张永华讲稿XXXX-04-14.ppt

QHSE管理体系实践与探索2012-04-18,第2页,前言,加强和改进健康安全环境管理工作，关系着员工生命和国家财产的安全，是管输公司全面贯彻落实科学发展观、构建和谐社会、建设一流管输公司的基本要求和根本保证。以黄总为核心的管输公司领导高度重视QHSE管理体系工作，把推进QHSE体系建设，作为建立健康安全环保长效机制、提升健康安全环境管理水平、实现健康安全环保形势根本好转的有效方法。,提纲,一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展,1.HSE的名词解释,H健康,E环境,S安全、安保,1、职业病2、职业伤害、健康损害3、社会、心理、环境引起疾病,1、死亡2、受伤3、急救,未遂事故事件管理,1、自然环境、工作环境2、人文环境3、社会环境,工作内和工作外,2.QHSE管理体系标准及其形成,Q/CNPC104.1-2004Q/SY1002.1-2007ISO9001:2008,SY/T6276-1997行业标准,ISO/CD14690-1996国际标准,GB/T28001-2011,GB/T24001-2004,ISO14001,OHSAS180012007（个国际组织）,BS8800英国,ILO-OSH2001国际劳工组织,E安全的作业方法。沟通：就如何安全地工作与员工取得一致意见，并取得员工的承诺。启发：引导员工讨论工作地点的其他安全问题。感谢：对员工的配合表示感谢。,安全观察和沟通的内容,人员的反应个人防护装备人员的位置工具和设备程序人体工效学整洁,63,安全观察与沟通报告表,观察区域：观察日期：观察时间：观察人姓名：,安全观察和沟通的要点,以高级管理层的承诺为基础。包括为管理人员计划好的活动。是一个非惩罚性的计划。在你区域里的任何员工、来访者、承包商在责任上都是“你的员工”！重点关注工作中的人员。要求观察程序统一。要求有真诚的、深入的、探讨式的交流。安全观察并非为了抓住正在进行不安全作业的人！,11.安全目视化管理,安全目视化管理是指通过安全色、标签、标牌等方式区分人员、明确工器具、工艺设备的使用状态以及生产作业场所的危险状态等的一种现场安全管理方法。,人员目视化管理,设备和工用具目视化管理,工艺目视化管理,安全目视化管理,作业现场目视化管理,安全目视化管理,东方地球物理公司1）、营地目视化,2）、炊事班,3）、机修组,4）、库房、油品库、充电房,提纲,一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展,健全QHSE制度标准完善QHSE培训系统改进QHSE绩效管理,转变观念、养成习惯、提高能力制度使其不能教育使其不为重奖使其不怠重罚使其不敢,1.总体思路,-被动应对事故和政府法规，缺乏主动意识；-少数制度内容宏观，可操作性不强；-不注重制度培训和定期评审。,存在问题：,2.健全QHSE制度标准,积极借鉴国内同行的成功经验，体现先进性;全面覆盖QHSE管理体系各个要素，体现系统性;普遍适用于公司各业务板块，体现通用性;满足国家相关法律法规的基本要求，体现符合性;充分体现公司QHSE管理的特点，体现特色性。每个制度标准应格式规范统一、管理流程清晰、方法工具丰富，体现直线责任。,改进原则：,健全QHSE制度标准,主动式需求公司战略目标的要求；领导业界的内在驱动；工艺危害分析的结果；作业安全分析的结果；行为安全分析的结果；制度定期审核的结果；最佳实践的推广应用。,被动式需求法律法规及其他要求；外部审核的反馈信息；事件、事故的教训。,QHSE制度建设驱动力分析,健全QHSE制度标准,工作前安全分析管理规定等。,管理评审,检查与纠正,实施和运行,组织结构、资源和文件,策划,安全观察与沟通管理规定等。,行为安全审核、工艺安全审核等管理规定。,通用作业、工艺设备、危化品、承包商、交通、应急、环保、职业健康等。,作业许可管理规定等。,公司QHSE制度框架,QHSE制度标准改进和推行流程图,步骤1，评估现有的管理程序,步骤2，设定目标,步骤3，制定改进计划,步骤4，推行,1、安全领导力和组织方面,2、管理和运作流程方面,3、人员知识和能力方面,4、管理方法和工具方面,存在问题：,3.完善QHSE培训系统,培训理念上，没有明确直线组织的责任；培训需求上，识别比较盲目、调查失准；培训计划上，比较宏观，可操作性不强；培训内容上，结合实际不够，缺乏针对性；培训实施上，方式单一，公司内部培训师缺乏。,员工必须接受与岗位相关的QHSE培训。员工应定期进行QHSE再培训。一切培训活动以满足岗位培训需求为核心。培训方式以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅QHSE培训内容以QHSE管理规范、程序、操作规程为主。培训其下属是各级管理人员的职责之一。各级主管对其下属岗位胜任能力负责。,QHSE培训管理的改进原则,资源：培训师设施教材,培训实施M1、M2M3、M4M5、M6,培训计划编制,培训需求分析,培训效果评估,效果满意,下一个培训循环,基础需求,专业建议,汇总分析,部门计划,建议,总体计划,在岗培训,公司内脱岗培训,公司外脱岗培训,总体计划,最终效果,课程评估,计划总结,定期总结,Yes,No,M1:课堂培训M2:课堂培训+针对性考试M3:各种QHSE会议M4:部门主管主持学习讨论M5:在岗实际练习+师傅带领M6:网络培训,QHSE培训管理流程,存在问题：,4.改进QHSE绩效管理,1、QHSE目标没有层层分解，只是简单复制。2、QHSE绩效的跟踪及定期回顾，不及时、不规范：1）没有及时奖励安全行为和纠正不安全行为；2）定期考核未彻底执行并发挥积极作用。3、QHSE绩效考核及结果的应用，多处罚、少奖励：1）绩效考核多以负面约束为主，缺乏正向激励机制；2）绩效考核的结果未得到有效应用。,QHSE绩效管理流程,QHSE绩效管理必须融入全面绩效管理系统，不可割裂、孤立存在；QHSE绩效管理不仅考核结果，更加注重对QHSE管理过程的考核；绩效考核是激励、引导和约束员工行为的一种手段；主管不仅要为自身的QHSE绩效负责，也要负责其下属的QHSE绩效；QHSE目标指标的设定必须与其岗位职责相对应。,QHSE绩效管理的改进原则,S目标设定要具体（specific）M目标可衡量、量化（measurable）A目标要既有挑战性又可达到（attainable）R目标和岗位职责相关联（relevant）T目标要规定完成时间（timebounding）,QHSE目标指标设定遵循原则,SMART原则,提纲,一、QHSE管理体系基本内涵二、公司QHSE管理思路三、QHSE体系推进工作想法四、QHSE管理体系现状与发展,延长管输公司在黄总的倡导下，从2010年开始，始终高度重视QHSE管理体系建设工作，通过积极推进体系建设，使先进的安全环保管理理念逐步得到大家的理解和认可，成为广大干部员工共同的安全需求和价值取向。,1.统一了QHSE管理理念,（一）初步成效,在指导思想上，确立了QHSE方针延长管输QHSE方针.ppt和“零伤害、零污染、零事故”的长远战略目标，以及“安全第一、生产第二”的管理原则。在责任落实方面，黄总提出了落实有感领导、强化直线责任、推进属地管理的基本要求，促进了“谁主管，谁负责”原则有效落实。在QHSE培训方面，黄总要求树立了人人都是培训师的理念，强化了培训员工是直线领导的基本职责的观念。提出了“矩阵培训”的员工培训模式。,1.统一了QHSE管理理念,(一)初步成效,在QHSE绩效管理方面，提出了结果指标与过程指标相结合，强化过程考核，加强后续管理的工作思路。在事故管理方面，树立了“一切事故都是可以避免的”的观念，形成了事故事件是宝贵资源的共识。在承包商管理方面，明确了将承包商QHSE管理纳入企业统一QHSE管理体系的基本要求。,2.丰富了QHSE管理方法,学习引入安全观察和沟通的方法，为各级管理者深入基层现场，了解员工作业行为提供了科学方法。积极推广工作前安全分析方法，调动岗位员工参与作业风险识别的积极性。大力推行作业许可管理办法，明确作业管理流程，规范了基层非常规、高风险作业活动管理。,取得成效,(一)初步成效,3.明确了2012年工作QHSE的方向,针对管理者，公司准备编制、发布QHSE管理原则，进一步明确各级管理者QHSE管理的规定动作。针对基层岗位员工，准备编制公司反违章禁令，大力开展违章整治活动。针对QHSE管理活动内容繁杂、沟通不畅的问题，准备建设推广了QHSE信息系统，为建立规范、高效的QHSE管理提供了良好的信息化、网络化平台。,(一)初步成效,4.培养了一批体系推进骨干力量,试点基层处成立了贯标领导小组，领导小组成员全过程参与试点，与咨询老师一起开展现状调查、研讨制定试点工作方案，共同组织指导开展体系推进工作。公司贯标办充分发挥技术支持作用，主动接受咨询老师培训，在咨询老师指导下积极参与体系运行、培训课件编制等推进工作。,锻炼和培养了一支体系推进骨干队伍，为全面推广试点经验积累了骨干力量。,(一)初步成效,（二）几点体会和认识,1、领导重视是根本；2、制度标准是支撑；3、行为安全是基础；4、工艺安全是核心；,第93页,几点体会和认识,5、人才培养是重点；6、绩效驱动是保障；7、全员参与是关键；8、安全文化是方向。,第94页,第95页,通过一年多推进QHSE管理体系建设的实践可以发现，目前在体系建设中仍然存在着一些问题和薄弱环节，突出表现在以下四个方面：,（三）存在问题,个别部门的QHSE管理体系建设仍然存在着“形式主义”和“文件化”的倾向。有的部门将体系建设仅仅当做一项工作任务，并没有结合公司和部门实际进行策划，对总体工作要求和部署只是简单复制和照搬。有的部门将体系建设简单等同于建立一套体系文件，只是给别人看的，或者为取得一个资质，而实际运作和管理又依据另一套制度和文件。,1.体系建设存在形式化的倾向,一些部门的QHSE管理仍然是少数人在做，QHSE工作仅仅是由贯标办人员去执行和落实，体系建设工作仍以贯标办人员为主，实施QHSE管理的依赖思想依然严重，一些机关相关职能部门没有全面履行业务范围内的QHSE管理职责，“QHSE管理人人有责”的工作氛围仍未形成。,2.体系建设仍然是少数人的事情,一些部门的管理人员对“安全是企业核心价值”“安全第一、生产第二”的理念在认识上还存在差异，有感领导、直线责任、属地管理等先进理念虽然得到了广泛认同，但还停留在口头上，缺乏制度保障、实施载体和对QHSE管理始终如一的重视和支持。“安全是企业核心价值”“安全第一、生产第二”的理念未能在实际生产管理工作中得到有效落实。,3.安全是企业核心价值未能真正体现,在推进QHSE体系建设的过程中可以看出，一些管理者还缺乏有效的QHSE管理工具和方法，虽然有强烈的改进QHSE管理业绩的愿望，但学习力度不够，不去主动学习QHSE体系文件，导致不知从何处入手、如何具体贯彻落实的情况出现。,4.缺乏有效的管理工具和方法,问题一：对推进工作不理解、怀疑、抵触,部分干部员工以惯性思维认为开展QHSE体系推进工作不过又是上级部署的一项临时性任务，应付一下就过去了，因此没有以积极的态度去认真的对待，没有也不想对体系推进工作做过多的了解，甚至质疑这项工作开展的意义，于是在落实工作安排上存在观望和懈怠的态度，给推进工作起步造成了一定难度和压力。,第100页,问题一：对推进工作不解、怀疑、抵触,应对办法：首先是大张旗鼓的进行理念宣贯和培训，让广大员工从思想上充分认识到加强HSE体系建设对提高企业安全环保水平、保障企业和员工自身利益的重要性，认同开展体系推进工作的必要性。其次是设立专职推进工作机构和岗位，编制近期和长期体系推进工作计划和目标，让体系推进工作人员树立长期工作的信心。三是将机关处室和基层单位主要负责人编入体系推进办公室或专项工作组，明确工作职责，承担工作任务，使各级领导切实感受到压力和责任，从而积极主动的推动此项工作。,第101页,问题二：对体系推进期望过高、急功近利,一些人期望QHSE体系推进能够解决所有问题，从此将彻底解决企业在安全环保方面的所有问题，短时间内就能见到明显的效果。但工作开展一段时间后，并没有立竿见影，相反还遇到一些困难和问题，于是对体系推进工作的作用产生怀疑和急躁情绪，动摇了长期坚持的信心。,第102页,问题二：对体系推进期望过高、急功近利,应对办法：首先应向参与推进工作的干部员工讲清先进的文化、理念和方法是经过长期的实践经验和事故教训积累形成的，并非一日之功，让他们认识到体系推进工作是一项长期、艰巨而又复杂的工作，需要有长远的目光和长期的工作准备。其次是科学制定体系推进工作计划，按照先易后难、由点到面、分步实施、稳步推进的原则开展工作，克服急于求成的心态。三要善于总结体系推进工作成果并与广大员工进行分享，同时积极推广工作中形成的好经验、好做法，让广大员工能够看到和感受到HSE体系推进工作给企业带来的转变，始终保持参与体系推进工作的热情。,第103页,问题三：体系推进工作计划不符合实际,由于前期研究不够，对自身体系运行状况和存在问题认识不足，制定工作计划时照搬其他企业的工作方案，目标不明确，针对性不强，存在盲目性，工作展开后才发现切入点不理想。,第104页,问题三：体系推进工作计划不符合实际,应对办法：一要仔细分析研究自身的短板和不足，针对自身问题确定推进方向，坚持借鉴不照搬、相信不迷信、依托不依赖、尊重不盲从；二要勇于承认失误，及时调整工作计划并广泛征求意见，确保体系推进工作计划目标明确、内容具体、操作性强；三要细化配套方案，充分识别体系推进过程中人员和物质需求，保证资源投入。,第105页,问题四：制度执行效果不理想,制度转换后没有通过实践检验，甚至不加转换、直接照搬，就急于全面推广，且在推广过程中没有相应的绩效管理，因此出现新制度推广后执行效果不理想的情况。,第106页,问题四：制度执行效果不理想,应对办法：首先新制度转换后应先选取个别有代表性的单位进行试点推行，充分检验新制度与实际工作的匹配性和可操作性，反复修改完善并经基层单位认可后方可全面推广。其次新制度全面推广后，推进办应坚持现场跟踪辅导，及时纠正执行中的偏差。三是新制度推广后，相应的机关职能部门要全面接手管理，制定绩效考核办法，设定工作目标，以奖惩的手段促进新制度的全面推行、落实。,第107页,问题五：事件上报分析不积极,主要是心存顾虑，担心后果。一是怕领导批评，不敢讲真话；二是怕丢人现眼，家丑不愿外扬；三是怕被处罚，担心利益受损；四是怕得罪人，担心影响同事关系。,第108页,问题五：事件上报分析不积极,应对办法：一是要进行宣传解释，让职工明白事故事件上报的目的是为了通过原因分析，找出我们管理上的漏洞，制定预防措施杜绝类似问题重复出现，是提高企业管理水平的需要，而不是为了惩罚某个人。二是出台激励政策，对积极上报事故事件的单位和个人进行奖励，对隐瞒不报的发现一例处罚一例。三是对事故事件的原因进行深入分析，对发现的问题及时整改，让基层单位看到实际效果，坚定他们上报事故事件的信心。,第109页,问题六：直线责任与属地管理推进不均衡,职能部门权力大、责任小；基层单位责任大、权力小。造成直线职能责任不能有效发挥，甚至职能部门不作为造成的问题由属地承担责任。,第110页,问题六：直线责任与属地管理交叉重叠,应对办法：一要确立机关职能部门在体系推进工作中的主体地位，根据分管工作各司其职、各负其责，突出直线管理责任，凡是业务覆盖到的地方就承担相应的直线责任。二要增大属地管理权力，让各级属地主管在实施属地管理时有一定的自主权和管理空间，增强属地主管的主观能动性和创造性。三要明确各级部门和人员的职责、流程和界面，防止因界线模糊而出现管理真空。,第111页,第112页,深入推进QHSE体系建设，关键是把握好坚持以安全文化建设为中心这条主线，总结成果，固化模式，以点带面。重点做好QHSE试点经验推广，重点指导体系建设不平衡单位，重点加快QHSE人才队伍培养；注重“五个结合”，落实“四个强化”：,（四）抓住深入推进HSE体系建设的关键点,推进QHSE体系建设的过程实际上是一个培育安全文化的过程。要充分利用报刊、网络、电视等多种媒介，普及和宣传QHSE管理先进理念、管理方法和典型经验，营造浓厚的QHSE文化氛围，在全公司促进践行有感领导、强化直线责任、推进属地管理，把“安全是企业的核心价值”“安全第一、生产第二”等QHSE理念落到实处，努力做到时时想到安全、处处为了安全、人人重视安全。,一是虚实结合,体系推进工作关键是领导，重心在基层。要始终坚持分别从领导层面、管理层面、操作层面狠抓责任落实，做到横向到边、纵向到底，促进落实全员责任、实现全员参与。领导干部带头落实有感领导，职能管理部门履行直线责任，基层岗位员工实施属地管理，一级带一级，层层推进安全环保责任落实，实现事事有人管、人人有专责，确保QHSE管理体系有效运行。,二是上下结合,QHSE体系推进工作要立足现实，放眼长远，统筹规划。各部门都根据自身实际制定科学、合理的QHSE管理体系推进工作中长期计划，并纳入公司总体发展规划同步实施，始终坚持以推进QHSE管理体系建设作为安全环保工作重要抓手，促进安全环保管理水平不断上新台阶。,三是远近结合,一方面，将体系推进工作与QHSE管理日常工作相结合，瞄准先进，结合实际，有序推进，务求实效。另一方面，紧紧围绕加强生产管理开展体系推进工作，明确各级领导、相关职能部门职责，整体协调，各方联动，各尽其责，确保为公司生产平稳协调均衡发展提供坚实的基础保障。,四是与日常管理相结合,公司QHSE管理已有一定的基础，QHSE体系推进工作不是推倒重建的过程，而是对现行QHSE管理系统的完善、优化和提升。在继承和发扬优秀管理传统的基础上，充分学习借鉴国际先进QHSE管理理念和方法，结合实际引进消化吸收再创新，循序渐进，以求扎实稳步的推进QHSE管理体系建设。,五是继承和创新相结合,要始终把握以制度建设为主线开展QHSE体系推进工作的思路，及时将成熟的管理方法和模式固化为管理制度，使员工有章可循，确保体系推进工作不以管理人员的意识高低而变化，也不因领导者的变动而变化。首先，建立健全QHSE制度框架，完善作业许可、工作前安全分析、安全观察与沟通等源头控制、过程管理制度。同时，所有新编发布的QHSE制度，都要先经过培训宣贯，帮助员工理解消化，然后再具体实施，着力提高制度的可操作性，确保每一项制度可用、好用。,一是继续强化QHSE制度建设,QHSE体系推进首先需要转变全员的观念，培训作为转变观念的重要手段自然被放在重中之重的位置。牢固树立“人人都是培训师”、“培训直接下属是各级领导基本职责”的理念；创新培训形式，以在岗培训、辅导为主，脱产培训、讲授为辅，变被动为互动、变灌输为探讨、变说教为说服；明确岗位QHSE培训内容，以QHSE管理规范、程序、操作规程为主；同时积极推广运用培训矩阵，层层细化QHSE培训需求，规范员工能力评估、培训课程设置、培训师培养、培训效果