做好班组长PPT.ppt

一是人员能力方面：生产能力、操作能力和管理能力二是设备能力方面：设备维保、TPM、设备利用率三是生产物流方面：物流控制、物料库存、生产供应四是生产方式方面：JIT、单件流、拉动式、精益生产五是现场管理方面：5S管理、现场管理、看板管理六是创新改造方面：问题解决、创新管理、技改七是质量控制方面：质量管理、全员质检、全过程质检八是综合提升方面：交货期、生产率、薪酬、综合潜能,提升生产管理能力需要改善的方面,做好基层管理工作班组长,1、班组长在管理工作中的重要作用2、班组长的管理水平现状分析3、优秀班组长与问题班组长的区别是什么4、班组长的权力和管理原则5、角色认知对自己和环境的分析6、班组长意识、行动常见误区7、常见如何对自己角色的规范、权利和义务的准确把握案例分析：班组长到底应该做什么分组讨论,班组长的角色定位与认知,角色定位,特定岗位,个人定位,企业载体,自我体系,选择载体认可载体调整自我适应载体自我调节,特定岗位,特定岗位,特定岗位,企业站在众多个人的基础上发展个人要站在企业这个平台上进步,1、班组长在管理工作中的重要作用,班组是企业的细胞班组管理是企业管理的基础班组工作是企业一切工作的落脚点,班组在企业中的地位与作用桥梁、纽带和执行力1、班组是企业生产经营活动的基本单位2、班组是企业管理的基础3、班组是提高职工素质的基本场所4、班组是激发创意、解决问题的团队,2、班组长的管理水平现状分析,思想意识观念认识素质水平基本能力管理水平控制能力上进心和责任感企业水平,六不用：不用心、不用脑、不用手、不用嘴、不用腿、不用眼。四不干：不情愿、不想法、不负责、不执行四没有：没标准、没能力、没正气、没感觉四不清：目标不清、职责不清、轻重不清、方法不清,原因：利益不明、环境影响，长期恶习、自我层级，管理欠缺,3、优秀班组长与问题班组长的区别是什么,到处是问题，总说没问题只有解决问题的办法，总是找问题问题是怎样形成好的趋势？原因在于个人骨骼健壮，肌肉强健，关节灵活，血液充足，神经敏感，保护完整,4、班组长的权力和管理原则,不会用权力滥用职权和权力失效不会尽职责会得到利益吗？这是问题的中心问题原因：不愿担责任利益（外界和内在）管理原则：效益带动趋势，管理借助趋势,5、角色认知对自己和环境的分析,6、班组长意识、行动常见误区,一、生产技术型：业务尖子，缺乏人际关系协调能力，工作方法简单，有必要进行人际关系方面的学习二、盲目执行型：浓厚计划经济特点，缺乏创新管理能力，态度和作风生硬，给人官僚主义感觉三、大撒把型：不乐意担任这职务，无为而治，得过且过，没有责任心，徒有虚名，没有威信四、劳动模范型：踏踏实实、勤勤恳恳，不适合领导工作，进行管理能力方面的学习，否则是很难胜任五、哥们义气型：称兄道弟，容易义气、感情用事，缺乏原则性，非正式团体的小头目，没有发挥班组长的作用普遍缺乏管理能力和处理突发事件能力，导致企业决策得不到有效贯彻执行，影响了效益，损害形象,7、对角色的规范、权利和义务的准确把握,领头人责任在哪里如何提高员工的责任意识如何替上司分担责任-成长的阶梯如何替下属承担责任-个人魄力的提升案例分析与讨论,勇于承担责任培养自己和员工的责任意识,责任意识,是做人的基础是完成目标任务的保障是相互理解和交往的平衡点是责、权、利的着眼点是自我想得开的标准是人生意义的开始也是结束,首先上心上心的三个标准1、能够自己发现问题了2、能够自主解决问题了3、解决不了知道着急了成功来自于上心,怎样承担责任？首先，上心其次，认知再次，消化最后，肚量,责任是什么？,领头人责任在哪里,什么是领头人业绩与责任的关系组织领头人的责任是对责任认知的转化,责任意识是人具有的意识讲清楚责任的重要性谁愿意和不负责任的人交往责任来自于正常生活和工作小责任组成大责任，小责任换来大成就责任就是就是你的成就把责任分解到细小环节从小事着手重视责任,如何提高员工的责任意识,做好自己的本职工作领会上级的领导意图谅解和弥补上司的错误提出建议性的意见积极创新自己的工作按时超额完成既定任务站在上司的位置考虑问题统帅好自己的部下给全局给以全力的支撑,如何替上司分担责任-成长的阶梯,替下属担责任的目的是什么？选择优秀下属关心爱护下属对上担责任，对下要批评不能营私舞弊感情是建立在公平上的替下属担责任是你替他扛，不是你也没责任体下属担责任，你要付出代价先做个敢于负责、敢于担责任的人例：李云龙为什么要攻打土匪窝,如何替下属承担责任个人魄力的提升,心态是成功的关键积极主动做好本职工作看人看长处，管人管短处怨天尤人最要命，误己误人情绪的两重作用积极、带头和成绩的关系如何端正心态对事不对人如何带头,端正心态积极主动的工作,积极心态,心态是成功的关键积极主动,探讨：什么是成功的关键为什么能够积极主动什么是心态心里的感觉和认知，表现出来公平心态,做好本职工作,岗位：必须的条件与准备人员：执行者要求素质能力：适应、应变、平衡、决策方法：工作方法、工作关系、创新工作,必须的条件与准备,看上级：优秀看同事：特色看下级：优势看他人：好处如何衡量人的长处和短处管下属管违规管过分对待直接上级和直接下级的法宝,看人看长处，管人管短处,牢骚满腹的危害对自己，对同事，对上级，对下级，对他人战场纪律上的士气影响管好自己的嘴，胜过自己的腿管理最重要的是士气自己的进步从自我的改善开始,怨天尤人最要命，误己误人,情绪是什么情绪的控制情绪是心态的表现形式心理平衡，情绪就平稳练心态先控情绪学会控制自己的情绪情绪的高涨和沮丧,情绪的两重作用,成绩来自于努力和机会的把握积极才有更多机会带头是积极的表现积极带头是一种努力积极带头的好处提升自己，机会获得，获得尊重，得到信任学会物质与精神收获的转换少数人成功来自不懈的努力,积极、带头和成绩的关系,了知心态心态的作用长期坚持改变能自我提醒和进入自我保持自我的公正和无私心态需要长期锻炼随时能想起来你对心态的认知心态与业绩同行,如何端正心态,解决问题的原则为什么对事不对人怎样对事不对人：自我素质和目的性情绪控制和利用方法的控制和使用学会表扬和道歉学会不同人，不同的方法不要一次就想完成,对事不对人,带头的好处带头是种机会讨论：为什么不愿带头如何带头：勇气是带头的关键责任感、荣誉感带头的条件注意问题的发生带头的后果注意收获带头的手段带头的时机不同的选择,如何带头,用人能力：掌握将职业化人才改造为企业合适员工的技术激励带领能力：提高领导、协调及激励员工管理能力团队能力：增强团队的竞争力和战斗力流程管理：认真落实流程环节，充分发挥流程作用培养人才：带出合格的、能顶替自己的、高于自己的人才分析判断：了解问题员工的类型，问题的轻重和全局观念问题处理：掌握不同的应对策略员工管理：学会领导问题员工的技巧沟通能力：掌握与其有效沟通的步骤执行能力：基层管理人员是是执行力的关键,PDCA与班组管理,管理是一种方法，也是制度；是科学，也是一种艺术。方法：运用法则、观念、工具、以达成管理的目标。制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。科学：基于学术之研究，实务之验证，搜集整理成若干的方法，而且此方法，即简易又有效（双效）地取得预期的目标。艺术：管理的执行，即没有太多异常情况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，端赖管理者的巧妙运用。,管理上的WHY/为什么管理强度意识！肯问、会问、常问WHY/为什么视-看=WHY/为什么熟练的无能自我挑战管理逻辑6W3HFOR/TO/WHOM：为了谁/给予谁/谁的（WHOSE）WHAT：这是什么（手段）WHY：为什么（目的）WHO：什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）WHEN：什么时候（阶段/进度/时间表）WHERE：什么地方（地点/区域/空间）HOW：如何做（手段的下阶手段/作业步骤）HOWMANY：多少可以数的数量（程度/目标）HOWMUCH：多少不可数的数量（成本）,人力知识：识人、选人、培训、带人、用人、财务知识：统计分析、应变能力、目标管理团队知识：带队、团结、效果、效率、能力应变能力：不应变呆板算计思考：不算计没数分析判断：不分析错误,管理者需要学习的内容,培训目的：战略和实际的差距培训内容：标准不同，分类不通培训方法：公开课、内培、自训、光盘资料、OJY培训、讨论研究、实践培训培训专家：对路、经验、实战、灵活、理念培训方式：授课式、体验式、训练式放松式、思考式、OJT式培训效果：强调效果、强调进步、强调表面、强调实用成本、效果、体系、策划、整合培训会员、咨询会员、企业家论坛、E-MBA个人学历教育,实咨询：主流：产、供、销主干流程（生产、供应、营销）辅流：人、财、物管理流程（人力、财务、物料）载体：质、技、品关键环节（质量、技术、产品）软咨询眼光：文、略、架（文化、战略、架构）效率：量、期、力（产量、交期、执行力）风险：竞、控、投（核心竞争力、风险控制、投资）,管理咨询工作的六大领域：,班组长应该提升的管理能力,目标管理时间管理基础管理技能管理机能管理执行能力沟通能力培训能力管理能力综合能力,素质能力、基本能力、工作能力、交际能力、管理能力,掌握怎样提高带兵的技术,1、办事要公道说起容易做起难。公平不是平均主义。分配工作要公道，奖罚分明；分配利益也要公道，才能服众。2、关心、尊重部下缺乏对员工工作生活的关心了解员工不满意你3、需要荣誉慷慨把荣誉和奖金给大家部下劳动模范越多，工作就做得越好,带、训、练、教、爱、引、乐、利,问题管理,出现问题，说明能力需要提升了；没有问题了，说明需要学习了。,何谓问题？面对问题的态度解决问题模式（三大十小）1、三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义、问题检讨、问题深化、问题界定、原因分析、对策拟定、对策分析、实施追踪、效果确认、再发防止。2、问题定义：问题内容是什么（WHAT）？是谁发现或发生在谁（WHO）？何时发现/发生（WHEN）？何处发现/发生（WHERE）？如何发现（HOW）？,1、上班前、班后、班中要做的事项2、生产准备的工作任务有哪些？3、班组长的一日、一周的管理计划4、日常管理应掌握的事项5、班组长的时间有效管理？6、交接班会实施方法、内容及好处7、如何搞好班组的培训工作8、日常管理把班组长的能力体现出来,班组长的日常管理,日常管理,日常管理的意义1、根据科学方法分析、讨论所规定，按审议、核准之“标准”（STANDARD）；2、实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；3、持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。,标准化（STANDARDIZATION）1人员标准2设备标准3材料标准4方法标准5环境标准有关人员的标准组织架构及组织图说明”指挥链“说明谁对谁负责工作说明书人员编制基准其他厂规、员工守则等,一、日常管理二、标准化三、教育训练与学习四、监督与即时矫正,1、上班前、班后、班中要做的事项,班前：上班前花点时间给一天要做的事务做个定义，两个参数：重要性和急迫性。列出全部，分清楚了，才开始做事。现场管理工作、准备工作、情绪调整、总结、计划、快乐心情班后：下班前，花点时间，给完成的、未完成的事务做个总结，也是两个参数：有没有效果？有没有效率？然后方能心安理得信息表格汇总、现场管理工作、问题提出总结、快乐下班班中：监督检查、巡查、应急事件、指导、问题寻找与解决、事件记录、进度把控、,2、生产准备的工作任务有哪些？,人员安排现场管理生产线调整设备状况材料物流,任务计划工作布置问题点工作氛围意外处理,总结计划管理法：晚上总结设定计划6件事情早上：洗刷回顾计划上午：计划事件按重要顺序排序按计划执行计划中午：回顾执行情况修改计划按重要程度再排序下午：执行晚上：总结执行情况设定明天计划6件大事,固定工作程序规程灵活工作工作计划,落实的工作形成规范后，转成规范性工作,3、班组长的一日、一周的管理计划,设定一周计划，进行一周总结周例会把工作职责和工作任务按周单位划分；把一周的工作量按照轻重缓急划分；设定周工作进度表；把划分好的工作填入工作进度表；把进度表放在明显的位置，便于看到；每天进行进度控制和调整；一周结束后，进行总结，设定下周任务,正常的流程是什么样的要保持什么样的状态要出现什么样的结果问题出现和问题解决人：机：料：法：环：分两种:正常的和异常的,4、日常管理应掌握的事项,5、班组长的时间有效管理？,6、交接班会实施方法、内容及好处,晨会的准备：主持准备计划准备、方法准备开会人员现场工作、工作准备晨会的实施：阶段，方式，形式晨会的内容：昨天的总结，昨天出现的问题批评和表扬，解决问题，计划和任务给与快乐的环境和氛围晨会的好处：让大家重视起来，提高效率，提醒作用明确目标，积极的氛围,培训的方式：参加公开课、内部培训、自训、讨论方式、训练方式、光盘学习培训的内容：业务、专业、综合、管理、流程、培训形式：学习式、训练式、思考式、反省式OJT培训：现场指导性培训培训实施：培训要有进步和效果，让大家能看到一次要有一次的收获，最好有点刺激,7、如何搞好班组的培训工作,8、日常管理把班组长的能力体现出来,日常管理就是让工作流程保持正常出现问题及时进行解决对出现的问题进行修正是不断解决问题还是没有问题日常管理后面包含了全部的能力,1、与上司打交道时要特别注意的十项要点2、如何将员工意见及时向上司反映3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办4、如何有效激励下属员工现场激励的五个要素下属爱打别人的小报告怎么办穿小鞋如何处理员工的抱怨如何有效领导和管理年资比自己久的下属如何对待不服气自己的员工如何对待不合作的“刺儿头”进行管理如何管理技术员工如何管理说的多干的少的员工小李故事,如何掌握沟通与协调工作,沟通协调,员工分类管理,1、与上司打交道时要特别注意的十项要点,有分寸不能过分分清身份做事谨慎陪着小心尊重上司称呼职务给与面子看准时机把握事情轻重了解上司敢于接受批评,服从老板6大守则1.老板绝对不会有错。2.如果发现老板有错，一定是我看错。3.如果我没有看错，一定是我的错，才害老板犯错。4.如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错。5.如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错。6.总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错。,2、如何将员工意见及时向上司反映,一总结意见分析二思考应不应该、要不要、自己能不能解决三有数解释理由、请示方法、解决办法,3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办,案例：对的听,但要自己负责任,一劝、二看、三想法一劝：劝自己要理智，理解领导二看：看指挥是否正确有效看是否侵犯他人的利益和权限三想法：对的想办法执行错的想办法解释和处理侵犯他人的权限要协调沟通四建议：加强管理，明确责任，改变方式，提高效率,现场激励的五个要素下属爱打别人的小报告怎么办穿小鞋如何处理员工的抱怨如何有效领导和管理年资比自己久的下属如何对待不服气自己的员工如何对待不合作的“刺儿头”进行管理如何管理技术员工如何管理说的多干的少的员工小李故事,4、如何有效激励下属员工,讨论：鼓励的真谛是什么？用一个字来表达结论：管理到底是什么？,针对要实现的目标进行激励激励要针对合适的人群激励要对个人产生动力激励要的是士气激励要能以控制,现场激励的五个要素,这叫多事，要罚俸的告诉她这样做不对，有问题可以提出促进解决流程可能不清楚有人可能不会做事引导按正确的方法做按违反流程处罚有必要可以设监督岗你认为怎样做才好,下属爱打别人的小报告怎么办穿小鞋,抱怨的危害扰乱士气相互监督管理改正抱怨习惯分析抱怨的原因杜绝非因素抱怨逐渐杜绝因素抱怨变抱怨为建议和改进措施,如何处理员工的抱怨,如何有效领导和管理年资比自己久的下属,指导者年龄较低时，对年长者有敬而远之的倾向管理人员，不管部属年长或年少，都有培养部属的责任。对中高年龄的部属确实需要在作法上讲究技巧：承认、赞美其优点，把他们当做人生的前辈不要另眼相看，要扩大其工作内容以增加工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣。中高龄部属中，有些人对年少的管理人员所提出的意见，抱着不能接受或不愿接受的态度。可以透过对其具有影响力的人予以指导，强迫、勉强都可能会破坏组织的气氛。,分析不服人员的类型不同类型不同处理方法人分四等：一等人不用教，二等人用言教，三等人用棍教，四等人没法教。处理方法：以理服人通理之人以技服人好胜之人以人服人易省之人制度服人易行之人以情服人仁义之人以智服人智慧之人不用服人无用之人,如何对待不服气自己的员工,刺头的特点？刺头的两面性刺头调理好才是你的干将怎么处理？威慑作用战胜他，征服他敢于竞争训狮子让他充分表现,如何对待不合作的“刺儿头”进行管理,技术员工的特点？技术员工的作用？怎样管理？充分发挥他的能力管理他的短处，让其服