市场竞争策略与核心竞争力.ppt

市场竞争策略与核心竞争力,资源与竞争,竞争优势,核心能力,有形的人力物力财力,无形的人脉品牌技术,资源,人力,实际人力120,有效人力96,最低人力85,人力资源的价值人力的储备与生涯规划,物力,生产线的增开与闲置生产设备的汰换、重置与折旧准备金原料与零配件供应商,财力,现金流量分析资金不足时的可能来源最大支出项目,“能力之争”：指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。,什么是核心竞争力？,核心竞争力最简单的定义是顾客观点这个产品没有替代品。b.竞争者观点这种能力别人无法模仿。,A.速度D.灵活性B.一贯性E.创造力C.敏锐性,核心竞争力就是环绕“顾客满意”的五种表现方法：,我在我主管的面前如何表现我个人的核心竞争力？,我如何帮助自己的公司表现组织的核心竞争力？,问题：1.公司能力是一种集体表现是多数人工作的一小部分，而非少数人工作的主要部分。2.重新再造向顾客提供价值的业务流程相乘而非相加（e.g.沃尔玛的“连续装卸”后勤技巧）3.我们需要跨部门的改造监督推手。,资源要集中利用、有效利用与弹性利用。,集中于主力产品市场要有效区隔分配要视状况而定,说明,产品线的“广度”“深度”与“关联度”主力产品是生存基础。针对各个区隔市场，应采取“无差异”、“差异”还是“集中”营销策略？当市场发生变化，我们的组织结构与人力、物力、财力能有多大调整空间？决策太慢是致命伤。,“战略”是一个整体架构，比较宏观；“战术”是一个方法手段，比较微观。,说明,战略应该有一贯性，而战术就可以显现一些弹性。不论是战略还是战术，都要避免以下的缺点：抽象，不够明确空泛，没有针对性表面，缺少量化（尤其是量化至每一个时段或每一个过程）虚无，看不到纲领框架或方法工具我们有战情中心、战情通报和战情分析吗？,以“SWOT模型”检讨公司的竞争状况,Strength优势条件,Weakness劣势条件,Threat威胁点,Opportunity机会点,优势与劣势条件的“绝对值”和“相对值”。机会的“规模大小”、“可行性”和“切入点”。这个威胁是暂时的，还是恒常的？有没有减轻或消除的可能？,说明,核心产品=顾客的最终需求目的产品定位=你的产品（或服务）在顾客心中的地位,说明,顾客在你的产品里看得到“核心价值”吗？“定位”座标可能是价格、质量、设计、速率、忠诚度、性能、多样性。请留心你的定位错误或定位分歧。顾客买点（pop）营销卖点（pos）产品定位,泛指理念、服务、货物或三者的任意组合。是在交换过程中顾客所接收到的所有有形或无形的属性包括功能性的、社会性的和心理层面的实际用途或利益。,产品,包装2,品牌,特性,功能,样式,交付3,信用,售后服务,保证,附加产品,有形产品,核心产品,定位,定位不是你对产品做什么，而是你对潜在消费者的心做什么。也就是说，你在潜在消费者心中牢固地定位你的商品。,高价值,品牌B,品牌C,品牌A,年轻,成熟,低价值,所谓策略联盟就是利用别人的资源：别人的产品、别人的服务、别人的资金、别人的渠道、别人的技术,说明,公司考虑过与其他相关公司换股吗？公司尝试过与其他相关公司交换使用设备或人力吗？公司设想过利用便利商店收款、递单、送货、取件吗？,为了摆脱旧有的保守形象，不妨规划一个让人耳目一新的“企业识别系统（CIS）”,公司需要一个新的主色系，即使是金商标。公司需要一个新的文化（不是口号）。新的市场意识新的运营意识新的服务意识公司需要一个新的造型，从办公室、营业厅、文件、制服、到柜台。,说明,一般性竞争策略,1差异化大范围：可与主要区隔竞争独特、高品质产品/服务提供高价格产品的能力风险一旦被竞争者模仿便失去了竞争力，或对消费者而言差异性已变得不重要价格上的优势不再，竞争对手可降价来攻击,2成本领导大范围：可与主要区隔竞争主要焦点在于利用设备、技术上的投资来降低营运成本“无品牌”定位：不强调特殊定位的一般产品价格订在市场水准或更低风险一旦被竞争者模仿或技术改变，甚或丧失成本领导地位的某些要素后，就失去优势没有差异性,公司内部创