年度计划如何做.ppt

2012成功路線圖年度經營計畫與預算編制,2011年10月,年度計劃三步曲,首部曲:打開零售經營的新視界-TQM二部曲:策略規劃與方針管理三部曲:年度預算編製與稽核,首部曲-打開零售經營的新視界TQM,太宗謂梁公曰：以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕嘗寶此三鏡，用防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。舊唐書卷七十一魏徵傳,TQM？俺需要聽這個課程嗎？,WHATSTQM,【印象中】那不是製造業在搞的嗎、跟我們零售業有啥關係呢！,對您公司管理水平的小小測試,您在這兒上課，您還能掌握到現在店裡員工的工作狀況嗎？您的各項指令，所有員工、從上到下、時時刻刻，是否都會遵從並依照要求完成呢？您的員工是否能不用您操心，主動積極的把事情做好，並且不斷的追求完美與創新呢？您對業務的規劃能夠掌控到甚麼程度，三五年、一三年、半年、還是？而您的員工的計畫能力又是如何呢？您有錢、有項目可以開店，但是您會擔心店愈開愈多、能用的人手會不足、管理會愈來愈亂嗎？,日本百貨零售業浴火重生的秘密,自1990年起、日本百貨零售業面臨長期的經濟不景氣；為救亡圖存計，日本百貨零售業深切反省檢討並積極尋求突破之道；在1995至2000年間，日本百貨零售業陸續導入TQM管理體系；如今內外兼修的日本百貨零售業不僅浴火重生、還更脫胎換骨更上層樓；其中又以方針管理為核心理念的年度計畫與預算編製是導入TQM的關鍵工程；本課程不僅提供具體的操做流程與實施技術，更從經營理念開始進行變革，協助您從根本贏起。,WHATSTQM,TQM是經營的一種思想革命石川馨,TQM全面品質管理的定義,TQM是顧客導向的管理方法，強調有效運用人力資源及數理方法，以不斷改進的過程為中心，提升產品與服務品質。美國國防部TQM指導綱要透過顧客滿意，達到長期成功的一種管理方式。TQM基於企業全員參與所從事的流程、產品、服務及文化之改善。TQM使全員及社會受益。美國品管學會（ASQ）TQM為組織的一種管理方法。此管理方式是以品質為中心，以組織的所有成員參與為基礎，並且藉由顧客滿意，及組織成員和社會獲益，來達成組織長期成功之目標。ISO8402,TQM的核心觀念本質持續改善手段全員參與目的顧客滿意,WHYTQM？,您在那兒？您的精力大多用到甚麼地方去了？,您知道這些管理概念源自哪兒嗎？,我們需要導入TQM的理由,相信經驗，技術與專業導向，偏重短期績效的達成以部門別做為經營的展開Topdown的授權目標管理、結果導向、靠事後檢核來確保品質容易受到個人的表現所綁架將品質推諉是領導的事，總是被動的解決問題以維持現狀,建立顧客導向的經營理念與永續經營的企業文化推動跨部門的整合與專案管理推行賦權（Empowerment）方針管理、從源頭與過程確保一次就要到位透過合作發揮團隊的力量全員自覺接受品質是份內的責任，積極的、持續不斷的改進與創新,TQM的發展史,符合規格QI,降低不良率QC,變異減少顧客滿意QA,技術整合品質成本TQC,全員參與PQCDSMCWQC,經營策略流程導向TQM,經營理念企業文化TCS,品質觀念的演進,遠景規劃品質文化人力資源品質,策略品質流程管理品質成本持續改善,石川馨方針管理機能管理日常管理,費根堡全員改善、美：QIT、日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO9000/QIS、產品生命週期,休華特管制圖、SPCSQC、QC七大手法,量測技術,TQM概念的演進示意,何謂全面？,全面的意義,所有部門（包括內部與外部）所有人員（從基層到高層）所有作業與流程所有時間,何謂品質？,為品質下定義,DEMING：品質是一種以最經濟的手段，製造出市場上最有用的產品。品質是由顧客來衡量，是要滿足顧客需求，讓顧客滿意的。石川馨：品質是一種能令消費者或使用者滿足，並且樂意購買的特質。FEIGENBAUM：品質不是最好的，它只是在某些消費條件下的最好；這條件指的是產品價格，以及實際用途。JURAN：品質是一種合用性，而所謂的合用性是指使產品在使用期間能滿足使用者的需要。品質是由使用者來評價的。SHETTY&ROSS：品質是商品或服務能滿足顧客需求的能力。CULP,SMITH&ABBOTT：品質是第一次就能及時做對做好事情之結果，是能滿足顧客之期望與需要的。ISO9000：品質是商品或服務之所有具有能滿足明確的或隱含的需要之能力的特性與特質的全部。,如何管理？,何謂全面品質管理石川馨,PDCA循環,PDCA循環是戴明博士（W.EdwardsDeming）在1950年於日本推廣的一種管理理念；PDCA循環亦稱為戴明循環（DemingCycle）或戴明轉輪（DemingWheel），係由：P計畫（Plan）、D執行（Do）、C檢核（Check）、A改善（Action）四大步驟所構成的一連串追求品質提升的行動過程。PDCA循環後來逐漸發展完備成為現代化企業必定導入的TQM體系，PDCA的概念正是TQM的基本思考模式，也是所有企業管理能力提升必須具備的基本素養；而方針管理則是構成TQM的重要環節，透過PDCA循環的運作，扮演總體經營策略規劃與年度經營計劃展開、及確保落實到企業每個角落的重要角色。,QC(QualityControl)WW前誕生於美國的統計學領域；TQC(TotalQualityControl)QC在WW後引進日本並發展成為TQC或CWQC，主要包括方針管理與品管圈活動兩大部分；TQM(TotalQualityManagement)TQC推廣至全世界後成為TQM。,PDCA循環,PDCA循環,對過程與結果進行管控,落實執行,如果有問題如何改善,如何去做,石川馨,PDCA循環,贏在機先的Plan完善的計畫是成敗的關鍵；計畫始於目標的建立，包括：a.訂定目標、b.決定目標達成的方法、c.決定目標達成否的評估基準三大要項；計畫的竅門則是5W2H，能夠避免掛一漏萬所帶來的危險。注意Do的落實執行唯有透過行動，計畫才會有意義，D就是根據計畫去執行任務；包括形成共識並培訓指定的方法、同時按照指定的方法去貫徹實施。提供保証的Check在執行的過程中，經常會發生狀況衝擊到原先的計畫，使得結果和預計的不同，因此產生了C的需要；C原本代表了檢核的動作，監督執行的結果和計畫的要求是否相符，亦即要能夠發現問題，但C同時還必須是Control，亦即對於差異的部分還要能夠加以控制、處理，換句話說，除了問題意識之外，還要有問題解決的能力，C的第三項內涵就是要能夠變通（Change），要順應環境、也要與時俱進。高附加價值的標準化行動Action不同於D的單純執行動作，A代表的是一種標準化的行動（StandardOperationProcess、SOP），亦即將C的過程中所累積的成功經驗或是失敗教訓，轉換成為有價值的心得，並以標準化的方式來因應，避免一再透過嘗試錯誤的方式（try-and-error）去解決問題。標準化的行動能促進下一階段的計畫水準提高，大幅增加了成功的機率以及計畫的績效。,PDCA循環的展開,P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action),C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action)P.計畫的階段(Plan)D.執行的階段(Do),S.標準的階段(Standard)D.執行的階段(Do)C.管控的階段(Check)A.改善的階段(Action),PDCA循環的展開,問題可區分為兩種類型：（1）問題解決型與（2）課題達成型。前者指經常反覆發生的問題，而後者則是過去未曾發生過的課題。面對經常反覆發生的問題，PDCA循環應始於查核（Check，C）階段，逐一進行CAPDCA等步驟；若是未曾發生的課題，則由計畫（Plan，P）開始；自現況研究開始，透過事實資料的收集，擬定一個改善的行動（P），隨之執行該計畫（D），然後檢討績效（C），查核預定的目標是否已經達成（A），如果答案是肯定的，則進一步將整個方法標準化（S），以防止錯誤再度發生，同時確保爾後都能運用新方法，維持改善後的成果，否則另行改試其他對策。如此一來，PDCA不斷循環，改善後帶來新的作業標準，新的作業標準不久後又成為下一階段的改善目標，達到止於至善之境界。,效率(時間)效果(品質成本)效益,TQM不僅是一種經營的想法也提供了完整的做法,以PDCA為核心展開的企業經營管理架構,參考1：戴明領導的十四法則(Demings14Points),將創造產品與服務改善做為企業經營的恆久目的最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，把改進產品和服務作為恆久的目的，堅持經營，這需要在所有領域加以改革和創新。採納新的哲學必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產品和鬆散的服務。停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準檢驗其實是等於準備有次品，檢驗出來已經是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產過程。廢除“價低者得”的做法公司一定要與供應商建立長遠的關係，並減少供應商的數目。採購部門必須採用統計工具來判斷供應商及其產品的質量。不斷地及永不間斷地改進生產及服務系統在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是採購、運輸、工程、方法、銷售、會計、人事、顧客服務。建立現代的崗位培訓方法培訓必須是有計劃的，且必須是建立於可接受的工作標準上。必須使用統計方法來衡量培訓工作是否奏效。建立現代的督導方法督導人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當知道之後，管理當局必須採取行動。驅走恐懼心理所有同事必須有膽量去發問，提出問題，或表達意見。打破部門之間的圍牆每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發揮團隊精神。跨部門的質量圈活動有助於改善設計，服務，質量及成本。取消對員工發出計量化的目標因為很多配合的改變往往是在一般員工控制範圍之外，因此無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有永不間歇地改進的目標。取消工作標準及數量化的定額定額把焦點放在數量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵製造次品。消除妨礙基員工工作暢順的因素任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現。建立嚴謹的教育及培訓計劃由於質量和生產力的改善會導致部分工作崗位數目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。創造一個每天都推動以上13項的高層管理結構,參考2：裘蘭品質三部曲(TheJuranTrilogy),Juran認為管理品質需要經過三個基本的管理過程。品質規劃(qualityplanning)品質規劃在於提供所生產的產品能符合顧客要求的手法與執行力。在製程規劃時就要想辦法消除浪費。品質管制(qualitycontrol)品質管制就是在生產或服務過程中檢查品質，防止所可能造成的浪費。品質改進(qualityimprovement)品質改進就是通過持續不斷地改進以消除製程上的浪費。總之、Juran的三部曲在於瞭解顧客的要求，建立衡量品質的系統，檢討符合顧客要求的產品，規劃提昇品質的製程，持續不斷的進行產品或製程的改進。,二部曲-策略規劃與方針管理林獻祥2011年10月,面對不可測的未來的三種運作模式,什麼是年度計畫,年度計劃-企業領航,企業新年度開始最重要的啟動機制，對企業的經營方向與表現績效，將有決定性的影響完整考量企業人才團隊.發展策略與資源分配的戰略計劃，涵蓋了集團理念、願景、使命、現有企業競爭分析及戰略定位、落地戰術方案，執行人員組合與預算編製等所有內容結合TQM的方針管理精神，透過PDCA管理循環，將經營計劃徹底落實。,年度計劃是一種動態過程,設定目標設定策略設定方案估計所需預算調整組織及人事,以有效執行方案回饋執行情報並評估績效及進行調整,年度計劃的五大核心意義,該作什麼誰去作如何作資源分配數字檢核及控制,年度計劃的核心-方針管理,公司治理三面鏡理論,決策者-望遠鏡-高瞻遠矚.眼光遠大(決策品質)主管者-放大鏡-辨認事實.展開方針(管理品質)執行者-顯微鏡-巨細靡遺.面面週詳(作業品質),目標對不同層級的意義,目標對不同層級的意義,革新目標【例】新事業的開發、新通路的開發、新品牌的開發、新技術的開發、策略聯盟夥伴的開發等。改善目標【例】作業流程簡化、工作浪費減少、工作疲勞減輕、作業錯誤減少、作業安全化、環境改善等。固定目標【例】日常反覆做的工作、定期性的工作、被表單化的工作、規定時間的工作、可用金額或數量等來加以明確表示的工作等。,企業組織金字塔與全方位管理,何謂方針管理,方針管理是指管理幹部在接受經營者的方針後，使全公司能上下一體、遵循高層指示的方針邁進的一種項目管理方法。透過各階層員工的付諸實踐，而建立一個能達成預期成果的制度。,方針：由目標與對策所構成目標：定性與定量表示對策：具體達成的辦法5W2H,什麼是5W2H,WHAT:作什麼WHY:為什麼作WHEN:在什麼時間WHERE:在什麼地方WHO:誰來作HOW:如何作HOWMUCH:花多少錢,方針管理的展開架構,方針展開的流程,方針管理的展開步驟,PDCA与年度計劃,年度計畫與預算編制展開的流程,集團的中長期目標如何展開,集團的架構下，如何系統化的分解目標形成一致而且綜合的力量,年度計劃各單位的展開,年度計畫的產出示意圖,2012年度計劃書大綱,集團的經營理念.使命與願景集團的中長期目標與2012年目標XX店現況說明XX店競爭說明、SWOT分析及對策建議XX店中長期目標與2012年目標XX店2012年經營課題確認XX店2012年經營策略總表XX店2012年生活行事曆XX店組織試調及用人計劃XX店各部門目標、生活行事曆、方案書、績效表XX店收入、費用、用人預算表編製XX店損益預算表,企業成功的三個概念,做對的事(戰略)用對的人把事作好(戰術+戰鬥),作對的事-策略流程的制定經營環境分析市場切入與定位制定基本戰略,刺蝟原則-決定作什麼事業,狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標,把世界看的很複雜,他們總是一心多用,同時展開各種不同的行動,從來不把自己的想法整合成整體的概念或一致的願景.而刺蝟型的人總是把複雜的世界簡化為單一的系統化觀念或基本指導原則,不管外在環靜多麼複雜,和刺蝟原則無關的事情都不太重要；同樣聰明過人,為什麼有的人能發揮重要影響力,有的人卻不行,因為前者都是刺蝟型的人.說得更清楚一點,刺蝟型的人並不笨,恰好相反,他們很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見,根本之道在於單純；刺蝟型的人一旦掌握了原則,就勇往直前。,刺蝟原則的三個圈圈,在那些方面能達到頂尖水準主要獲利的經濟引擎靠什麼來驅動:如何尋找單一指標,能有效獲取充足的現金和高利潤,並且持久保持營運績效對什麼事業充滿熱情,藍徹斯特-決定市場戰略,倚強為勝,藍徹斯特戰略對市場競爭的前提,企業的資源是有限的競爭的範圍是廣泛的競爭的對手是很多的,結論就是很難大小通吃,藍徹斯特戰略對市場競爭的因應之策,決定重點集中兵力全力攻擊,藍徹斯特戰略中主要市場競爭的範圍,商品顧客區域,藍徹斯特戰略中切入市場的策略,孫子兵法善攻者攻於九天之上善守者藏於九地之中,設定年度目標,外在環境政策、經濟、法規產業、競爭者市場成長率、市場佔有率客戶需求內在環境長處（strength）、短處（weak）組織和環境的關係資源（人、物、金）機會及威脅明確回答企業存在的理由whatbusinessarewein?whatbusinessshouldwebein?企業創造什麼價值給客戶制定企業長期、短期的目標，這些目標必須是為了完成企業的任務(Mission)能轉換為行動計畫(ActionPlan)為OperationPlan的方向依據企業長期資源投入的優先順序指為管理控制(ManagementControl)的標準,企業使命,年度目標訂定方向,在既有基礎上強化,並求壓制對方(既有市場強化)擴大或變更方向(新市場新技術)參考指標:營業額.獲利率.市場佔有率.客戶滿意度.員工滿意度.新開店數.員工生產力.新事業.社會責任.訂定原則:1.定量2.定性(並以完成期限為目標),進入經營環境分析,內部因素企業經營背景（包括文化與資源等）企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略等）企業體本身的核心競爭力外部因素立地環境產業經營環境總體經營環境前瞻思考競爭導向消費導向流行導向,環境分析三維圖,外部經營環境分析,經濟現況:GDP.所得收入政府法規:競爭者消費人口科技環境社會文化演變:單身貴族.小資興起供應商週遭環境變化:快速道路,地鐵,內部環境分析-零售業經營管理機能,商圈區域的差異如何掌握,立地面的區域差異如：氣候、地形、商圈阻隔因素、重要公共設施、交通動線與交通條件等；需求面的區域差異如：市場規模、生活型態、消費環境、消費水平、消費需求、消費型態、價值觀、發展趨勢等；競爭面的區域差異如：整體競爭程度，競爭者數量、位置、規模、能力、市場佔有率、商品結構、發展趨勢等；經營面的區域差異如：業態、店舖規模、店舖外觀、硬體條件、商品結構、管理能力、經營團隊、其他相關資源.等。,商圈戰略的整體架構,商圈六大戰略體系,商圈戰略,顧客戰略,營業戰略,商品戰略,設定行銷的範圍,創造與滿足顧客的需求,提供最適當的服務,將自己包裝與推銷出去,對顧客進行管理,店舖戰略,展現與眾不同的風貌,販促戰略,零售流通業的六大戰略,商圈面布點策略.規模經濟考慮.市場佔有率考量商品面創造與滿足顧客需求的商品組合.主力商品策略.價格策略.貨架陳列.商品毛利提升策略.庫存管理顧客面鎖定服務的對象.客戶吸引策略.VIP客戶經營.顧客滿意度策略.團購客戶的開發店鋪面展現與眾不同的VI風貌.區域設計與磁石點設計營業面提供現場最適當的服務.營業人員的培訓.商品的整理整頓.各式管理流程管控販促面對外宣傳包裝與推銷.主題營銷.活動營銷,系統化的策略分析模型-SWOT分析表,系統化的策略分析模型-SWOT策略表,全面攻取原則,增補強化原則,集中攻擊原則,調整移轉原則,系統化的策略分析模型-SWOT分析-3,策略專案規劃表決定經營課題,XX店2012年經營課題(一),商品力的提升功能性業態的強化快速品的引進擴大客源ABC品項的調整一線高端品牌的引進獨有品牌數量的增加商品毛利率的提升強化品牌商關係的維持全市競爭商場品牌的管控,XX店2012年經營課題(二),顧客面的經營VIP客層的經營與管理VIP客層的擴大：周遭縣市競爭商場的挖掘中高檔社區的經營大型企業的開發聯名卡的開發VIP的服務與奢華體驗賣場的人性服務提升,XX店2012年經營課題(三),營業及店鋪面的強化來客數的增加團購客戶及營業額的提升部分硬體的升級賣場時尚感的塑造人才選育留用相關系統的建立及管理能力的提升賣場以客為尊、服務意識的提升資訊系統升級的預作因應,XX店2012年經營課題(四),販促及形象建立品牌知名度與指名度的形象提升強化文化行銷力度、建立差異化形象快速品行銷的集客各節慶、店慶、主題行銷、例假日行銷及重點活動規劃競爭性活動的因應獨有差異化的奢華體驗活動行銷媒體宣傳的管控與效益評估,XX店2012年經營課題(五),新店開業的規劃總進度的掌控損益計算評估招商與品牌規劃開幕活動與行銷規劃硬體工程配合後勤支援系統配合（人、財、管控流程）,案例分享-重慶購物中心規劃,案例實作:臺北商業集團,臺北商業集團現狀說明,本案主體為台灣知名商業集團，轄下有購物中心、百貨公司等多家大型商場，當下除積極改善企業經營管理能力外，對於新世代百貨的升級推廣、進入全新的品牌代理領域，都充滿旺盛的企圖心；該企業過去多為經驗型粗放式的管理，但隨著市場環境的變遷與強大競爭者的進入，在經營管理的品質上面臨強大的壓力，因此對商場經營與管理的升級轉型，有著迫切的需求，也希望透過導入年度經營計劃，全面檢視企業盲點與提升競爭力；本案係針對臺北商業集團下屬第一百貨公司之示範店忠孝東路店進行輔導，該店經過六年多的發展，已經積累了豐富的運營經驗和經營資源，從競爭導向、消費導向和流行導向來看，忠孝東路店正處於業務轉型升級的關鍵時期。,經營理念與願景,經營理念引領流行、提升品味、饕享文化，開拓都會生活品質的新視野與創造夢想實踐的平臺經營願景成為大臺北的地標、臺灣的經濟櫥窗、大中華經濟圈中業績、形象與獲利皆名列前茅的百貨經營標竿,中長期經營目標,2012年目標,現狀SWOT分析優勢,內部優勢Strength分析臺北商業集團商譽卓越，經營資源豐富；本店經營團隊資歷完整、穩定、忠誠、默契良好；本店位居城市中心，周邊CBD樓群、高檔社區林立，屬於城市政治、經濟、文化與時尚中心；本店位於臺北市中心主要幹道的忠孝東路南側，周邊有50多條公交線路及2條地鐵迎來送往，出行便利快捷；商場總建築面積10萬平方米，規模優勢突出，多業態複合涵蓋中高端客層的綜合生活需求，雲集眾多知名品牌旗艦店，購物、餐飲、娛樂等功能齊備，一站式購物配套設施齊全，具有強大的輻射能力；公司品牌的美譽度與影響力不斷增強，與新聞媒體、政府部門和供應商有著良好的關係；多年來堅持實施文化與商品營銷並舉，開創嶄新的生活模式和消費理念，贏得越來越多的顧客的共鳴與認同。,現狀SWOT分析劣勢,內部劣勢Weak分析管理團隊管理水準還不夠精細，缺乏大型國際先進百貨公司的操作能力；部分業態缺乏，使得集客能力弱化；商品分類不夠完整也不夠細膩，造成坪效受限；專櫃式經營佔營業額比例超過90%，不利長期發展；缺乏自營能力；賣場整體的高級感及時尚感有待提升；賣場空間缺乏趣味，彰顯不出差異化的店鋪形象與特色；停車位只有800個，大大制約了業績的發揮。,現狀SWOT分析機會,外部機會點Opportunity分析臺北市東區快速發展的勢頭給本店創造了更多的發展機遇；周邊店舖密度及業績愈來愈旺，商業區業態複合能力與集客力愈來愈強，與本店形成加乘的規模效益；更加密集的地鐵網的建設使得本店的輻射能力也隨之擴大；越來越多的品牌供應商密切關注本店並願意將先發店或旗艦店與本店開展合作；兩岸開放觀光之後，購物、休閒、旅遊、餐飲的綜合需求日趨明顯，給本店帶來了更多商機；經濟環境漸漸好轉，也逐步加溫了買氣。,現狀SWOT分析威脅,外部威脅點Threat分析；商業競爭日趨慘烈，業態專業化日漸成為主流，將分流本店客源；新的競爭者加入而且發展速度較快，加強對既有人才的爭奪、品牌的瓜分與市場份額的搶佔；商業區間的競爭日益激烈，同時新興商業區加入分割市場；網路購物成長快速，對經營產生相當大的影響。,作業布置,SWOT策略表試作與案例分享,SWOT策略表,中長期經營策略制定,短期(1年)：利用目前立地和規模上的優勢，積極地調整商品結構，加大新商品特別是差異化商品的引進比例；除了延續積極調整商品結構的步伐之外，更加大自營部門的比例，尤其是以家用及女什部門的自營為主軸，成為市場最有特色與獲利能力的區域；進行以顧客接觸點為核心的流程再造建構，以顧客滿意為中心的整合性顧客管理體系；同時擴大販促預算，應用更積極的活動爭取更大的市場佔有率；由對賣場員工的培訓與陳列部門的強化著手，打造店鋪環境並逐步提升到SI系統的全面展開。,中長期經營策略制定,中期(1-3年)：分期推動賣場內裝修改裝，並結合VI體系打造符合店鋪定位的新一代SI體系；配合集團加大開店步伐的目標，從流程培訓、操作培訓、零售專業培訓、管理能力培訓四大板塊著手，結合考核升遷體系，培養本身及支持開店的人才庫；以總經理室為核心，形成戰略規劃、實施、管理控制平臺，更有效率的整合各部門的導入專案管理系統，同時推動TQM的變革，推動本店成為現代化經營管理的示範店。推動實體與虛擬通路結合，貼近時代潮流，創造最大銷售可能性長期(3-5年)：以最大量體優勢與集團資源，充份完善各品類領導品牌進駐，以建構台灣第一的購物中心領頭羊地位不斷強化文化行銷，建立關懷與公益的品牌差異化印象,2012年經營策略五大核心工程,誰來作-建立具執行力的組織團隊,談策略與執行組織架構需具備的功能規劃全新且具戰鬥執行力的組織圖,卓越企业的关注重点,滞后指标是历史，历史是不会改变的。前导指标是现在，改变现在才能创造未来。关注、聚焦于前导指标，才会有更好的财务数字表现。,名人分享,“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力。”,PeterDrucker（19092005，Writer，ManagementConsultant，andSelf-described“SocialEcologist”）,執行是現有企業經營最大的漏洞,知難行易VS知易行難VS知行合一策略是makeadifference執行是makeithappen,何謂執行,執行是一套系統化的流程,嚴謹的探討WHAT與HOW,並提出質疑,不厭其煩的追蹤進度.確保權責分明,讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動對管理者而言,由概念到發展出關鍵性的細節是一條漫漫長路；你必須檢視一大堆龐雜的事實與想法,而其中錯綜複雜的交互關聯,可能大到難以估量的地步；你必須經由討論決定該承擔何種風險,由那個單位來承擔,你必須細心琢磨各項細節,挑出值的注意的部份；然後你必須將這些事項分派給負責的人,並確保他們能配合其中的關鍵部份,落實在日常的工作中；這樣的決策有賴對企業本身以及外在環境具有充份的認知,也有賴識人之明,了解員工的能力.可靠性與優缺點,同時還需有高度的專注與敏銳的思考,以及進行坦誠且務實對話的高超領導力。,執行需持續性建設性的深入問題核心,例部門經理提出下一年度8%的銷售成長目標成長的依據；增加銷售從那來；有什麼產品對成長有貢獻；誰會來買；如何吸引他；競爭者會有何反應；階段性目標是什麼；負責執行的人是否適當；是否權責分明；需要那些人配合；如何鼓勵他們願意去配合；現有的薪資制度是否能激勵他們為共同的目標努力；透過不斷發問不斷解釋,直到答案完全清楚,並讓在場的人都投入對話。,組織流程就是作戰能力,企業要能基業長青,最重要的是企業能力是否勝過對手,而企業能力主要來自於組織流程(process)；組織流程指的是企業內正式或非正式約定俗成的作事方法,將企業的資源如人力.財務等轉換成組織的能力,因此組織流程就是企業競爭力的決定因素；如顧客售後服務就是一個流程,客服人員如何回答顧客抱怨,如何對顧客提供相關服務,都是一套套的過程,而這些過程可以是明文規定的SOP,也可以是固定習慣的作法,作法不同,結果也不同,當這些過程形成一套制度後,組織的能力和績效便於焉產生了；低階偏重於作業性流程,如請假.出差等,中階偏重於功能性流程,如顧客關係管理.供應商管理等,高階則偏重於策略流程,包括策略的形成與評估。,員工素質是競爭力的最佳利器,企業無法掌控的事多得不勝枚舉,從經濟環境的不確定性到競爭對手突如其來的出招等,在這種情況下,企業理應慎重處理唯一能操之在我的事項員工的素質,尤其是負有重任的中高階主管；一個企業想長期保有傑出表現,員工是最值得信賴的資源,他們的判斷.經驗與能力,乃是決定企業成敗的關鍵因素,培養主管應該成為企業的核心能力。,先找對人,再決定怎麼作,找對的人上車,安排他們作在對的位置上,再把不適合的人請下車,那麼我們一定可以想清楚,怎麼樣才可以把車子開到很棒的地方；找對的人上車,就不需太操心激勵和管理員工的問題,他們根本不需要嚴格的管理或強烈的誘因,就會激勵自己有最好的表現.但如果找錯了人,就算找到了正確方向也無法落實,如果沒有卓越的人才,空有願景也是枉然；先找對人組成優秀的經營團隊是個非常簡單的概念,但是卻很難作到(A級人才,努力程度A+),找什麼人比做什麼事更重要,因為如果找對了人,問對了問題,並且讓他們參與激烈的討論,最後一定能找到正確的做法,讓公司變得更卓越；85度C的成功案例。,成長的最大瓶頸在於人才,只要還有疑慮寧可繼續尋找千里馬(企業應該根據自己有多少能力吸引多少適合的人才,來決定成長幅度)HP創辦人普克定律:當一家公司的成長速度一直高於延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司當你感到需要改革人事時,趕快採取行動(但必需先確定你不是把他擺錯了位置)當你覺得需要密切督導某位下屬時,就表示你用錯人了.等待.拖延並不能改善問題,因為讓不適任的員工流連不去,對適任的員工很不公平,因為他們得花力氣來彌補同事的不足,優秀的人才可能求去讓最優秀的人才掌握公司最大的成長機會,而不是請他們去解決公司最嚴重的問題誰來作通常比怎麼作還重要得多王品集團的人才分享戰略,最有執行力的人才特質,企業最需要的是擁有不懈的求勝意志的人,這種人只有在工作完成時才會感到滿足,而且在不斷完成工作的過程中,他們也在持續強化自身的能力只要觀察每個人的工作習慣,就很容易分辨出誰才是認真作事的人,這些人通常能1.激發員工士氣2.遇到困難時會果斷處理,能迅速作出正確決定3.知道如何取得各方協助來完成工作4.重視後續追蹤,如何作到讓員工適才適所,深入分析工作性質勇於採取果斷行動擺脫個人好惡全心投入坦誠相告:如果不能讓合適的人擔任合適的工作,問題一定層出不窮.好的領導人至少都要花40%的時間與精力,來挑選.評估與培養主管.並給予員工回饋.進行對話,並將自己的看法坦誠相告,人員评量表,人員改善摘要表,本年績效要點本年未達成目標明年的挑戰個人主要優點需要加強事項未來發展計劃未來可能動向,策略导向,确立一个能有效分权的单位,持续开发能担当重任的人才,掌握责任的达成度,避免过于短期的评价赏罚分明,如何建構一個有效率的組織,如何規劃新的年度組織,職能別產品別顧客別通路別,年度组织,人才管理結論,整體運營計劃與生活行事曆,企業整體年度計畫擬定2012年企業行事曆製作營業計畫編制提出與審核確認工作分配與各執行專案基本方針及任務目標賦予部門別的年度計畫擬定2012年部門行事曆製作部門別2012年各執行專案計畫提案,企業生活行事曆模組,生活行事曆基本模組說明,注意要項,各個內容要直的寫，寫的位置要和其日期的位置相應，並且注意相互之間的對應關係。,活動可多多益善以利選擇，但要明確主題避免含混，活動內容應包括價格型與形象型，並對應淡旺季與實際環境相互呼應展開。,商品週期及以上各列是環境面，也是提案的依據，應詳實；提案部分是對策面，應準確。,生活行事曆,生活行事曆基本模組生活行事曆營業模組生活行事曆商品模組生活行事曆販促模組生活行事曆後勤模組,【例】營業行事曆,【例】MD行事曆,【例】販促行事曆,【例】後勤使用行事曆,案例台北商業集團,54,880,30,380,40,180,30,380,29,400,41,160,44,100,35,280,39,200,30,380,49,980,64,680,生活行事曆實作與分享,各部門方針計劃展開,部門策略總表制定部門生活行事曆部門立項行動方案部門績效表,透過經營樹狀圖制定方針計劃,企業經營的基本使命,展開銷售樹狀圖,經營樹狀圖1,經營樹狀圖2,經營樹狀圖3,經營樹狀圖4,經營樹狀圖5,經營樹狀圖6,經營樹狀圖7,經營策略總表展開,部門方針計劃展開,营业部生活行事歷,营业部部門績效表,商品部生活行事歷,臨時性促銷商品開發跟進,活動檔期及其主題,商品ABC調整,商品毛利提升,商品部部門績效表,販促部生活行事歷,VIP活動,活動檔期及其主題,販促活動,形象活動,文化活動營業重點業務說明,贩促部部門績效表,客服部生活行事歷,0201-0328建立同業商場VIP業務行事曆,0201-0228制定品牌店VIP建立與維護方案,0105-0122制定CS達標方案,0801-0815組織部門員工座談,0401-0415組織部門員工座談,顧客面,活動檔期及其主題,顧客面,店鋪面,新年總動員品質新升級(1.1-1.24),“過大年春節系列活動(2.4-2.28),“xx之春”系列活動(3.5-3.28),VIP主題月特別販促-感受真情尊享品質(4.5-4.18),母親節活動(4.30-5.9)斑斕夏色活動(5.14-23),炫夏感恩六重奏(5.28-6.20)VIP年中返禮活動(6.25-7.4),1X1201-1X0101制定VIP會員數量開發計畫,1X1201-1X0101VIP貴賓室人員、設施計畫,0321-0413完善VIP貴賓室功能,1X1201-1X100101完善CRM管理方案,1X1201-1X0101制定VIP深度服務計畫,1115-1131開展積分返禮相關工作,1X1201-