房地产策划-开发商的企业转型PPT演示课件

今天市场已经完全不同了，以前的成功靠着土地增值；现在,资源的优势已经让位于管理能力和专业能力的优势了。我们必须跟着市场变，完成企业转型。,房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候“坐地生财”；市场不好时，一筹莫展。,开发商的企业转型：提升三条管理线,企业转型就是改变盈利模式。房地产行业中，开发商大致有两种盈利模式：一种是作生意；一种是作企业。,作生意，则是利用关系运作土地，利用土地运作资金，利用资金开发产品去赚钱，作一把算一把。,作企业，就是立足于市场，建立一套现代企业的管理机制、业务流程和规范，靠企业的专业能力发展。,市场化：转变盈利模式，按照市场的要求配置专业管理资源。规范化：建立精细化的管理平台，用制度规避市场风险。专业化：提高企业专业化运作能力，拓展项目的盈利空间。,开发商如何作企业?不能仅靠资源赚钱，还要靠项目运作能力赚钱在二级市场赚钱:三个建议：市场化、规范化、专业化。,市场化、规范化、专业化的依托:开发商企业的三条管理线。,资源配置,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,客户管理,架构管理,计划管理,成本管理,执行力管理,营销外包,工程外包,设计外包,策划外包,产品定位,产品实现,产品生产,产品设计,客户开发,产出控制,投入控制,运营监管,组织管控管理链挖潜,项目管理价值链增效,外包管理供应链借力,房地产开发企业专业化运营体系,管理能力,管理+专业,专业能力,案例：万科的两次扩张：万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是彻底失败。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。,在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。,没有任何行业比房地产行业的客户关系更紧张了。有人充满仇视地煽动：房地产已成为洗劫民众财富、制造社会不公、破坏社会稳定、为广大民众最“深恶痛绝”的“恶”行业。在一次最受尊重的职业评选中，开发商被评为倒数第二。在2009年诚信度调查中，开发商被列为倒数第一。,在房地产市场买方与卖方的角力中，买方将取得胜利。这种胜利颠覆了产品型企业基础，孕育了客户型企业的机遇。走向客户的6W2003年,今天，这个预言正在被以万科为首的优秀开发商实践着,2006年，万科提出了第二次专业化，其核心就是进一步提出改变企业运营方式，将以项目为核心的运营模式转向以客户为中心的运营模式。,崭新的营销方式,由于客户导向型赢利模式的转变，万科的销售系统已经打破传统的、叫卖式营销的一统天下。老客户已经成为万科业绩增长的强大动力：,盖洛普进行的05年满意度调查显示，平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘，实际成交率为20.4%。摘自万科05年年报,2006年相关数据继续提升，平均每个老客户向6.41人推荐了万科楼盘，实际成交率为23.7。摘自万科06年年报,09年年报表示，委托盖洛普作的客户满意度调查，相关数字有所提升。万科的客户服务系统实际上已经成为公司的第二套销售系统，日益发挥着重要作用。,一、组织管控专业化管理链挖潜,二、项目管理专业化价值链增效,三、外包管理专业化供应链借力,提升开发商的管控系统，要从粗放管理转化到精细化管理，要解决四个基本问题：,专业化的资源配置：管好人员,专业化的系统运营：管好任务,专业化的投入控制：管好投入,专业化的产出控制：管好产出,架构管理,执行力管理,成本管理,计划管理,一、组织管控专业化管理链管理能力挖潜,架构管理,企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。,管理架构诠释着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此，大多数开发商的管理架构都存在着这样那样的问题。,在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）,要好！,要多,要省！,要快！,多快好省？天方夜谈！,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第一、冲突型管理架构表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。,设计变更！,样板间！,又超了！,图纸错了！,三个和尚没水喝,设计部经理,成本部经理,总经理,销售部经理,工程部经理,第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。,问题出在什么地方？几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。,传统的地产公司管理架构,为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。,问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。企业架构要解决的核心问题是分工与组合。企业性质不同，架构强调的重心不同。生产型企业的架构强调分工，以分工划分部门，注重专业与过程；服务型企业的架构强调组合，以职能划分部门，注重协作与结果。,开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。,开发商架构管理,权限系统,责任系统,任务系统,职能系统,管理架构,开发职能梳理,开发职能组合,部门分工,岗位职责,工作权限,职务关系规定,部门职能细分,部门工作接口,岗位责任细分,权限系统,审批流程,重大事项决策,管理的目标：整体大于部分之合,根据公布的数据，帕尔迪的周转率为1.13倍，万科的周转率为0.56，上市开发商平均周转率为0.3，而一些开发商的周转率只有0.2左右。假定它们利润率都是25%，但年投资回报率却大相径庭。,28%,14%,7.5%,5%,年回报率,帕尔迪万科上市公司部分公司,计划管理,项目开发的效益（投资回报率），主要取决于销售利润率与资产周转率。而后者主要取决于计划管理能力。,开发企业的计划管理是项目运营的主要管理手段。计划管理有四个方面的意义：,1、运营系统的构建房地产开发工作头绪繁杂，接口千头万绪，只有通过计划，才能将这些工作构建成一个系统，使之能够顺畅运转,协调配合，并防范系统性风险。,2、目标管理的基础大部分开发企业仍没有摆脱人盯人的原始管理方式，既使管理人员劳累不堪，也使管理顾此失彼。只有通过计划，才能奠定目标管理的基础，使每个人主动的工作。,3、工作进度的管理房地产开发周期长，周转慢，只有通过计划，才能加强各项工作的进度管理，提高项目周转速度和资金使用的效率。,4、绩效考核的标准只有将计划作为绩效考核的标准，考核的指标才可能量化。,很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划管理能力；实际上，第二个原因更重要。,计划考核,计划监控,计划编制,计划系统,一级计划,三级计划,计划执行,计划节点层级,计划工作周期,计划调整,成果考核,绩效管理,四级计划,二级计划,开发商计划管理,计划监控,战略规划,35年发展计划,项目及部门月度计划,项目开发计划,成本计划,销售计划,资金计划,管理计划,年度经营计划指标,计划系统,设计计划,工程计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,一级计划,二级计划,三级计划,四级计划,计划编制,项目策划,外包选择,客户定位,目标客户,市场调查,签订合同,工作任务书,外包方考察,需求分析,价格定位,产品研发,（总经理控制：一级节点1020）,（计划部门控制：二级节点80120）,（部门控制：三级节点400600）,一、计划节点层级,标准工作周期案例1（设计阶段）,二、工作周期控制,标准工作周期案例2（项目总周期）,公司计划的执行与监控,部门月度工作计划,月度经营计划会议计划平衡、计划评审,确认部门月度计划,部门计划半月报,半月计划例会研究问题,确认下半月计划,部门经理月报,业务督办单,公司月度通报,执行,执行,前几年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节成本管理。,随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。,权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。,成本管理,一位设计院负责人这样说，大多数设计师，在设计前期主要关注建筑风格，建筑形式；在设计中期主要关注建筑的功能关系、空间关系；设计的后期主要关注建筑是否满足规范要求，图纸能否通过政府相关部门的审查。设计师们基本不关心经济概念。,为什么设计中有这么大的浪费？,成本核算,成本控制,成本管理,价值,管理,花多少，算多少,少花点，少算点,算多少，花多少,房地产开发企业成本管理的三个阶段,方案优化,价值工程,图纸优化,成本管理系统,开发商的成本管理,目标成本的确立,动态成本的控制,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,物业移交,项目决算,成本考核与总结,挣下来的是钱，省下来的也是钱。,土地成本,建筑工程费,开发前期费,安装工程费,社区管网费,室外环境费,社区配套费,开发间接费,期间费用,目标成本,责任成本,成本总结,成本考核,项目决策,项目策划,规划设计,成本估算,成本测算,成本概算,施工图预算,初步设计,施工图设计,造价成本,项目成本,土地成本,成本控制指导书,项目获取,成本建议,成本建议,目标成本的确立,优化评审,优化评审,前期管理,工程管理,销售管理,物业移交,动态成本的控制,成本考核与总结,成本控制指导书,工程采购,设计变更,甲供材采购,现场签证,进度款支付,销售费用,销售设施费,客户服务费,工程结算,项目结算,成本考核,动态成本控制,期间管理,管理费用,财务费用,税务管理,报建费用,勘查设计费,三通一平费,项目决算,执行力管理,然而，团队执行力的管理，经常是高管们头痛的问题。员工为什么没有老板操心？道理很简单：老板的收入与结果挂钩，而员工收入仅仅与过程挂钩。因此，解决执行力问题的根本方法就是实施绩效管理，让员工的收入也与结果挂钩。,管理学中有句名言：一个正确的决策会被糟糕的执行所毁灭，一个错误的决策会被优秀的执行所挽救。因此，要保证项目的产出，必须解决团队执行力问题。,绩效考核的两个基本前提：1、计划管理的完善2、薪酬体系的配合,绩效管理体系包括二部分内容：1、项目绩效考核：强化项目经营管理指标落实到操作层面，使每个人的利益与项目效益相关。考核结果与年终奖金总额挂钩；2、月度计划考核：配合公司计划管理体系的实施，对部门及员工工作目标、工作计划完成情况进行月度考核，每季度综合考评，考核结果与绩效工资挂钩。,执行力管理的核心是绩效管理。绩效管理的基本原理是利益驱动，基本原则是量化、透明、公平。,项目奖励基金年度提取,项目奖励基金提取比例,项目考核,项目绩效考核流程:,项目绩效考核,项目业绩分享目标值,员工年度奖金的分配,部门及部门经理奖励基金的分配,高管奖励基金的分配,二次分配（分蛋糕）,一次分配(切蛋糕),示例：一次分配(切蛋糕)关键因素：经营业绩、员工市场价值、项目考核,项目经营收入：1亿。员工市场价值：200万/年项目周期：3年，项目周期员工总市场价值：200万3=600万假定按员工市场价值的1/3提取项目绩效奖金：600万/3=200万项目分享目标值：200万/10000万=2%,项目业绩分享目标值,项目考核,假定项目实际收入12000万，项目绩效考核：90分项目绩效奖金：12000万2%90%=216万,项目奖励基金提取,第一年：200/370%=46.7万；第二年：200/370%=46.7万；第三年：216万-46.7万-46.7万=122.6万,示例：二次分配示例(分蛋糕)关键因素：市场价值，绩效考核,高管奖励基金的分配,第二年项目绩效奖金：46.7万高管工资比重：52%高管应分奖金：46.7万52%=24.3万,月度计划考核的三个建议：1、考核指标量化2、零和原则3、多元主体考核,月度计划考核：,需要强调