标准成本体系建立供参考PPT课件

做好生产材料耗用管理控制的基础工作,编制产品用料清单,盘点车间在制品,盘点库房库存,公司高管牵头，财务部门为核心，计划、生产、工艺、采购部门通力合作，在较短的时间内编制出A公司的产品目录和材料消耗用量定额，从源头和标准上对材料耗用进行控制。,对各车间的在制品进行盘存，将历史遗留问题一次性与当前生产进行割断，为在新流程下管理扫除障碍。,结合未来A公司IT战略中ERP软件的启用，对库房的管理模式和管理方法进行一次梳理，对库房库存进行一次系统的清理，解决历史遗留问题。,在产品目录和材料消耗用量定额编制出台后，优化发领料流程,在编制准确的产品目录和用料定额清单后，库房发料要严格按照领料单进行发料，杜绝材料领用的随意性；台套领料单必须在三日内领完，零星零料单必须当天领完，过期作废。,严格按照产品消耗定额发料,生产部门开出生产通知单后，财务部要采取直接控制和授权控制相结合的方法根据台套材料定额对领料单的开出进行控制。对于工艺技术调整，必须由技术部门专管人员签字后，才能重新出具领料单。,财务部门发挥积极的控制作用,每月对车间物料和库房零件全过程进行抽查，保证账物相符，并建立奖惩制度，尤其要强化管理人员的责任；对于产品耗用定额中多列的零件，车间如隐瞒不报，一经查出，从重处罚；,财务要加强对在制品和仓库的抽查,采购管理在完善价格投标去除人为因素后，逐步向更高层次的构筑战略联盟型的供应商管理过渡,去除脂肪阶段,理顺流程阶段,建立联盟阶段,通过采购权与使用权的分离，价格投标等形式，将A公司原有采购过程中的一些不合规范的因素去除掉，并使采购成本得到一定程度的下降。,理顺供应商选择、考评、检查、淘汰等流程，使内部采购管理能够走上正规化的道路。,在构建双赢关系的基础上，为增加整个供应链的反应速度、提高质量、最大幅度的降低成本，逐步实施高门槛低退出的供应商策略，减少供应商数量，提高单一供应商的采购量，增加供应商信心，降低采购价格，同时逐步加强合作的深度，从源头上控制成本。,配合质量管理部门的质量检查和控制，财务部门应将反映质量成本信息和追溯成本责任作为重点工作来抓,在质量要求上实行上到工序服从上道工序的制度；公司成立专门的技术机构，解决工序之间发生的质量歧义。,上道工序服从下道工序,采购入库、库房发料、半成品入库和半成品领用、出场检验的所有环节要实施严格检验，划清责任，检验出的次品可以退回，由于检验疏忽未能检查出来的经济责任由本道工序负责。,进出两道检验划清经济责任,财务部门应该定期汇总和量化质量成本信息，供决策使用；对质量造成的经济损失要责成相关责任人进行加倍的经济赔偿；财务部门要督促业务部门就质量成本提出解决办法。,完善质量信息反馈和责任追述制度,财务部门定期填制汇总的成本质量报表,举例,成本管理短期策略成本管理中期策略,成本管理中期策略,1.渐进引入标准成本核算管理体系2.财务部门从核算向成本管理过渡3.提高生产管理者的成本管理水平,渐进引入标准成本核算管理体系,1.标准成本的总体框架2.标准成本的核算体系3.A公司推进的实施构想,标准成本管理系统的核算流程,制定标准成本,成本差异分析,财务处理,制定单位产品标准成本,根据产量计算产品的标准成本,汇总计算实际成本,计算实际成本与标准成本的差异,分析成本差异的发生原因,标准成本及其差异的财务处理,向成本责任人提供成本控制报告,标准成本系统是将成本计划、执行、分析和改进相结合的一种会计信息和成本控制系统，实现了PDCA的成本全过程控制，与传统实际成本核算的突出特点是对成本控制成效显著。,A公司推进标准成本管理系统的目标定位,产品BOM单的完善；定额管理的加强；业务流程的改进；,更高的核算准确度,分清责任评价业绩,拉动基础管理工作,只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。更有利于管理层进行准确的产品价格决策；,全过程成本控制,制定标准成本实现对成本的前馈控制；编制标准成本月度执行预算是成本事中控制；成本差异分析是对成本的事后控制；,标准成本将成本中心划定为一、二、三级，三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，打破车间内部吃大锅饭的现象。,A公司的定位,渐进引入标准成本核算管理体系,1.标准成本的总体框架2.标准成本的核算体系3.A公司推进的实施构想,标准成本的首要问题便是制定成本中心，以便实施成本控制，衡量其绩效，分清各部门的责任，在A公司最小成本中心可以到班组。,成本中心,生产投入,生产产出,特点,按级别划分,按功能划分,有确定的责任区域,最小成本责任中心,在特定主任控制下,一级成本中心事业部,二级成本中心车间,生产性成本中心,服务性成本中心,辅助性成本中心,生产管理性成本中心,标准成本的制定是一项复杂的工作，是标准成本体系的龙头,制定直接材料标准成本,制定直接人工标准成本,制定制造费用标准成本,确定单位产品标准成本,用量标准,价格标准,单位产品材料消耗量,单位产品直接人工工时,原材料单价,小时工资率,小时制造费用分配率,任何一个成本项目均是二者的乘积,1、工艺部门编制公司统一的产品目录和用料清单；用量标准由工艺、技术和生产部门共同主持制定；3、工艺和车间对各道工序的工时负责。,1、财务部门与其他部门共同研究确定；2、采购部门是材料价格的责任部门；3、人力资源部门和生产部门对小时工资率负责；4、生产车间对小时制造费用分配率负责。,A公司成立统一的成本标准制定和修订权威机构,制定直接材料的标准成本,直接材料的标准成本是指现有技术条件生产单位产品所需的材料数量，包括必不可少的损耗。,注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。,制定直接人工的标准成本,单位产品的标准工时,标准工时是指在现有生产技术条件下,生产单位产品所需要的时间,包括直接加工操作必不可少的时间,以及必要的间歇、停工和废品耗用时间；确定单位产品所需的直接生产工人工时,需要按产品的加工工序分别进行,然后加以汇总;标准工时是应以作业研究和工时研究为基础，参考有关统计资料来确定。,直接人工的标准工资率,如采用记件工资制，标准工资率是预定的每件产品支付的工资除以标准工时，或者是预定的小时工资；如采用月工资制，需要根据月工资总额和可用工时总量来计算标准工资率。,制定直接人工的标准成本,注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。,制定制造费用标准成本变动制造费用标准成本,制造费用的标准成本是按部门分别编制,然后将同一产品涉及的各部门单位制造费用标准加以汇总,得出整个产品制造费用标准成本;制造费用标准成本分为变动制造费用标准成本和固定制造费用;变动制造费用的数量标准通常采用直接人工工时标准,价格标准是每一工时变动制造费用分配率：,变动制造费用标准分配率,变动制造费用预算总数,直接人工标准总工时,变动制造费用标准成本,单位产品直接人工的标准工时,X,每小时变动制造费用的标准分配率,制定制造费用标准成本变动制造费用标准成本,注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。,制定制造费用标准成本固定制造费用标准成本,固定制造费用用量标准与变动制造费用用量标准一致,通常采用人工工时;固定制造费用的价格标准是每小时的标准分配率;二者相乘得出固定制造费用得标准成本,各车间汇总后,得出单位产品得固定制造费用标准成本。,固定制造费用标准分配率,固定制造费用预算总数,直接人工标准总工时,变动制造费用标准成本,单位产品直接人工的标准工时,X,每小时固定制造费用的标准分配率,制定制造费用标准成本固定制造费用标准成本,注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。,汇总直接材料、直接人工和制造费用的标准成本，得出有关产品完成的标准成本。,某产品的单位产品标准成本卡,注：示意表格不是A公司的数据，是模拟的数据。,标准成本的差异分析框架,标准成本的差异分析是标准成本体系的核心，也是采用标准成本之所以能够有效控制成本的关键。财务部门定期量化差异，各成本中心责任人分析偏差产生的原因和对策，采取纠正措施。,变动成本差异分析,成本差异分析,固定成本差异分析,直接材料成本差异分析,直接人工成本差异分析,变动制造费用差异分析,固定制造费用差异分析,变动成本差异分析框架,变动成本差异可以归结为实际价格脱离标准造成的价格差异和实际用量脱离标准造成的数量差异两类。,变动成本差异,实际成本,标准成本,实际数量,X,实际价格,标准数量,X,标准价格,实际数量,X,实际价格,实际数量,X,标准价格,实际数量,X,标准价格,标准数量,X,标准价格,实际数量,X,实际价格,标准价格,实际数量,标准数量,X,标准价格,价格差异,数量差异,直接材料的成本差异分析,材料价格差异是在采购过程中形成的，不应由耗用材料的生产部门负责，而应由采购部门作出说明，进行具体分析和调查，明确最终原因和责任归属；材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，反映生产部门的成本控制业绩。如操作疏忽造成废品和废料增加、工人用量不精心、操作技术改进节省材料，新工人上岗造成多用料，机器或工具不适合造成用料增加等；也有可能是购入材料质量低劣、规格不符造成用料超标、或是工艺变更、检验过严使得数量差异变大等，要具体调查才能明确责任归属。,材料价格差异,材料数量差异,实际数量,X,实际价格,标准价格,实际数量,标准数量,X,标准价格,直接人工成本差异分析,工资率差异形成的原因，包括直接生产工人升级或降级使用、奖励制度未形成实效、工资率调整、加班或使用临时工、出勤率变化等，原因复杂而且难以控制。一般来说，应归属于人事部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。直接人工效率差异的形成原因，包括工作环境不良、工人经验不足、劳动情绪不佳、新工人上岗太多、机器工具选用不当、设备故障较多、作业计划安排不当、产量太少无法发挥批量节约优势等。其主要责任应归属生产部门。,工资率差异,人工效率差异,实际工时,X,实际工资率,标准工资率,实际工时,标准工时,X,标准工资率,变动制造费用的差异分析,变动费用耗用差异,变动费用效率差异,实际工时,X,变动费用实际分配率,变动费用标准分配率,实际工时,标准工时,X,变动费用标准分配率,变动制造费用的耗费差异，是实际支出与按实际工时和标准费率计算的预算数之间的差额。由于后者是在承认实际工时是必要前提下计算出来的弹性预算数，差异反映了变动费用脱离了标准。耗用差异是车间主任的责任，他们有责任将变动费用控制在弹性预算限额内。变动制造费用效率差异，是实际工时脱离了标准，多用工时导致的费用增加，因此形成原因与人工效率差异相同。,固定制造费用的差异分析,固定制造费用耗费差异,耗费差异是指固定制造费用的实际金额与固定费用预算金额之间的差额，在考核时不考虑业务量的变化，以原来的预算数作为标准，实际数超过预算数即视为耗费过多。,固定制造费用能量差异,能量差异是指固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额，或说是实际业务量的标准工时与成产能量的差额用标准分配率计算的金额，反映未使用生产能量而造成的损失。,固定制造费用耗费差异,固定制造费用实际数,固定制造费用预算数,固定制造费用能量差异,固定制造费用预算数,固定制造费用标准成本,生产能量,实际产量标准工时,X,固定制造费用标准分配率,标准成本系统财务处理同时提供标准成本、成本差异和实际成本三项成本资料，其中原材料、生产成本和产成品等帐户登记标准成本。,实际成本系统,通常的实际成本系统，从原材料到产成品的流转过程，使用实际成本记帐，成本核算复杂，成本还原困难。,标准成本系统,在标准成本系统中，这些帐户改用标准成本，无论是借方和贷方均登记实际数量的标准成本，其余额亦反映这些资产的标准成本。,设置成本差异帐户分别记录各种成本差异,成本差异帐户设置,材料价格差异,材料数量差异,直接人工效率差异,直接人工工资率差异,变动制造费用耗费差异,标动制造费用效率差异,固定制造费用耗费差异,固定制造费用能量差异,在登记原材料、生产成本和产成品等帐户时，应将实际成本分离为标准成本和有关成本差异，标准成本记入上述帐户，而有关差异分别记入各成本差异帐户；整个核算过程比实际成本核算简单，但更有效。,会计期末成本差异处理调整销货成本与存货法,按照这种方法，在会计期末将成本差异按比例分配至已销产品成本和存货成本；在实际操作中，考虑差异的类型、差异的大小、差异的原因、差异的时间，可以采用不同的处理方法，如材料价格差异多采用调整销货成本与存货法，闲置能量差异多采用结转本期损益法，其他差异可因具体情况而定；差异处理的方法要保持一贯性，以便使成本数据保持可比性；此外如果差异较小，也可采用损益直接结转的方法。,渐进引入标准成本核算管理体系,1.标准成本的总体框架2.标准成本的核算体系3.A公司推进的实施构想,鉴于标准成本系统是企业成本核算和管理的全面转型，涉及企业的方方面面，为确保成功和减少对生产的影响，先在家居事业部试点，取得成型经验后，再在其他事业部推广,制定标准成本,账务并行,成本差异,标准成本记账,在A公司全面推广,编制产品目录和用料清单,制定直接材料标准成本,制定直接人工标准成本,制定变动制造费用标准成本,制定固定制造费用标准成本,汇总计算各产品单位准成本,产品标准成本清单,采用实际成本核算进行账务处理,采用标准成本核算进行账务处理,财务部门组织成本差异分析,业务部门寻求差异解决办法,成本体系推进小组,总结成本标准制定经验,总结账务处理经验,总结差异分析和成本改进的经验,标准成本进行账务处理的可行性,可行,标准成本进行账务处理,进一步过渡，作为管理控制手段,成立权威推行机构,产品目录清单和材料用量标准制定,借鉴经验全面推行,经验总结,经验总结,经验总结,是,不是,在A公司推行标准成本管理的原则和步骤,总经理挂帅,先编制产品用料清单,并行财务处理,标准成本的制定和实施涉及企业的各个部门的工作和利益格局，需要成立总经理挂帅的常设权威机构具体负责具体推进工作和冲突的解决。,产品目录和用料清单需要尽快重新编制，这对A公司控制生产过程中的材料消耗核心工作，在家居初步取得一定经验后，这项工作即可在其他事业部启动。,考虑到财务体系运行的风险和人员的现状，一定要采取实际和标准两套财务核算体系先并行，在逐步向标准成本财务账务核算过渡的策略。,成本管理中期战略,1.渐进引入标准成本核算管理体系2.财务部门从核算向成本管理过渡3.提高生产管理者的成本管理水平,成本是企业各项管理工作精细程度的综合反映，全面成本降低没有任何立竿见影的灵丹妙药，是需要A公司各级部门扎扎实实的推进的系统工程；公司财务部门是这项系统工程的牵头、计划、组织、推动、监督和考核部门；作为生产性企业，A公司财务部门需要逐步从成本核算型向成本全过程管理控制型过渡，充分发挥财务的管理控制职能。,A公司财务部门应尽快完善A公司的成本管理网络，明确网络成员的成本管理责任，利用成本网络实现成本管理的目标,A公司成本管理领导小组,常设机构财务部,A公司标准成本制定和修订工作小组：包括财务、工艺、技术、生产、采购和人力资源部门。,成本标准制定部门,成本执行责任部门,事业部经理,车间主任,成本信息反馈部门,车间/成本会计,统计员,领料员/库管员,以ERP为基础的财务信息系统,在标准成本建立的基础上，将各级和各项成本管理目标进行分解和落实，同时利用成本计划体系实施成本管理的前馈控制,建立成本指标分解体系,将年度公司成本预算中的各类指标逐级分解下去，保证各类成本费用有专人控制，杜绝“无人管费用”现象的发生；如直接原料、直接辅料、直接燃动力由各事业部控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导,建立月度成本计划体系,实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。,充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制,车间主任,班组长,领料员,通过车间主任将成本压力层层传递到班组、岗位。车间主任为责任人提出23项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查，公司单独拿出奖金进行奖励。,各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。,将完善领料员的职责作为重点工作来抓，使其成为现场成本管理的关键环节，领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析。,建立并完善成本分析例会制度，组织好成本差异分析，真正起到标本成本管理系统所要求的纠偏职能,车间主任牵头召开，内容包括：直接材料差异产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。,车间成本分析月度例会制度,由财务总监与财务人员、事业部经理、车间主任面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。,财务部成本分析月度例会制度,使各车间主任除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。,年中和年度成本工作研讨会议制度,细化成本核算，提供真实准确的成本报表,成本报表的作用,考核成本计划完成情况。从成本管理的现状中分析，预测成本的发展趋势，为编制成本计划提供重要数据；分析成本管理中存在的问题，了解费用目标执行情况；为企业经营决策提供信息，为管理层据测提供依据,成本报表的内容,反映费用支出情况：制造费用明细表；反映成本计划执行情况：产品生产成本及销售成本表、主要产品生产成本和销售成本表；反映生产经营情况：生产情况表、材料耗用成本表、材料价格差异分析表等。,指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础,程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等；文件由车间主任编制，事业部经理审核、财务部审定。,程序性文件内容,对各工序消耗指标要有确定的责任人，在原有作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，此项工作正在镜业事业部加工车间组织；文件发至每个班组，使操作人员熟知标准和责任。车间主任和财务人员要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。,消耗指标责任到人,每年1月份公司要组织车间主任以上领导根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。,根据年度计划和市场变化定期修订,成本管理中期策略,1.渐进引入标准成本核算管理体系2.财务部门从核算向成本管理过渡3.提高生产管理者的成本管理水平,以车间主任为主的生产作业管理者是公司实施成本控制的关键,工作重点转移,降低成本的工作做深做实，成本管理控制的重心必须建立在作业部门车间和班组这一层次，而车间主任将是A公司降低现场成本的主要责任者，必须使车间主任的工作从以只关注生产向兼顾生产、质量和成本并行展开.,成本管理内容,车间主任对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。车间主任还可以直接掌握各班组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。,针对A公司目前生产管理者成本管理意识淡漠和成本管理知识匮乏，财务部门要重点组织好培训工作，大幅提高其成本管理能力，使生产管理者必须精通如下知识和技能,1、必须了解成本标准的设定。车间主任必须对作业区各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。2、必须看懂成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其