角色认知能力培训PPT演示课件

1,角色认知能力培训提纲,2,角色认知能力是组织核心能力的来源之一角色认知错位会阻碍个人和组织的发展经理人角色有多维性、多层性，容易出现认知错误角色认知能力可以通过培训而迅速提升,为什么要进行经理人角色认知能力的培训？,3,第一章经理人角色特征与对组织的影响第二章初级经理角色认知与管理技能第三章中级经理角色认知与管理技能第四章高级经理角色认知与管理技能,培训内容,4,经理人角色的多维性经理人角色的层次性优秀经理人是企业竞争力的核心通过提升经理人的认知能力提升组织核心竞争力,第一章经理人角色特征,5,第一节经理人角色的多维性,共有10种角色,管理决策方面的角色：1、企业家2、问题、故障解决者3、资源分配者4、仲裁者与谈判者人际关系方面的角色：5、领导者6、名义首脑7、人际关系网络的创建者信息传递方面的角色：8、信息接受者9、信息传递者10、新闻发言人,6,第二节经理人角色的层次性,报告链,指挥链,7,第三节优秀经理人是企业竞争力的核心,企业核心竞争优势建立的基点,人力资源自然资源资金专有技术知名品牌业界声誉经理人,8,各种优势基点要通过经理人转换成竞争优势,人力资源自然资源资金专有技术知名品牌业界声誉,经理人,竞争力,这种途径是不可能实现的！,9,合适的经理人对组织发展的重要性日益显现，是优化配置组织资源、构建组织竞争优势的组织者和承担者，在一定程度上，优秀的经理人就代表着组织的竞争力。但经理人能否成为合适的经理人却并非易事，这里的关键是要找准角色定位。不同层级的经理，要承担不同的角色职能，管理层级发生变化，角色职能也必然发生变化。经理人要在自己的职业生涯通路中适应这种变化，在角色转换中实现成功转型。经理人能否成功进行角色转换，有三个关键方面起决定作用：树立与角色相匹配的工作价值观，清楚相应角色的工作职责，锻炼超强的个人管理能力尤其是时间管理能力。,第四节提升经理人的角色认知能力来提升组织竞争力,10,初级经理角色定位初级经理的角色要求-确立工作价值观初级经理的角色要求-明确工作职责初级经理必须达到的角色要求-合理分配时间成功实现由管理自己向初级经理的角色转变初级经理角色转换不力的迹象如何成为一个受欢迎的初级经理案例比较与借鉴,第二章初级经理角色认知与管理技能,11,第一节初级经理角色定位,初级经理,如何加强与同级的关系？,如何协调与上级关系？,作为上司，我该如何对待下属？,12,第一节初级经理角色定位,作为上级的初级经理角色,教练,绩效伙伴,领导者,13,一、作为上级的初级经理的角色领导者初级经理要清楚岗位职责和目标，并有效组织下属，激励下属不断提升工作效率，努力实现目标，发挥自身的影响力，把部门凝聚成一支有战斗力的团队。教练初级经理要在工作中对下属进行指导、训练和帮助，确保员工把工作做到最好，对所在团队的利益负责。调查表明，员工的工作能力是在直接上级的训练中得的。绩效伙伴初级经理人与下属的绩效是相互依赖得以实现的。这要求初级经理人不能在下属面前以居高临下的姿态出现，而是要以一种平等协商的态度与下属进行沟通，帮助下属提升绩效。初级经理人由普通员工晋升而来，刚做上级的角色转变是其面临的最大困难。初级经理人要时刻注重自己的言谈举止及处事态度，只有这样才能在下属当中成功树立威信，有利于日后对下属的管理。,第一节初级经理角色定位,14,二、作为下级的初级经理角色1、“替身”或“职务代理人”初级经理人做为组织管理层的底层，肯定是其上级的下级。在管理职能上，其主要角色功能是充当上级经理的“替身”或“职务代理人”。初级经理人作为职务代理人，受命于上级经理，对上级负责，必须在本职范围内坚决执行上司做出的各项决定2、执行者作为下级，初级经理坚决执行上级交办的任务是本职，在这层角色关系中主要涉及正确理解任务重要性，如何有效完成任务，以及怎样正确处理与上级经理的关系。其中处理好与上级经理关系是关键。上级对你的看法对你将来在公司的发展前途有重要影响，为此大家都希望能与上司关系融洽。那么，为了更好地与上级建立良好关系，初级经理人必须要对上级有深入的了解。比如上司喜欢事必躬亲吗？上司喜欢书面汇报还是口头汇报？上司喜欢灵活性的计划吗？你准确领悟了上司的意图吗？你是否按他希望的方式行事呢？,第一节初级经理角色定位,15,三、作为同事的初级经理与相关部门建立“共同目的”的协作关系避免诱发对方“竞争”的心理采用“合作式竞争”的工作方式,第一节初级经理角色定位,16,第二节初级经理的角色要求-确立工作价值观,初级经理人价值观应从个体贡献者的价值观转变到初级经理的价值观。个体贡献者价值观：通过个人能力完成工作；高质量的技术或专业工作；接受公司的价值观。,初级经理价值观：从“正确地做事”到“做正确的事”；通过他人完成工作；管理工作和纪律；建立社会联系；关注下属员工的成功。,17,科学制订工作计划并采取有效措施实施监控：科学的计划才能保证做正确的事。多元化管理员工以支持部门既定目标的实现：员工思想决定管理方法，管理方法影响员工的态度。多样化激励员工并重视沟通建设：学会“倾听”。准确衡量员工绩效以正确评价员工：制定科学的绩效考核指标。合理解决冲突：采用权衡折中的方式。,第三节初级经理的角色要求-明确工作职责,18,初级经理要想实现角色定位，必须合理安排时间制订工作计划与工作目标。记录并提拔合适的员工。建立沟通机制并正确沟通。指导并培训下属员工。学习管理技能。,第四节初级经理必须达到的角色要求-合理分配时间,19,初级经理角色转换的方面和具体内容：身份从个体贡献者转换为管理者工作重点从做业务到做管理工作方式从个性化到组织化人际关系从感情关系到事业关系制定目标从个人目标到团队目标管理方式从自我管理到管理团队,第五节成功实现由管理自己向初级经理的角色转变,20,1、角色模糊和混乱充当同情者的角色固定角色的意识2、指导下属缺失将下属提出的问题看成是干扰改正下属错误而不是教他们如何正确工作拒绝同下属共同分享成功，对他们的问题和失败避而远之3、业绩管理不善4、执行困难委派工作困难一门心思只想把工作完成,第六节初级经理角色转换不力的迹象,21,尽快找准角色定位实现角色转换尽快提升自己理性开发人际关系,第七节如何成为一个受欢迎的初级经理,22,李军的失败：李军在深圳一家电子公司做了年的营销业务后获得晋升，首次成为一名项目领导者。到那时为止，他的职业记录是骄人的。他的聪明、他的凝聚力，以及他的决断力为他赢得了广泛的认可，也正因为如此，他获得了此次晋升。李军这次被委派去负责某一公司一个非常热门的新产品开发工作，其职责是协调一个来自市场策划、销售、研发和制造等职能部门的人员组成的团队工作。目标是成功地使该产品从研发阶段过渡到实际生产，同时监测此类产品的市场热门化程度，并最终成功地将这一产品推介到市场上。但李军从一开始就陷入了困境。他在营销方面的成功是由于他格外地注重细节方面。他习惯于利用权威性来进行管理，并通过电话来了解情况。他有一种强烈的控制欲望，并倾向于微观化管理。当他尝试通过不断地打电话来了解情况时，开始团队中的成员并没有说什么，但是不久之后，两个关键成员开始挑战他的学识和权威性。他们被刺痛了，因为李军太过于关注于他最了解的那个领域：整个开发过程中的营销部分。过于微观化地管理团队中负责营销业务的成员，使得他和他们之间疏远了。两个月后，李军又回到了营销部门，公司换了其他人来领导这个产品开发团队。,第八节案例比较与借鉴,23,中级经理角色定位中级经理的角色要求-确立工作价值观中级经理的角色要求-明确工作职责中级经理必须达到的角色要求-合理分配时间成功实现由初级经理向中级经理的角色转变中级经理角色转换不力的迹象如何成为一个受欢迎的中级经理案例比较与借鉴,第三章中级经理角色认知与管理技能,24,作为上级的中层经理应该扮演的角色：1、管理者2、游戏规则的制定者和维护者3、教练的角色作为上级的中级经理的典型角色错位：1、错位成“业务员”、“技术员”：中级经理忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动2、错位成“老好人”：有些中级经理往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好3、错位成“官僚”：有些中级经理认为我是“官”，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者“玩弄权术”，这些都是“官僚”做法。4、错位为个性化管理：很多企业中级经理的个性化管理很严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词，严重威胁到管理的权威。,第一节中级经理角色定位,25,作为下级的中层经理角色：是上级的替身，应该扮演好职务代理人的角色，对上司负责，维护公司的利益。作为下属维持公司的利益，不抱怨上级做出的决定，而是从自身找原因，扮演“被管理者”的角色作为下级的中级经理应遵循的原则：服从但不盲从到位而不越位尊重而不奉承作为下属的中级经理常见的角色错位：民意代表：应代表公司维护员工利益而不是代表员工维护员工利益。领主意识：用“被领导者”、“被管理者”的角色看问题，而不是“山大王”。自然人：作为中级经理应该只有“职务意见”，没有“个人意见”。,第一节中级经理角色定位,26,作为同事的中层经理角色：视同级的经理为内部客户，本着“顾客至上”的原则为同级部门服务内部客户原则的要点：其他经理与我是客户的关系，我们要为彼此服务其他中级经理是我的衣食父母从以本部门的需要为核心转向以内部客户为中心克服“客户陷阱”，努力使内部客户满意,第一节中级经理角色定位,27,正确理解与转达组织整体战略：从传达“部门经营战略”转到理解与分解“公司整体战略”。关注部门与下属经理成功：更多地关注下属经理管理技能的提升而不是过多地强调其个人业绩。正确处理部门与组织的关系：树立部门是为组织服务的观念，使组织创造的价值大于各部分之和。关注产品与服务的质量：从关注生产过程的质量到全面的质量管理。培养团队合作精神：建立自己的团队，发挥团队领袖的角色功能。重视顾客及员工满意度的提升：重视“内部客户满意”和“外部客户满意”，两个方面不可偏废。,第二节中级经理的角色要求-确立工作价值观,28,科学制定部门的经营战略及工作计划实施目标管理并协助下属分解目标合理授权协调部门内部与部门之间的关系挑选、指导下属经理激励下属经理和部门员工建设高绩效团队,第三节中级经理的角色要求-明确工作职责,29,第四节中级经理必须达到的角色要求-合理分配时间,中级经理时间分配,建立沟通机制定期与利益相关者沟通,处理各种类型的冲突,自身的创新学习,跟踪下属经理的工作成果,挑选、培训下属经理人,参加或主持组织及部门的日常会议,制定部门的工作目标和年度工作计划,30,制定部门的工作目标与年度工作计划：分清事情的轻重缓急，把重要且紧急的事情优先处理。参加或主持组织及部门的日常会议：注意主持会议技巧和会议的实际意义。挑选、培训下属经理：严格把关，及时指导。跟踪下属经理工作成果：跟踪重点、盯住关键。建立畅通的沟通机制并定期与利益相关者沟通：良好的沟通渠道是实现组织目标的保证，更可以节省时间成本。处理各种类型的冲突：鼓励建设性冲突、化解破坏性冲突。自身的创新学习：合理安排时间，不断学习提高。,第四节中级经理必须达到的角色要求-合理分配时间,31,管理对象由管理员工到管理下属经理管理边界由小团队到大部门目标达成由单纯地努力实现目标到制定、分解和监控目标实现工作重点由以项目运作为中心到以全局战略为中心,第五节成功实现由初级经理向中级经理的角色转变,32,忽视部门间的协调和合作忽略自己角色的多维性不注重培养下属经理部门与公司“两张皮”没有对下属经理授权不重视自己不熟悉或缺乏兴趣的工作,第六节中级经理角色转换不力的迹象,33,必须认清这一管理层次在企业中所处的地位，找准角色定位。掌握高超的沟通技能，因为中级经理在部门与组织、部门内外联系与协调中，沟通能力至关重要。自我成长，掌握处理复杂问题的能力，勇于迎接新的挑战。,第七节如何成为一个受欢迎的中级经理,34,黄雪觉得自己从来没有像现在这样失败过：一年前，黄雪因在销售主管职位上的优秀表现，被提升为销售部经理。一年中她没日没夜地努力，总算把队伍搭了起来，渠道建了起来，虽然眼前销售额并不理想，但她觉得责任并不完全在她。于是她向公司的老板抱怨：“销售额不理想不能都归咎于我们销售部，他们市场部做过几次有限的推广活动，但效果并不显著；产品质量不过关，返修率很高，而他们技术部门的改进措施一直拿不出来。我们能做的已经都做了。”老板听了她的话，一脸的严肃与沉默，只问了一句：“你们是谁？他们又是谁？你回去想想吧。”便叫她离开了办公室。得不到来自上面的肯定倒也罢了，自从上次到老板那里告状后，公司内其他部门对她的态度变得不冷不热。上次要预支一笔业务费用，财务经理拖了好几天，硬说是没有提前打招呼，手里没钱，等等。于是作为还击，她也为财务部制造了不少的麻烦，每次财务部来要单据她都命令下属拖延，造成公司几个月的月末都不能准时报账。但是，最令她伤心的是她没想到这么快就“后院起火”了。销售部的几个人虽然不是她亲手招过来的，但她自认对他们并不差，几乎每周她都要找时间和他们一起吃饭，当然每次都是她请客，把他们真正看成是自己人。下属在工作中遇到难题，她总是自己将工作承担下来，挤出时间去完成。她不敢说自己是最好的老板，但她敢拍着胸脯说自己没有过一丝恶意。当然，她知道销售部的姑娘小伙们都各怀心事，也都对她有意见：于芳因为几次例会迟到被她骂过；张蒙蒙因为年底涨薪级别最低而对她意见大极了，尽管她解释过那次调薪的最后分数并不是她单独决定的；刘玉活泼机灵，她比较喜欢，甚至带他访过几个重要客户，上次黄雪还为了他在报销的事情上松过一次手，但是他好像并不领情。最近，销售部几个人总是背着她嘀嘀咕咕，甚至还去过老板办公室！终于，一天上午老板把她叫去了，告诉她，她的部门里的人一致投诉她，认为她“不适任合销售经理”的工作。黄雪知道自己早晚有一天要离职，觉得自己的状况真是糟透了，上不被老板信，下不被员工拥戴，其他部门同事她也没摆平。,第八节案例比较与借鉴,35,高级经理角色定位高级经理的角色要求-确立工作价值观高级经理的角色要求-明确工作职责高级经理必须达到的角色要求-合理分配时间成功实现由中级经理向高级经理的角色转变高级经理角色转换不力的迹象如何成为一个受欢迎的高级经理案例比较与借鉴,第四章高级经理角色认知与管理技能,36,第一节高级经理角色定位,一军之成败在于帅，企业之兴衰在于高层经理。高层经理要为一个庞大的群体负责，处于比其他任何层次的经理都广大的群体关注之下，在这一领导层次上，更容不得犯错误。,管理名言管理者好比是交响乐队的指挥，通过他的努力、想象和指挥，使单个乐队融合为一幕精彩的音乐表演。德鲁克,37,第一节高级经理角色定位,一、自主管理的高级经理角色：决策者；企业文化建设者；规则制定者；教练；外部关系创立和维护者。,自主管理的高级经理,决策者,企业文化建设者,规则制定者,教练,外部关系创立者和维护者,38,二、作为下级的高级经理角色定位1、角色：替身，代理人代表公司、代表首席执行官从首席执行官角度考虑问题2、作为下级的高级经理常犯的角色错误有：充当中级经理的代言人：就是事事从部门利益出发，为部门经理考虑，而不顾自身应该代表公司的角色定位。与首席执行官对立：有些副总裁处处为难自己的顶头上司，想要显示自己比他更有能力，或者不与首席执行官沟通便擅自出台政策，或者拆台、拉小团队。,第一节高级经理角色定位,39,三、作为同事的高级经理1、作为同事的高级经理彼此之间的角色定位应该是相互支持、协调、服务、合作关系。2、作为同事的高级经理常见的角色错误是恶性竞争：作为同事的高级经理之间出现竞争是正常的，他们比着把自己的职责做好，希望自己所管辖的职能部门业绩最佳，这是良性的竞争。恶性竞争则是他们之间为了自己所管辖部门的利益相互“拆台”、不合作、不配合。这是典型的角色错误。,第一节高级经理角色定位,40,设计组织的共同愿景和核心价值观确立组织的文化和经营理念塑造和维护组织形象平衡组织各方利益重视客户、员工满意度的提升重视下属经理人的成功完善组织制度清晰和培育组织核心竞争力,第二节高级经理的角色要求-确立工作价值观,41,制定实现组织目标的总体战略。传达组织战略并指导部门经理制定部门战略和目标。监督、控制部门战略执行情况。培育与管理组织核心竞争力。规范组织文化并根据组织变化实施变革。建立健全各项管理制度。汇集和分配组织资源，建立并维持组织的关系网。评价、考核、选拔中级经理。指导、培训下属经理。授权给下属经理。建立和完善组织沟通机制并定期与下属经理和员工沟通。协调并仲裁组织各部门及人员之间的冲突。处理紧急重大事件。创建学习型组织，支持高绩效团队建设。,第三节高级经理的角色要求-明确工作职责,42,组织并参加组织的战略性会议和日常会议。研究影响组织发展的关键影响因素并适时修正目标。畅通沟通渠道与各级人员沟通。考核、评价、选拔下属经理。指导、培训下属经理。注重组织发展外部关系的协调。安排好提高自身能力的学习时间。协调事业和家庭之间的平衡。,第四节高级经理必须达到的角色要求-合理分配时间,43,从关注战术性管理到关注战略性管理：战术性管理和战略性管理是截然不同的，这就好比在战争时期打仗一样，战略是总指挥，战术则是具体到某次战役中所采取的具体作战方法。战略高于战术，战术服务于战略。由组织规则的执行者向制定者转变：根据公司具体情况，制定有针对性的规则；与员工沟通，听取他们的意见和建议；自身不断充电，学习相关知识和技能。运筹帷幄，进行科学决策：高级经理要做到运筹帷幄、科学决策，必须做到：优化知识结构，避免决策随意性；加强情商教育，保持健康心态；加强思维锻炼，克服惰性。提升领导力与执行力：高级经理要想提升领导力需要从提升个人魅力和决策水平两方面入手。提升执行力则要建立完善的规章制度和严明的纪律，确保执行力的实施；形成良好的领导风格，强化执行力；加强组织内沟通机制的建设，提升执行力；不断提高员工的素质，建设好提升执行力