无质量问题，无客户投诉。,出现项目问题、项目投诉，系统自动将项目健康状态进行更改，高层可以根据健康标识掌控项目状况,项目结束时，项目经理需及时组织项目成员进行项目总结，并完成项目知识地图，从而实现知识沉淀（1）,按标准模板及时整理项目中的知识，避免知识进下水道,项目经理的直接上级对项目知识地图的完成情况进行评价,项目结束时，项目经理需及时组织项目成员进行项目总结，并完成项目知识地图，从而实现知识沉淀（2）,Sample,设计师相关系统功能解决的问题、价值、实施风险,简化设计师的系统作业，鼓励他们把主要精力放在借鉴和创新上,在看板上可直接查看到自己的到期或已延期的任务,设计师可将任务完成过程中的总结心得及时记录下来，防止项目过程中的知识经验进下水道,设计师主动将输出文档上传至系统，如没完成预设输出文档，任务状态不会结束,作为项目成员，可查看项目卡片，了解项目最新动态,及时了解项目问题、建议及重要沟通内容,还可查询到客户沟通内容、项目变更情况,可在项目卡片上查看项目看法和建议,高层看板解决的问题、价值、实施风险,目录,第一部分,企业现状,第二部分,知识