企业知识管理讲座.ppt

企业知识管理讲座,2007.5.10,企业知识管理的发展背景知识的类别和特点企业管理中的知识管理项目管理过程中的知识管理国外企业知识管理案例分析中企开源信息技术有限公司的知识管理,知识管理的发展背景,自动化技术管理,信息资源管理,竞争分析和情报,战略信息管理,知识管理,20世纪60-70年代,70-80初,80年代,90年代,21世纪,知识管理产生的背景,1996年经合组织（OECD）年度报告以知识为基础的经济提出知识经济的概念1997年，知识管理国际联盟在美国成立，会员有来自IBM、惠普、施乐等46个国际大公司和机构的200多人1997年，英国出版了第一种知识管理专业期刊：JournalofKnowledgeManagement1998年，世界银行发表了题为“知识促进发展”的年度报告，标志着以知识为基础的发展战略全面形成1999年，美国有80%的企业已经或正式实施知识管理计划2000年被确认为知识管理年,知识管理产生的背景,调查中认为企业知识管理发挥“绝对重要”和重要作用的方面提高企业竞争优势（79%）提高市场份额（75%）提高客户注意力（72%）员工发展（57%）产品改进（64%）增加收入及利润（63%）,知识管理产生的背景,自1998年，美国Teleos和KNOWNetwork开始共同主办“最受推崇的知识型企业（MostAdmiredKnowledgeEnterprises)的调查研究，每年一次，公布结果，以便为知识型企业提供一个可借鉴的标准，并推出那些以创造、分享、应用知识而成为新经济领导型的企业,知识管理产生的背景,MAKE评选标准在创造适应需要的知识型文化环境方面的努力高层管理人员对知识管理的支持和认可程度开发和提供知识型产品或服务的能力最大限度地发挥公司智力资本价值的成就在创造促进知识共享环境方面的措施是否已经形成可持续学习的文化能否管好客户知识，从而增加客户忠诚度通过实施知识管理以使股东获益,知识管理产生的背景,埃森哲苹果计算机公司BHPBilliton（澳）巴克曼实验室戴尔公司安永公司（美）Fluor（美）Google惠普公司本田汽车公司,麦肯锡公司微软公司NovoNordisk（丹麦）普华永道（美）三星集团索尼公司TataGroup（印度）3M（美）丰田汽车公司Unilever（德）,2006年全球MAKE大奖得主名单,美国12，日本3，韩国1，印度1，德国1，丹麦1，澳大利亚1，,BHPBilliton(Australia)佳能Canon(Japan)本田HondaMotor(Japan)Infosys科技有限公司InfosysTechnologies(India)LG电子LGElectronics(S.Korea)尼康汽车公司NissanMotor(Japan)浦项钢铁POSCO(S.Korea)三星综合技术研究院SamsungAdvancedInstituteofTechnology(S.Korea)三星SDSSamsungSDSS.Korea)萨蒂扬软件技术有限公司SatyamComputerServices(India)索尼Sony(Japan)Tata资讯顾问公司TataConsultancyServices(India)Tata钢铁公司TataSteel(India)丰田汽车Toyota(Japan)UnileverIndonesia(Indonesia)威普罗公司WiproTechnologies(India)在评出的16家企业中，澳大利亚1家，印度5家，印度尼西亚1家，日本5家，韩国4家。,2006年获亚洲MAKE奖的企业,知识管理产生的背景,90年代以来国际上发表的著作：Knowhow团队86卡尔-爱立克-斯威比管理Knowhow团队87卡尔-爱立克-斯威比知识管理90卡尔-爱立克-斯威比知识管理功能93卡尔-维格后资本主义社会论93彼得-德鲁克创造知识的公司95野中郁次郎知识管理模型95卡尔-维格知识的进化98VernaAllee21世纪的管理挑战99彼得-德鲁克第五项修炼2001彼得-圣吉变革之舞2001彼得-圣吉以人为本的知识管理2004卡尔-维格,知识的类别和特点,企业知识管理的发展背景知识的类别和特点企业管理中的知识管理项目管理过程中的知识管理国外企业知识管理案例分析研发部知识管理切入点思考,知识的类别和特点,知识的定义知识是通过实践、研究、联系或调查获得的关于事物的事实和状态的认识，是对科学、艺术或技术的理解，是人类获得的关于真理和原理的认识的总和。总之，知识是人类积累的关于自然和社会的认识和经验的总和。1997年版韦伯斯特(Webster)词典知识是人们在认识世界、改造世界中所获得的认知、概括积累经验的总和。,知识的类别和特点,数据,信息,知识（情报）,知识积累（创新）,基本元素,+语境,+知识,用于企业运营的智慧,数据、信息、知识、智慧的关系,知识的类别和特点,知识的分类显性知识-隐性知识理论知识-实践知识个人知识-集体知识,书本知识实践经验社会关系,知识的类别和特点,经合组织（OECD）1996年年度报告以知识为基础的经济中把知识分为四类：KnowWhatKnowWhyKnowHowKnowwhoKnowWhenKnowWhereKnowwith,显性,隐性,知识的类别和特点,显性知识,知识的类别和特点,隐性知识,知识的类别和特点,知觉,筛选,对比辨认,决策,反应执行,心智模式（长期记忆）,指导,互助,指导,经验的反馈,知识的类别和特点,隐性知识提出的意义是信息管理的重要发展隐性知识和显性知识互相依靠搭建有利于两种知识转化的流动平台扩展了知识的边界将知识管理扩大到人与人之间、人与社会之间、人与信息之间以人为核心的管理思想，将与人发生联系的各类活动和知识都纳入知识管理的范畴,知识的类别和特点,个体隐性知识源于个人的经历根植于个人的内心世界体现在个人行为、世界观、价值观和感情之中相对主观、非结构化，难以传播对解决现实问题和突发性问题具有很重要价值个人知识的五大要素（技、经、认、感、信）,知识的类别和特点,集体隐性知识集体成员长期以来共同经历的研发、生产、销售过程、事件、心理和认知体验构成的根植于长期以来形成的价值体系和文化传统、集体目标和共识（胡新雨）长期形成的约定俗成的运作方式，以一种不言自明的形式存在（球队、团队）集体隐性知识受到机构管理理念、管理机制和企业文化的影响,知识的类别和特点,集体隐性知识的四大要素技术要素附加在产品、服务和生产过程中的技术诀窍、技能和能力，源于员工对工作的共同体验和知识沉淀（文档）认知要素知识获取和交流的渠道、共享知识的水平，源于集体中的信息环境、可交流空间经验要素员工发现问题和解决问题中能够共享的经验和教训，源于相互交流和协作的过程信仰要素企业的知识价值观、人才价值观、对创新的接纳和失败的容忍度，源于长期形成的运作方式和规划等企业文化,（海尔专利）,知识的类别和特点,隐性知识,显性知识,员工观念型的知识,员工经验型的知识,内涵于组织文化的知识,内涵于组织运作的知识,可编码的知识,=,人力资本,顾客资本,结构资本,有形资产,无形资产,财务资产,智慧资本,企业价值,知识资本,知识对企业的影响,知识的类别和特点,知识的特点共享性隐含性增值性资源性波粒二象性,知识的类别和特点,个人团队组织社会,隐性显性,分享吸收知识的内化,群化融合知识的外化,知识螺旋,隐性知识显性知识,隐性知识显性知识,干中学,知识的类别和特点,知识的转换知识螺旋,知识转化的SECI模型,群化认同型知识,集体知识,内化运作型知识,融合系统化知识,外化概念型知识,个体知识,知识整合,知识管理的概念,知识管理的发展背景知识的类别和特点企业中的知识管理国外企业知识管理案例分析研发部知识管理切入点思考,企业中的知识管理,知识管理的定义知识管理是有计划、详尽、慎重地对知识进行架构、更新和应用，以提高组织内部的知识相关效率及知识资产获利最大化的过程。Karl-Wiig知识管理是利用组织无形资产创造价值的艺术。Karl-ErikSveiby。,企业中的知识管理,知识管理的数学表达式KM=（P+K)KM=CM+(P+K)S*IV（KM）=（K+P+T）,S,C,创造新知识或更广泛地分享新知识的程度决定了企业知识资产的价值,企业中的知识管理,企业知识成熟度模型,知识应用层次,企业知识成熟度模型,企业中的知识管理,个人能力,结构能力,信息能力,知识能力,文化/传统,社会/经济,制度/环境,战略/领导力,吸收能力转化能力,业务流程规则习惯结构形式,信息设施信息管理信息文化,企业知识能力模型,企业中的知识管理,企业知识能力水平等级,企业中的知识管理,信息管理与信息技术,智力资产,组织效率,人力资源,战略,战术,操作,全面型的知识管理四个方面三个层次自上而下,企业中的知识管理,关键问题,应用,支撑技术,战略性知识管理,战术性知识管理,运作性知识管理,知识如何创造价值,如何更好地使用和创造价值,如何编辑和共享日常工作中的知识,实践社区,自帮学习工作协助,无形资产积分卡业务建模,业务建模系统规划知识规划策略规划场景设定企业软件B2B软件对话,协作工具事后访谈知识地图视频会议项目经验总结个性化工具社会网络分析虚拟团队,E-Learning工具工作流软件知识库最佳实践数据库知识工程图像技术搜索引擎消息推进,全面型知识管理的三个层次,企业中的知识管理,知识创造,知识共享,知识应用,显性,隐性,显性/隐性,企业知识的流动,人际网络,企业知识价值链模型,企业中的知识管理,企业中的知识管理,企业知识管理内容企业知识体系企业知识的标准企业知识的来源企业知识生产和创造的过程企业知识转换和应用的推动企业知识审计和管理规划企业知识管理体系企业知识资产的保护,企业中的知识管理,内部知识资产知识产权专利、版权、商标等知识产权战略、策略，信息应用，专利申请，知识产权保护（方正、大唐商标）基础结构性资产管理体系、公司文化、管理过程信息系统、网络系统、金融关系、技术过程,企业中的知识管理,外部知识资产企业通过和外部结成的和谐关系带来的价值品牌、市场份额、客户满意度、公司名称、分销渠道、政府、业务协作的关系、许可证、特许协议、质量标准、国家项目等人力资产专家、能力、经验、规模、精神、号召力等员工职业发展、社区活动、企业教育等,企业中的知识管理,知识资本的替代周期,企业中的知识管理,企业知识管理的七个层次个人知识产品知识过程知识组织知识商务环境知识利益相关者知识客户知识,企业中的知识管理,个人知识,企业知识只有变成员工的个人知识才会发挥作用,员工个人知识只有变成集体的知识才能创造更大的财富,员工个人知识的自我管理年度学习目标个人知识库周期性自我总结,员工个人知识的组织管理工作日志专长培训课程定期交流,企业中的知识管理,产品知识,、运营的服务项目、业务咨询服务规划设计,存在于产品或服务中的知识,行业知识、发展动态和趋势,产品的概念、创意、需求、规划,产品中的技术、方案、文档,运营的服务项目、业务,咨询服务,企业中的知识管理,过程知识融于企业日常业务过程和管理决策中的知识业务过程中的决策知识业务环节中的协调知识等管理制度和流程组织知识企业得到总结和分享的知识最佳实践数据库专家技能目录有知识产权的知识资产技术文档,企业中的知识管理,商务环境知识企业对宏观环境的把握能力情报和战略管理能力政治、经济、社会环境趋势竞争对手动态跟踪市场变化分析能力行业技术发展趋势政府关系行业组织,企业中的知识管理,利益相关者知识在企业和利益相关者之间创造和谐的知识流使内部员工能够相互协作与外部利益相关者和谐相处客户知识存在于客户中的知识如何理解客户需求发现潜在客户发现市场机会,企业中的知识管理,企业知识管理技术支撑系统系统平台应用软件数据库通信功能网络环境,企业管理中的知识管理,微软知识管理平台,office2000（XP）/Win95、98WinNT,Win2000,MicrosoftBackOfficeSharePointServerExchangeServer/MsSQLServer,MicrosoftWindowsNT/2000Server,VisualStudio,企业管理中的知识管理,企业管理中的知识管理,企业管理中的知识管理,人70%愿景文化组织激励,技术10%内容管理信息搜索知识门户网络,流程20%业务流程改进知识管理流程知识内容创建,企业知识管理的特点,项目管理中的知识管理,知识管理的发展背景知识的类别和特点企业管理中的知识管理项目管理中的知识管理国外企业知识管理案例分析研发部知识管理切入点思考,立项中的知识资产管理流程,创新过程,在内部获得技术,知识资产组合,得到外部技术,商业战略和战术产品市场矩阵,简单的竞争性评估,储存,商业化,战略定位,专利决策,立项需求,评价决策,商业化决策,否,是,项目管理中的知识管理,立项后产品开发中的知识管理确定项目的具体方案确定所需的知识和获取知识策略在现有研发队伍中选择合适的人员购买专利和技术招聘相关专家确定研发工具合适的开发工具选择有使用经验的员工进入开发队伍,项目管理中的知识管理,分析项目组的风险,项目管理中的知识管理,员工（用户）想表达的，100%,实际表达的，80%,被听到的，60%,被理解的，40%,信息沟通和知识共享中存在的漏斗现象,被记住和应用的，20%,项目组织中的知识管理难点沟通,丁荣贵,项目管理中的知识管理,产品开发过程的知识管理企业基础技术标准的应用和推广企业标准化技术模块的使用、完善和开发协议、接口等研发中技术讨论、案例的记录、交流和沉淀研发工具使用技巧经验的积累和共享各阶段文档的撰写和评审各阶段的界定和文档要求，及其模板个人知识的转化组织知识的积累,项目管理中的知识管理,产品包开发中的知识管理市场开发不同阶段的市场宣传资料的积累用户新需求的反馈资料开发开发文档宣传资料用户手册培训开发员工培训（研发、市场、售后支持）用户培训,国外企业知识管理案例分析,知识管理的发展背景知识的类别和特点知识管理与信息管理的区别企业管理中的知识管理国外企业知识管理案例分析研发部知识管理切入点思考,国外企业知识管理案例分析,微软公司的知识管理实践,任何地方、任何地点、任何设备,隐性知识,协作,显性知识,信息,潜在知识,数据,微软的总体知识管理观,知识财富的管理，高效的研发，深度的积累着重通用性、复用性、构件化投资于应对变化的动态能力意识机遇和威胁，快速应对员工技术和商务都要精通中层管理人员直接参与编程只招最聪明的，不一定是最诚实的,国外企业知识管理案例分析,微软的知识管理从为信息技术开发职位及其员工建立一套能力规划与能力开发体系开始（SkillsPlanning“und”DevelopmentSPUD)目的是如何管理那些要求站在技术前沿领域的岗位和人员必须搞清某一岗位应当具备什么样的能力要求,国外企业知识管理案例分析,SPUD包括五个有机的环节建立能力类型和级别体系；明确某特定工作所需要的知识；根据员工在特定工作中的能力表现进行评价；通过在线系统可以进行知识能力的搜索；将能力模型与员工培训计划有机地结合起来。,国外企业知识管理案例分析,微软技能类型和级别,基础技能（入门）,局部技能（职务）,通用技能（部门）,全局技能（公司）,显性隐性,国外企业知识管理案例分析,每种能力分两类：内在和外在内在能力137种定义产品的需求能力抽象思维与推理能力等外在能力200种计算机语言能力开发工具使用能力等每类定义了四种技能层次基础、工作、领导、专家每个技能层都以3-4个要点来描述，便于度量,国外企业知识管理案例分析,根据能力要求对岗位定级让工作与员工能力相匹配；对每项工作都按岗位所需的能力进行定级；由负责这些工作的管理者来进行能力定级；一般每个工作能力描述模板中有40-60种能力仅对高级能力定级,国外企业知识管理案例分析,依据工作能力对员工定级员工和管理者共同讨论整个工作小组都参加评测通过评测，管理者可以发现一些原来没有注意到的能力内容,国外企业知识管理案例分析,微软的知识地图,国外企业知识管理案例分析,2006年4月27日，“2006微软亚洲研究院创新日”，所宣布了201项技术转化已被广泛应用于微软产品之中。微软每年平均60亿美元投入研发目前微软7万员工，产品研发2万余人，其中ProgramManager、开发人员、测试人员的资源配比大概是3:5:7。,国外企业知识管理案例分析,施乐公司的知识管理经验从实用出发，知识管理项目开始目标集中让售后支持技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的经验和新知识设施简单，启动经费低膝上型电脑、只读光盘、电子公告牌等注重隐形知识，采集、积累得法平均每1000例服务中有一条技术窍门被收入知识数据库；30%的技术人员向数据中贡献了自己的技术窍门,国外企业知识管理案例分析,知识共享范围大建立全球范围推广知识管理项目（EUREKA）85%的技师经常查询这些技术窍门；每月平均有5000人次访问知识库这个知识库又成为产品改进、技术创新的来源经济效益显著知识管理使法国分公司用于零部件及雇员的开支降低了5%,国外企业知识管理案例分析,知识管理不是组织成功的“充分条件”知识管理是组织成功的必要条件知识管理的实施是一个应对变化的思考无绝对标准和最好的模版知识管理不可能单独成功，要配合组织的其他结构条件知识管理面向人的管理,国外企业知识管理案例分析,知识管理的发展背景知识的类别和特点知识管理与信息管理的区别企业管理中的知识管理项目管理中的知识管理国外企业知识管理案例分析中企开源信息技术有限公司的知识管理,公司的知识管理,公司重视知识管理知识是企业发展的重要资源，知识管理是企业管理之魂目前国内真正开展知识管理的企业不多，我们就是其一要求把工作做实，从技术研发中心做起，要有实效,公司知识管理的环境,中企开源,公司知识管理的环境,IT领域的三大定律摩尔定律：微处理器的速度每18个月翻一番吉尔德定律：主干网的带宽每6个月增长一倍，是CPU增长的3倍麦特卡尔夫定律：N个联结创造出N*N的效益,公司知识管理的环境,集团领导的要求尽快地在员工中建立知识管理理念建立制度，让知识管理规范化、常规化，持久化建设知识库，有效积累企业的知识建立内部知识网站，实现知识共享做好可复用资源的开发和应用，提高产品开发效率和质量让行之有效的管理制度在集团更多单位共享,指导思想有目标、有规划、有系统、有步骤地实施企业知识管理知识管理的目标让知识管理平台成为管理层工作、决策的得力助手员工学习、成长的亲密伙伴公司知识资产的仓库实施策略强化观念、小步快跑、以点带面、重在实效,确定知识管理的指导思想、目标和策略,公司知识体系,信息类竞争情报宏观经济政策法规行业信息技术动态专利信息会展报道客户信息国内外同类企业的经验。,产品规划、立项、设计、开发、运营、管理的知识链公司知识管理平台的基本内容建设,管理类战略规划方案制定规章制度管理流程业务流程项目管理运营管理人员管理资产管理经验总结培训资料。,技术类专业技术基础技术技术标准开发规范软件工程开发文档研发案例工具知识个人诀窍培训资料。,外部互联网政府相关部门用户行业会议专业展会媒体考察人际网络,内部公司各级管理层员工个人技术文档内部网络经验交流方案讨论和评审内部培训各种会议,分析各类知识的来源,梳理公司知识体系,明确知识管理的内容，确定管理每项内容的职责和任务，以丰富公司知识体系的各类知识，积累和利用企业的知识资产，培养高端专业技术人才，创造具有自主知识产权的专利技术和私有技术,公司知识管理内容,战略规划/规章制度/激励机制,知识生产,知识转化,知识创造,知识管理平台开发/运维/技术支持/网络,知识分享,知识定义,知识利用,技术创新,知识资产和知识产权的保护,知识员工,学习与培训,主体,技术研发中心总经理,技术运营中心总经理,产品管理中心总经理,知识转换社区组织,知识管理平台,知识管理工作组织,技术研发中心各部门,技术运营中心各部门,产品管理中心各部门,知识资产开发管理组织,平台开发/管理运维/技术支持/管理制度/激励机制,公司知识管理体系,集团领导,制定知识管理的短期规划,2006.6年-2008.12年的工作任务建立公司知识管理理念建立公司知识体系和知识管理体系编制公司知识管理短期战略规划和组织实施推进知识螺旋运动和知识创造与创新建设维护知识库和知识管理平台现有系统组建知识管理平台开发团队，进行知识管理平台重构建立和完善知识管理制度和激励机制在现有知识管理平台上集成E-learning系统,三个阶段第一阶段准备2006年6月2006年9月起步2006年9月2007年3月第二阶段试点2007年3月2007年12月第三阶段全面实施2008年1月12月,知识管理规划的实施步骤,启动阶段（2006.10-2007.3)建立知识管理体系制定规划和制度启动知识管理，开发知识管理平台准备阶段2006.6-2006.9建立知识管理理念开展知识需求调研和分析,试点阶段（2007.4-12）建设运营知识管理平台，扩大共享和应用开展知识挖掘，促进知识循环启动技术创新管理，申请5个专利完善制度和激励机制,全面实施（2008.1-12）完成知识管理平台与其他系统的集成实现知识管理规范化、制度化、日常化专利申请达到10个,第一阶段：9个月,第二阶段：8个月,第三阶段：12个月,公司知识利用程度,知识管理计划实施的阶段目标,第一阶段的工作总结,准备阶段基本实现预定目标通过培训，强化知识管理理念，2006年举行知识管理讲座9场，参加培训的员工300余人通过各种形式调研，基本了解了公司知识管理的需求和启动知识管理的切入点用最简单的方式，最短的时间，最低的成本，建立了一个共享平台研发支撑，开展知识共享和交流,第一阶段的工作总结,启动阶段完成的工作梳理了知识体系建立了知识管理体系和部门职责随着知识管理工作的开展，制定了相应的管理办法随着CASE库的建设和日常化管理，增强了知识共享广度和深度，促进了知识的转化，到今年3月底，CASE达186个，问题建议179条，共享小经验91个对两批CASE提供积极分子实施奖励编制了知识管理短期规划和知识管理平台规划说明书完成了知识管理平台项目的一期开发，并投入试运行,第一阶段的工作总结,6个技术论坛,知识管理平台,技术研发中心各部门,技术运营中心各部门,产品管理中心各部门,组件规范工作组,平台开发/管理运维/技术支持/管理制度/激励机制,技术标准化委员会,SEPG领导小组,知识管理工作组,集团领导,技术研发中心总经理,技术运营中心总经理,产品管理中心总经理,确定了知识管理实体，及其虚拟团队的职责知识管理工作组的职责负责编制公司知识管理战略和规划负责编制公司知识管理年度工作计划负责制定公司知识管理制度和实施管理负责公司年度知识资产盘点和审计负责绘制知识地图和维护负责知识管理平台内容管理和运维负责CASE库、组件信息库建设和应用推广负责公司知识管理工作的组织和协调负责员工知识管理的培训,第一阶段的工作总结,第一阶段的工作总结,SEPG领导小组的职责提出过程改进方向，确认各阶段改进重点审批SEPG工作组制订的流程、规范、指南或模版等各类工作成果对于执行中的问题，做最终的决策针对改进重点，组织讨论，形成具体的流程、规范、指南或模版负责培训，提供使用过程中的指导必要时，参与产品/项目部分工作成果的评审,第一阶段的工作总结,SEPG常务组的职责在各业务领域/事业部，组织收集过程执行中的问题、意见和建议。定期讨论并提出各阶段过程改进的重点根据改进重点，配合组建SEPG工作组。审核工作组制订的流程、规范、指南或模版等各类工作成果组织成果的内部宣贯，推动本领域/事业部相关流程要求的执行。对于执行中的问题，督促解决,技术标准化委员会主要职责组织企业技术标准化规划、年度标准制定和实施计划按计划组织审查各项技术标准的制定和维护向集团标准化委员会主任提交企业技术标准报批搞统一归口管理技术标准，建立技术标准档案组织检查企业技术标准的执行和整体实施情况组织培训和推广技术标准化,第一阶段的工作总结,组件规范工作组的职责组织编制公司组件开发战略和规划参与组件开发流程、开发规范的制订和改进负责组件规范的制订和改进负责组件需求分析和组件成果的评估跟踪国际主要组件技术的发展趋势研究和推广新组件开发技术和标准,第一阶段的工作总结,技术论坛工作的宗旨和职责宗旨以提升各类专业技术、管理人员的能力为核心，建立专业、技术和项目经理的交流社区，及其培训基地，完成技术研发中心各业务领域的人员在横向上的技术分享和交流。