浅谈建筑工程项目分承包管理方式

浅谈建筑工程项目分承包管理方式 -以万科集团工程项目为例摘要“项目”是由一系列相互协调和受控的活动组成，过程的实施是为了达到规定的目标。它具有独特性和唯一性、生命周期、明确的目标、系统组织、不确定性等特点。项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、沟通、检查、控制活动。本文笔者专门以万科集团项目工程浅谈了建筑工程项目分承包管理方式。关键字：建筑项目 分承包体系 管理方式 万科工程ABSTRATProject is composed of a series of coordinated and controlled activities, and the implementation of the process is to achieve the prescribed goals. It has uniqueness and uniqueness, life cycle, clear goals, system organization, uncertainty and so on. Project management is a series of organization, planning, communication, inspection and control activities in order to achieve the project objectives. In this paper, the author dedicated to Vanke Group project project on the construction project contracting management.KeyWords:Constructionproject,subcontractsystem,managementmode,Vankeproject一、项目的概念及其特征、项目管理（一）项目概念“项目”的提法由来已早,建筑业及军事领域是最早运用项目管理的工具和方法的。（二）项目特征1、独特和唯一性。任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人，目的均各不相同，他们因项目而临时联系起来，是独特和唯一的。项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。2、生命周期。项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般项目都具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束。现代，又将四阶段扩展为五阶段，即概念、计划、实施、结束、运行和维护。3、明确的目标。项目活动均是“为了完成某一独特的产品式服务”，所有项目具有明确的目标，如建筑工程的质量、工期、成本、文明施工目标。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4、不确定性。项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的。所以项目的不确定性是项目的显著特征。（三）项目管理项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。项目管理是通过一个组织来实施的。美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。二、建筑工程项目分承包管理的必要性（一）市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1、建筑市场竞争加剧，利润空间被压缩得越来越小，顾客要求在不断的提高；迫使企业提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，要求企业更注重核心竞争力。2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和掌握的知识同时增长，都越来越高、来越挑剔，总以其价值最大化，而非价格最低为判断标准的。3、国家政策法规要求建立完善的分包体系，将促使高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）企业的专业化趋势1、增强核心竞争力。大型建筑总承包企业，所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。目前的建筑企业，为压低成本仍使用自有的机械设备和劳务队伍，企业需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。所以建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理；专业分包企业的核心竞争力是专业施工能力，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。2、降低成本，提高利润率和生产率的需要。大型建筑企业承包的施工项目是企业的利润中心。企业的生产管理、职能部门的工作是围绕项目活动而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源尽可能放弃。如低级的小型设备、低层次的劳务管理及后勤服务等。大型建筑企业如果抛弃这些低端资源，将依赖于分包商来完成任务，就必须增强分包管理能力。对专业的分包商，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。3、提高效率和应变能力的需要。大型建筑企业项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，为了适应变化，企业需授予项目更多的处理变化的权力，使项目变得更有效率。专业分包企业提高管理和技术能力，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，企业人力、设备资源能得到更多的利用，提高生产效率。例如：益电二期工程是湖南火电公司的总承包项目，针对建筑施工队伍中部分未经过正规的培训，队伍安全管理要求标准不高，对电力系统电力建设安全工作规程等规章制度认识不够的农民工，为加强外包土建及建筑队伍的安全管理水平，提高工人素质，确保益阳电厂二期工程安全文明施工管理目标的实现，经项目部研究决定进一步加强对分承包项目及劳务支持单位安全文明施工的管理。对安装工程分承包单位要求所有人员进场，必须到项目综合部办理上岗的相关手续，安全检查部依据综合人资出具的证明具体负责三级安全教育培训考试，合格后才能办相关手续上岗。对已经进场人员，联合体项目部要求做好清理整顿工作。项目安监部同时负责督促建筑工程分承包单位建立健全安全管理监督体系,要求建筑工程分承包单位必须对聘用人员进行安全教育培训合格后上岗。（三）国外建筑市场分包体系简介国外的大型工程承包公司同国内的工程相比，管理人员比例高，有些总承包企业就是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，专门从事项目管理工作。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采用自己负责施工和分包管理相结合的形式。三、万科工程项目分承包管理模式的探讨（一）发包模式不一1、公司集权式的发包方式应用广泛。分包商与总包商签署合同，由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。公司掌握着项目更为广泛的信息渠道，集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。2、项目团队发包。项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力，可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等。缺点是：不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利；发生恶性事件，会互相推委，失控局面。3、公司发包与项目发包结合式。两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用自行处理，公司审批的方式。发包方式以公司集权的方式发包为主，两者结合的形式，管理均由项目团队具体实施和管理。万科在进行项目分承包管理模式时，公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式都会用到。但是考虑到每个项目的独特性，发包方式以公司集权的方式发包为主，然后有专门的项目团体进行具体的实施和管理项目。（二）分包合同管理1、按合同支付方式分类（1）总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标者达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：总价固定合同，在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。总价调价合同，双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。如何使工程在完成时呈现出标准的质量结果，是一个结合决策、具体实践、反复审查并不断改进的过程。也即要有针对性地进行分工、职能协调、施工管理得流程，并针对各项流程，建立相对应的评价体系和活动方案。质量管理涉及到企业的日常管理的方方面面，是一个集合生产、运作、安全检查及监控管理的全过程，其中还涉及到资源分配以及其他的子项目施工流程。在项目启动结束之前，有复杂、流动性强、风险高的种种不稳定因素，因此如何实现科学的质量管理就十分必要。并且要事前分析可能造成质量问题的相关因素，详情见下表的 5-3：表5-3 建设工程项目的质量影响因素编号类型内容1参与单位的专业能力工程建设的参与单位有：现场政府部门或是企业的领导人、管理人员等。无论是哪个政府部门或参与单位，各个参与者的专业知识，以及现场管理能力、决策能力，都对整个项目的质量验收成果，有关键性的影响。2运行决策项目在确定运作之前，要做好参与单位的资质调查，市场调查，分析质量结果，如此才能确定项目启动的可行性。3调查流程调查流程主要是指进行实地调查，如地理位置、环境进行调查，分析是否可以实施，是否存在风险，同时要进行是否适合进行技术设施运作的分析。4项目规划项目规划将决定整个工程的质量成果。因此，规划一定要详细、科学、合理，否则决影响各个组织部门的运作质量、工作布局，使项目的实施拖滞缓慢。5材料及设备挑选施工的原材料、技术设备，要针对工程的实际现状来采购，同时要保障质量和商家资质，以免造成工程出现安全风险6施工方法和技术能力施工方法是否先进良好，主要取决于是否具有先进的技术基础，以及是否具备与之匹配的设备。同时，细致化的工艺、工序也十分重要。7施工现场是否安全、井然有序、做足防护措施等质量水准是否达标，这主是由质检单位和质检人员来检测的，而质量要求是业主所提出并看重的。因此，要实现这些目标，就要加以过程环节的质量控制，同时对参与多方的部门单位，针对各个环节的实施，如设计、画纸、装修、材料承包等内容，都进行严格的把控管理。要最终目标做为主要参考依据，考虑工程及业主的实际需求，合理分配施工现场的一切资源，使质量运作过程，能够一一实现，职能的分配与现场的生产安全，能够有效掌控在这个计划里。其具体的设计指示及控制环节，有如下几方面：（1）设计质量的控制要素 设计单位对整个工程，起着基础性的决定作用，无论是样图、设计水准、目标质量，都与设计单位和设计人员的专业水准，有重大的关联性。因此，能够满足业主及国家质检标准的要求，首要注重的就是设计方面的质量管理。设计之前，要遵从国家标准及业主具体要求，做为重点参考依据：1）设计的幅度、范围，一定要遵照国家用地标准、建筑流程来执行，同时要注重环境保护等问题；2）具体的设计内容，要在合理的工程范畴、程序、质检标准之内执行，不得任意设计及超出资金预算，同时要满足业主的基本需求；3）设计的前提，是要预想到项目的可实施性、设计成果是否标准，是否能够通过审查部门的审批；4）在设计之前，要进行现场勘察和了解实际的地势、地理环境，取得可行性的勘察报告。在满足设计的条件下，列出具体的设计环节和所要注意的内容。设计内容当中提及的材料、设施，要能够保障工程的顺利实施，同时资金价格不得超出预算，设计的运作标准和规格，不能超出国家法律条例的规定，在设计内容中，同样要注明设备的规格、型号。为使设计方案一次性通过，样纸、内容都要符合国家及工程的相关要求，同时由总工程师及项目负责人确认，如此才能具体执行。（2）设计工作的质量控制流程科学构建项目的总方案；组织团队的设计；合作商的挑选；协调工程的设计；资金不得超出预算；图纸的审核设计；隐蔽风险性的控制设计。（3）在工程正式实施过程的质量控制流程施工的过程主要是由承接单位负责的，但共同参与的还有其他的合作方，如监察单位、设计单位以及政府部门，因此在正式投入运作的阶段，要走法律程序、实行内部监督，宏观的做好工程启动至结束的一切章程，全面地把握好各项质量控制环节。表5-4 施工单位的质量控制流程及主要策略编号控制流程控制策略1工程准备前的控制策略做好工前准备控制：做好进场准备，分配好材料、设备人员，检验是否符合进场标准，评估各参与单位，资质是否健全、诚信度高、对工程是否具有承接能力。2施工过程的控制策略设置好各个子项目、控制节点，做好全面的追踪、监控，严格做好过程的质量把关工作。3工程的验收控制策略工程在全面峻工之后，检测部门和质检员，要对各个子项、隐蔽工程项，进行最后的质量验收，同时做好资料登记和存档。对不合格的环节，重新调整，当最后重建完成，要再次检验，并合格通过，才可宣传工程峻工。所谓“三控制”主要是指工程从开始到结束后的控制流程。即事前、事中，以及事后的控制工作。根据上文的研究基础，以下提供具体的解决策略。（1）事前控制即就即风险防范、施工准备，并且落实惯彻，切实做好各道工序、流程。加强对承包单位的侦查管理对承包商的信用、经验、资质能力，做好全面的调查和了解，对不具体施工能力和诚信度的单位，一律不予采用。同时对技术、设备、建筑能力都要进行考核。 做好材料进场的质量把关工作 1）做好对原材料商家的挑选： 选择价格公道、性能健全、耐用的商家提供的建筑原材料，为了节约资金支出，可以对外进行招标，优先选择可信度高、定价合理、货源充足的商家长期合理。同时，对材料的挑选和供应流程，也要与录取的商家参详，如数量、质量层次、进场标准，同时要求商家做好事前的材料保管工作，在进入施工现场时，要进行质量检查和登记工作，减少材料丢失、偷工减料问题，此外，对出厂的日期和合格质量证书，也要一并进行审核检验。质检单位及质检人员要全面做好把关工作，保证进场的材料与合约描述、提供的数量及质量一致，才可以批准进入现场投入使用。 2）材料质量把关流程：表5-5 材料质量把关流程标准职责流程举例材料质量标准采购人员和质量员，要严格做好原材料的采购、评估、验收工作比如，水泥的选购，不但要看类型、规格、品种。如425品牌和325品牌，不但性能不同，用途也不同。此外，还包括硬性水泥，以及防冻水泥，等不同的施工品种。另一方面，施工现场的沙子，要检验其质量，了解是来自海域、河流或是小溪。来自海域的沙子，有大量的盐份，会影响工程质量；其次，还要检测是否有含泥，如果含泥过多，同样会对工程质量影响。在砂颗粒方面，也要检测其大小形状，过大或过小都不利于工程建设。材料质量标准采购员和材料员要掌握各种施工材料的质量标准，及检验规定材料性能合理选择材料，根据材料性能和特点使用到相应的工程中。比如，钢筋也有不同的用法和品种，不可以随便挑选，同时要考虑到各种承受力度。与上述的泥沙一样，要依照工程的实际建设情况，来挑选合理适当的品种和规格，以免造成工程的出错，导致风险事故。材料比对抽取一些样本，进行质量比对对不同品种、规格的建设原材料，要进行取样，进行质量比对。如随机抽取、分层、分样抽取等等。材料检验方法分为书面检验、外观检验、理化检验、无损检验，检验程度分为免检、抽检和、检验三种虽然建设材料，都有质量证书或报告，但为保证成效，还要从材料的外观看其颜色，测量其规格、尺寸等比较直观的检查称为外观检验。同时利用科学设备，来进行精细化的质量检验，以确定是否存在做假、提供假报告，保证工程的实施，具有高度的安全性、可行性。材料的应用方式采购人员及质检员要根据采购标准和质检流程来进行把关由于建筑原材料有很多商家、品牌和品种。除了要商家提供质量样品及报告外，同时还要对批量供应的商家，进行实时追踪和调查，对大批量供应的原材料如何生产、保存、运送，进行严格的质量检查和把关。以避免供应商家为了谋取私利，粗糙生产、滥用次品，瞒天过海。尤其对进场的原材料，要即时把关、验收、登记。控制好各种进场流程，避免伪劣材料和混充材料进行工场。3）做好材料质量监控流程具有如下的科学意义：建筑材料的安全质量，将决定工程最终的验收质量。因此，要遵照严格的流程做好材料把关工作。通过制定的科学管理程序和材料使用标准，可以保障析材料的安全质量。（2）事中控制基控制重点，在于做好工程启动后建设阶段的质量监督、检测和验收。在这一方面，与很多大型施工单位相比，隆基泰和控股集团仍然做得不全面。首先，有的质量把关体系，构建不合理，重要的监控点被疏忽，导致隐蔽风险的出现。因此要针对这一方面，重新制定科学措施，做好现场监控环节，特点是各个子环节的节点监控，要做好细致化管理，保障事中质量控制节点的工作效率。为了不影响整个工程的质量指标，各个控制点的监控工作，就显得尤为必要。同时也是承接下个工程、下个质量检测的基础环节。因此，针点一些施工小环节，如：墙体的装修、吊灯、砖块、门窗的安装工序，继而，是一些特殊的工序，如混凝土的调配比例、梁端的焊接、管道装接等流程，这些都是较重要的质量控制节点。它将对工程的隐蔽性风险，起着重要的决策作用。很多实践表明，以上工序虽然只占总工程施工的5%，但是其影响是十分关键的，有些环节甚至会破坏90%左右的工程，使其质量成果发生问题。由于可见，小细节将决定最终的目标结果。因此一定要依如下策略实行控制：首先是技术部分、其次是难以控制的工程节点部分；继而是新环节、从未实施过的工序控制；最后是对新引进的技术、施备、经验，都列成重点的质量控制子环节。这都决定整个工程成败的关键部分。诸如：对高楼建筑物的质量监控，要注重打桩、打地基，继而对水泥、钢筋等原材料的质量检测，进行择优挑选；对下一环节的屋内建设流程，如分隔层、平面、保温层的划分，同样列为重点的控制节点；在工程质量检测方面，对一些消防、防火、防雷及通风设施系统，也做为重点的质量检测控制对象。当全面确定检测目标之后，便可以实际操作工程项目，加强工程建设管理环节，在这一过程中，施工前后、建设事后的技术交底、图纸设计及确立，都要目标清晰，工程的建设运作，也才能正确无误。质量控制量个全方位、各子项目管理人员、技术人成员、施工人员共同参与的一个流程，同时，应该密切做好如下关键内容： 工程的承接。在承接大款额的工程之前，要对市场与项目内容，进行全盘细致化的了解，如了解业主要求、工程要体现的性能、合同的标准等等，明确建设要素，使质量控制的规划制定，有依据可循。 工前预备。在工程开展之前，要做好系列的流程工作：如图纸设计、材料、设备购买等有机性组合安排。尤其是图纸设计、技术交底及其审核程序。1） 加强现场施工的组织力度、方案设计等工作 由项目的最高负责人员，负责编制整个运作流程，由组织各成员协助完成施工流程的规划制定。对各个成员，分配相对应的工作，如图纸设计、气象收集、现场管理、技术、设施的管理及维护等流程工作。当方案及组织工作流程，全部编制完成，上交审核通过，再进行具体的实施操作。如审核过程存在不足，要认真检查，组织参与人员重新设计、探讨，直到符合标准具备高底可行性为止。其审核流程的运作，详情见面下图的5-1。图5-1 施工组织设计和方案编制审查程序2）技术交底的明确性及周详计划技术交底是一项严格的流程，因此要有针对性、明确性的审核流程，要做好周详的编制计划，再具体实行。交底工作的编制，要交由专业人员负责制定，或是由技术专家、质检员共同负责。在自己的职能范畴内，制定相应的交底内容、时间、文件资料。当交底内容完成之后，要由总负责来评审，当获得确定通过，才能进行实际操作。如果被指出不符合要求，要重新进行编制，直到通过为止、技术交底关系到工程的技术环节，因此，其审核流程的制定，应该清晰、严格、有针对性，这才能发挥出它的实施标准。3） 完善方案内容由各审核单位、政府部门或是项目负责人，来共同评做方案及实施策略，能够使工程的运作方案，更为规范化和具备实际性。采购方案。对各项设施、原材料的采购，由专业审核人员做出分析评判。 在施工生产的过程环节当中，这些过程，都将决定工程的总质量。因此，不能由最后一个成品，来判断工程的质量成果。因为这样一来，过程的环节、质量问题，就被疏忽了，且在事后发生事原，也无法查找是哪个环节、工序引发的问题。因此，为了保障最终的质量成果，就要注重各个生产流程、子项目的管理监控。实验检测，详情见前前文材料质量控制部分。（3）事后控制质量验收及事后维护。当整个工程宣布完成之后，各相关参与部门，如监察单位、工程承包商、项目负责单位，都要提供相关的检查报告，对符合标准的各个子项目，进行事后检查，查找是否存在漏洞、疏忽，对一些隐蔽问题，反复修改，直到质量全部完善为主。直到最后一道工序做完，确定工程合格无误，才可交由业主，宣告全面峻工。万科在分包合同管理中，为了能够减少项目中存在的问题和发包公司、发包公司的分歧、矛盾，万科签订了相应的合同。白纸黑字的合同上，万科明确了发包公司和分包公司的责任和权利，以及一系列问题发生时，对应公司需要承担的责任。（三）分包生产过程管理1、质量管理传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并认为合格的输入和合格的生产过程就能得到合格的产品，偏重于过程控制。新版的 ISO9000 弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。万达的分包生产过程管理在质量管理方面是非常严格，质量很高。2、进度控制进度管理采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:（1）制定目标。分包商承担的是工程某个部分的工作，工作可能是间断的，总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。（2）整体协调。由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。 （3）动态检查。进度管理的基本工作就是进度检查，项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不要局限于完成工程量上，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。（4）进度检查的重点是关键线路的进度检查。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，双方一旦接受合同，分包商就必须面对、承担。万达在进度控制上，按照上述标准，一步一步的来。首先，制定目标；其次，整体协调；另外，万科项目负责人不仅检查工程量，还要检查分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。并且他们更强调对关键线路的检查，因此万科在进度控制上做的很到位。3、安全文明施工主要注意以下几点：（1）明确责任和目标，在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；（2）注意过程检查和控制，对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促； （3）作好系统综合管理，对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。安全文明的施工，不仅有助于施工人员安安全全，彼此之间和谐相处，更有助于工程顺利完成。因此，万科要求施工人员要安全文明的施工，不做危险动作，团结同事。4、总包与分包的协调项目总分包之间是由合同来确定权利义务关系，项目工作内部，各分包商之间也只是因工作而发生联系。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位；分包出于自身利益和合同的关系，总是千方百计只顾自己、不顾他人的。总包单位就要进行协调：（1）对分包商的激励在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，再配以巧妙的支付条件、支付方式，对分包商进行激励。如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。 任务型工作需要施加高压力。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，更有利于项目完成。（2）将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议让分包商知道自己是项目、团队的一部分。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，获取更多的资源，有利于项目目标任务的完成；对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。授权应以签定补充或变更协议的方式进行。（四）实践中分包管理常见问题及应对措施1、 分包商工程质量不佳（1）分包商材料方面质量问题无论分包商信誉好坏，材料的质量均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术、价格、知识比非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，就以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。总包方应在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。很多时候，为了获取更多的利润，虽然万科集团给了分包商很多的款项，但是偷工减料，致使项目使用的材料质量不是很好，存在着许许多多的质量问题。 （2）分包商施工质量问题这种问题较表面化，容易引起重视。总包要加强动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。万科集团的分包项目中，分包商的施工人员不够，施工技术不到位，导致施工的建筑粗糙、不平整、技术含量很低.分包商施工中存在着一些质量问题。2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。应该在合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3、分包商工期拖延。工期拖延双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力、物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。总包应加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施。4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。主要表现在：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，别人污染的缺陷不予修理，工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。对此，总包在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。5、总包商逃避自身义务有些万科集团的总包商由于自身的地位优势，容易逃避义务。总包逃避义务，则一定面临损失，所以分包商要经常提醒总包商必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。（五）对万科集团未来建筑工程分包管理的探讨（一）做好进度计划基于工程项目是一项复杂、人员众多的大型建设内容，因此，有各个参与单位及成员，各单位有自己的利益观点，同时管理方法也各不相同。基于这方面，就有必要建立一个进度平台，实现信息交换，使内部资源共享，了解各自的工程进度，以减免冲突矛盾。平台的搭建要进行定级、定量，通常由三个级别目标共同组成：第一级计划是工程的起步阶段，同时也是一个重要的起步控制规划。一般情况下，以一周或是一个月的时间，来当成完成期限。并交由谁负责、谁完成，依此制定好进度次序，并由专业人员来编制，同时要针对第二、三级的规划，来妥善安排编制，这才能保障进度的合理性。针对这方面，公司还要挑选适应的人才，并分配到相关的岗位上。其详细规划如下表的5-6所示。表5-1 一级进度规划时间编制第二级规划是分工程的进度安排。它主是承包单位为了全局运作的成功，从专业的角度来制定分项的运作目标，而不是从单一的建设角度来考虑。比如：表5-2 万科项目工程进度的二级计划各分项的任务进度规划第三级规划是第一、二级规划的下层任务，其确定方法及运作，要考虑到整个工程的目标，如在什么时间点完成、分配什么资源、由哪个负责人员接手。第三级规划，是工程的最后一