工厂成本控制[1]1.ppt

工厂成本控制,新虹电镀厂是一家小型电镀厂，年接单量为89万元。今年以来，工厂陆续接到了一项专门电镀业务订单，此作业需要一种特殊的设备，但该厂没有这种设备，因此，工厂都是请外协厂加工处理。现在，为使此项作业能在本厂内进行，工厂正在考虑购置这种特殊设备。其成本数据如下：,如何决策?,在此案例中，工厂决策者需对两种方案作出选择，使企业进行更有效的成本控制。在进行选择之前，我们先就两种方案进行比较。其中，劳动力是一项固定成本，可以忽略不计。常规的间接费用比率也与此无关，新的间接成本只是材料，所以两种方案计划中的整个增量成本如下：在这里，从经济角度来考虑,很显然在工厂内进行加工是有利的，但是，请注意，按这种方式处理设备成本项目是不恰当的。因为我们忽略了其他方面投资的机会成本，也忽略了这样一个事实，设备的寿命周期。,生产成本,所谓成本是针对一定的产品而言的，它是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产费用，生产费用就形成产品成本。,生产费用,间接费用,直接费用,期间费用,直接工资直接材料其他直接费用,间接工资间接材料其他间接费用,财务费用管理费用销售费用进货费用,直接计入产品成本,通过配比计入产品成本,不计入产品成本，直接计入当期损益,成本与费用之关系,成本控制,成本控制是指在成本形成过程中，按照计划阶段所制定的标准，对成本形成过程中耗费的各项生产费用进行指导、限制和监督，对于出现的偏离标准的差错及时采取措施予以纠正，使实际成本的各项费用支出或劳动耗费，被限制在规定标准范围之内，以保证达到企业降低成本的目标。,事前成本控制,事中成本控制,事后成本控制,成本预测、决策及计划,对产品成本的形成和费用的发生进行严格的控制,成本考核分析与评价,广义的成本控制,狭义的成本控制,成本控制程序,确定标准依据标准监督过程，及时发现差异采取措施，纠正偏差,改进,处置,标准化,查核,执行,A,S,C,D,成本控制标准,标准成本目标成本计划指标耗费定额费用预算,预算编制、监督、控制与绩效评估,产品设计成本,成本计划指标的分解、落实,定额成本控制标准,间接费用支出控制,成本控制标准的制定方法,指标分解法单位或部门；工艺或零部件；工序预算法费用开支预算，自下而上定额法材料消耗定额、工时定额等,成本预测程序,明确预测对象和目标收集和整理资料分析资料，选择方法，进行测算确定预测值，提出备选方案,应收集的资料,上年成本完成情况各种耗材的供应渠道、价格及供求状况各种消耗定额及劳动定额的执行情况工资、福利水平及其变动趋势各种费用支出及其变动趋势年度生产计划及市场销售预测市场物价变动状况及趋势产品用料、配方、造型及设计变化情况员工建议等,成本预测的内容,新建或扩建企业生产线的成本预测确定技术改造方案的成本预测新产品的成本预测在新的条件下对原有产品的成本预测,目标成本预测,根据产品价格、成本和利润预测产品的目标成本S=P+C高低点法最优成本法,目标总成本=,固定成本总额,单位变动成本,计划期产量,目标成本分解,按管理层次分解自上而下，包括料、工、费三项按产品结构分解包括零件成本、部件成本和装配成本按产品生产过程分解包括各种半成品的成本,按产品成本经济用途分解包括原材料、燃料与动力、工资、制造费用等。,原材料、燃料与动力费用,原材料消耗量,材料采购成本,工资费用,工时定额,小时工资率,制造费用,设备折旧费,水电费,维修费,目标成本可行性分析,是指对初步测算得出的目标成本是否切实可行做出分析和判断。如果预计目标成本是可行的，则将其分解并下达给有关单位和个人。如果目标成本没有实现的可能性，就要考虑放弃该产品并设法安排剩余的生产能力。如果从全局看不宜停产该产品，也要限定产量，并确定亏损限额。,降低成本措施计划,企业在计划期内降低成本的方法和途径：,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,成本控制与削减成本,S=CPP=SCC=SP,企业成本降低的机会,制造现场技术开发采购供应质量,现场在总成本中降低的角色,如果现场无法使流程做得很短、有弹性、有效率、没有不合格品以及没有机器死机，那就没有指望来降低物料和零件的库存水平，也没有指望变得有足够的弹性，来符合今天苛刻的顾客对高质量、低成本和及时交货的需求。现场改善可以作为这三项范围的改进起始点。,一、改进质量在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。,5M1E,人Man,机Machine,料Material,法Method,测Measure,环境Environment,特性要因图,特性,机械作业人员作业方法,材料测定,（要因）,（背骨）,（大骨）,责任心不强,炉温未控制好升温慢,台车真空度不够,真空泵漏油,控制阀体内脏,悬挂链运行速度快,通电电压偏小,主绕组未通电,湿度大,油污多,快速接头密封性不好,炉温偏低,快速接头拨过早,人,法,机,环,通电插头与端子接触不良,整机含水量高,二、改进生产力以降低成本当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。,“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。为了实现“一个流”生产,必须将设备的布置进行调整,不是按类型,而是根据加工工件的工序进行布置,形成衔接的生产线。,设备由水平布置向垂直布置转化,A,A,A,A,A,B,B,C,C,C,A,A,A,A,A,B,B,B,B,B,C,C,C,C,C,a)水平布置b)垂直布置,“一个流”生产之作业区布置,主流水线,在制品,在制品,子流水线,主流水线,子流水线,a)传统方式b)一个流方式,“一个流”生产的8大要点,单件流动避免以批量为单位进行加工应逐个完成部件在相关工序上的加工,按加工工序排列设备放弃按类型的设备布局,按工序排列设备避免“孤岛”设备,尽可能使设备的布置流水线化按节拍进行生产生产并不是越快越好过快会导致“库存的浪费”按客户的需求,适时、适量、适物必须按事先计算的节拍进行生产在制品就像河中的小船,没有阻碍地、非常平稳地顺水流动,站立式走动作业培养多能工培养多能工,即一人能操作多台设备(或多个工序),才能按生产量的变化随时进行人员调整使用小型、便宜的设备大型设备对流水线化是致命的高速的通用设备也是不合适的在不影响生产的前提下,越便宜越好,“U”型布置按加工顺序排列设备直线布置会存在“步行的浪费”按“U”型或“O”型排列,Inputoutput,人与设备要分离,作业标准化进行作业标准化定期检查,三、降低库存库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平A,库存水平B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,四、缩短生产线生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。,平衡生产线是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。是生产流程设计及作业标准化中最重要的方法。,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,17,29,25,20,改善前,作业时间秒,工序,1,2,3,4,5,21,21,25,20,改善后,25,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,人数,人数,生产线平衡的计算,生产线的平衡率计算公式,平衡率=,各工序时间总和,人数周期时间,100,上例的平衡率=112/295100=77.2%,生产线的平衡损失率的计算公式平衡损失率=1平衡率上例的平衡损失率=177.2%=22.8%,生产线平衡的改善方法首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善；将瓶颈工序的作业内容分担给其他工序；增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；合并相关工序，重新排布生产工序；分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序去。,五、减少机器停机时间机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。,设备的七大损失故障损失准备、调整损失调换刀（模）具损失加速损失检查停机损失速度下降损失废品、修整损失,设备的七大损失与设备综合效率的关系,负载时间,1.故障,2.准备调整,3.调换刀(模)具,4.加速,5.空转检查停机,6.速度下降,7.报废、修整,工作或开动时间,停止损失,净工作开动时间,速度损失,价值工作时间,废次品损失,时间工作效率=,负荷时间停止时间,负荷时间,100%,(例)时间工作效率=46060/460100%87%,性能工作效率=,理论加工时间加工数量,100%,工作时间,(例)性能工作效率=0.5400/400100%=50%,合格品率=,加工数量报废数量,加工数量,100%,(例)合格品率=4008/400100%=98%,设备综合效率=时间工作效率性能工作效率合格品率100%=0.870.500.9810042.6%,设备7大故障设备综合效率的计算方法,设备慢性故障损失的背景,慢性损失,知道慢性损失的发生,不知道慢性损失的发生,1.采取措施对策,2.未采取措施对策,3.未采取措施对策,结果：不见好转还未见好转征兆,灰心丧气,没采取根本性措施，只是就事论事地应付一下了事（临时性措施好转）,对损失程度掌握不够，对损失还未意识、对损失之严重性尚未重视,不知道产生损失，未予注意。常常发生停机检查、速度损失、修整损失、加速损失等。,减少慢性损失的改善方法彻底解析现象在大多数现场存在一种倾向，既没有仔细地观察现象，也未对现象进行剖析，因此，常常忽视了现象的发生形态、发生部位、发生时间等差异。应彻底地修正管理上应具备的各种要素使缺陷表面化各种因素中不仅存在着缺陷，而且正因为未将其作为缺陷列举出来而忽视了。这是因为看不到缺陷，尤其是看不到微小的缺陷。,发现缺陷的方法应具备的基本条件绝对必要条件如不满足这些条件，设备就不能运转。充分条件虽然不具备这些条件设备也能运转，但常常会引起故障和废品。认真对付微小缺陷彻底复原,六、减少空间一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。,七、缩短生产交期交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。,研发设计成本控制,只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想，人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。,研发目标成本,目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作，以降低产品未来的制造成本。,研发设计的三大误区,过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。急于新品开发，忽略了原产品替代功能的再设计。,研发成本控制的原则,以目标成本作为衡量的原则。剔除不能带来市场价格却增加产品成本的功能。从全方位来考虑成本的下降与控制。,降低研发成本的四大措施,价值工程分析。工程再造。加强新产品开发成本分析，达到成本与性能的最佳结合点。减少设计交付生产前需被修改的次数。,采购成本控制,零售商,计算机,消费电子产品,汽车,制药,服务业,典型结构,6085,6080,5070,2550,6080,1040,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的广泛作用上升为全面成本管理的责任。它是你购买商品和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货、运输成本、检验费、修复或调整费用等。,价格,交货,支持,不合格品,易损件,培训,存货成本,延迟,检测,采购成本的目标核定及成本降低,规格数量和时机市场考虑因素供应连续性产品开发,行业生命周期对采购管理的影响,光学工业,通信制药医疗设备,计算机,杠杆产品可用供应的替代来源可能的解决方案竞标,战略产品对产品的成本价格很关键依赖于供应商基于合作伙伴的绩效,一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务解决,瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍保证供应+寻找替代,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,采购产品组合,力量平衡,杠杆供应商很多竞争者很多商品采购者居于支配地位,战略供应商市场领导者特殊的专有技术买方供应商之间的力量平衡不同,一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位减少供应商的数量,瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商供应商居于支配地位,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,供应商组合,力量平衡,供应商不为客户利益着想的原因,价格增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供应商中机械地招标。供应市场中的供应商卡特尔。传统采购。供应商的客户关系程序。,供应商管理的要素,切实有效的供应商战略应回答下列问题：哪些物品供应商的数量应该减少？哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？哪些物品供应商的数量应该增加？,原料来源战略,合同战略,全球或局部原料来源单一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？,合同采购或现货采购价格协议vs执行协议,产品开发产品设计产前计划生产时间,高100%,低0%,成本/自由度,采购自由度,规格自由度,设计更改的成本,采购对生产全过程的介入状态,采购和质量控制,实现对要求实现的方式,反馈当要求或期望未被满足时的处理方法,检查/验证检验要求是否被满足的方式,要求对交易的基本要求,关键点控制的基本原则,1.门当户对原则门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。,2.半数比例原则从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。,3.供应源数量控制原则供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在23家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。,IBM购买商品的总购置成本比较,质量成本,质量成本指的是当生产的产品不是100%合格时，为产品质量而增加到生产当中的