项目采购策略管理与专业技能提升_科华_采购供应链老师吴诚_201702

主讲人：吴诚 博士2017-02,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,项目采购策略管理与专业技能提升,吴诚，博士北京大学汇丰商学院 特聘讲师清华大学 总裁班 特聘讲师人民大学 总裁班 特聘讲师深圳新一代技术研究院 首席顾问国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：采购与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。,2017-02,厦门科华恒盛股份有限公司,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用. ” 如何理解？,引言：采购就是买东西吗？,采购面临 新的挑战,1.采购面临新的挑战,无止境的COST DOWN压力 JIT的交期与品质 技术快速变化带来的冲击 突破地域性的全球化管理 处理排山倒海般的资讯能力 人际关系与人机关系并存 环保意识衍生的绿色采购 资源整合强调的策略性采购 电子/虚拟化采购,一、采购职业素质模型分析,2. 采购涉及的CRM,采购与研发工程采购与生产制造采购与质量管理采购与市场营销采购与财务管理采购与信息技术采购与物流管理,3. 采购的职业素质要求,采购专业技能要求供应链管理供应商管理供应商评选国际采购经验市场与行业知识具竞争力的分析谈判技巧,操作技能要求采购流程MRP/ERP制造业和服务业流程知识库存管理经验熟悉运输业务质量管理,Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为： 采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。,采购经理（CPM）认证:由美国供应管理协会（ISM）组织实施；CIPS国际采购与供应链管理证书:英国皇家采购与供应学会CIPS组织实施；注册采购师:由国际贸易中心ITC实施;采购师证书:由中国物流与采购联合会（CFLP）实施； CIP采购经理证书:由加拿大采购管理协会（PMAC）实施;,财务技能要求了解货币波动规律价格和成本分析掌握总持有成本知识国际采购经验掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况,采购技术要求采购流程了解“制造或购买”的决策知识项目管理产品生命周期分析商品知识特长信息技术,4.采购职业素质模型分析,基本素质.工作能力.业务能力.职业素质.,1.绩效考核模型A,质量-成本-时间,模型A：,质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量控制和管理已经“推动”供应链像公司一样运转这种变化要求更好的采购与供应关系,二、采购业务考核与绩效体系设计,2.绩效考核模型B: QCDS,模型B：,3.绩效考核模型C：TQRDC,4.绩效考核模型D：R,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,一、采购业务的组织原则,二 、采购业务的分工原则,三、全流程的采购,四、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2. 满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,“WIN-WIN”的战略,与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,电子采购的战略,五、具体的采购战略,一般性策略,六、具体采购措施与方法,低附加值加工类的采购策略,高技术定制加工类的采购策略,垄断及准垄断供应类的采购策略,价格频繁波动类的采购策略,配套类的采购策略,销售量,时间,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,七、根据产品生命周期来制定采购策略,八、采购模式的选择与创新,1. 标准订单2. 一揽子订单3. VMI4. 网上采购5. 跨国采购6. 订货点采购模式7. JIT采购管理8. MRP方法9. 电子采购模式10. 电子商务采购管理.,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,一、供应商评估与选择,对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！,供应商的资质（硬件） 供应商的管理能力(软件.) 全体员工能力 成本结构 全面质量绩效，体系和理念 工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 符合环境规章 财务能力和稳定性 生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） 供应商资源战略，策略和技术 更长期的潜在关系(合作意愿),1. 制定供应商资格及评价标准,某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求 供货保证协议 知识产权、专利及保密协议,2. 实地考察与签定系列协议,质量体系,环境,采购,研发,物流,生产,合作总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.,3. 制定评估评分系统,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,结果,供应商等级划分：85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下：不予考虑,供应商的供货安排：按评分结果每种产品选择34家根据供应商的等级确认供货比例：若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。,新厂商/料源开发成功时,有代用品开发成功时,采购量增加时,行情变化价格看跌时,汇率变动有利于厂商时,厂商有超量库存或存货时,规格要求变更,采用价廉材质时,新机种引进,增加交易机会时,二、供应商选择时机的把握,三、供应商选择方法,竞争性评估招标价格比较成本分析,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。,一、采购成本的构成,二、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,三、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),采购量与利润的分析,学习曲线（The Learning Curve）：是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，它最先在美国航空工业中发展起来。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效益无关，它是一种学习效益。,学习曲线是表示单位产品生产时间与所生产的产品总数量之间的关系的一条曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,四、采购成本与质量的关系,质量成本的主要项目：,1. 内部故障损失成本2. 外部故障损失成本3. 鉴定成本4. 预防成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,内外部故障成本_预防成本_,1. 主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,五、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款,2. 次要因素,六、供应商的定价方法,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,七、降低采购成本的十大手法,Value Analysis（价值分析，VA）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用 。,方法三,Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。,方法四,Target Costing（目标成本法）： 管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。 产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果 。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的 。,Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务 。,Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会 。,方法十,Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,一、需求预测与计划的维度,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售,二、需求预测与计划的方式,从需求预测从历史预测从项目预测,三、需求预测与计划的方法,一线人员意见综合法 专家意见综合法 时间序列法 统计分析法（因果分析法） 项目分析法 时间逼近及趋势分析法,四、物料计划方法的选择,定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1. 定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;,2. MRP/JIT/VMI 方法 MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,五、调度与控制管理,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部分 项目需求分析与采购计划管理,第六部分 项目供应商管理策略与关系维护,第七部分 采购谈判组织与战略&战术管理,厦门科华恒盛股份有限公司,2017-02,一、供求关系及对应的采购策略,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略,高中低,高 中 低,供 应 商 优 势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,三、优劣势关系模型及策略,四、供应商感知模型,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,五、多维度综合供应定位模型,核心,. 与供应商感知模型.,第一部分 采购职业所需的能力与素质要求,第二部分 项目采购组织、策略、模式管理,第三部分 项目供应商的集成开发、评估与选择,第四部分 项目采购的“总成本”分析与控制,第五部