酒店人力资源管理全集-人力资源战略管理创新ppt课件模板.ppt

人力资源战略管理创新,第一部分：背景与原理,第一个问题：人力资源战略管理问题的提出一、后工业社会知识、技术、信息的发展带来的新态势1、高新技术及高新技术产业飞速发展，资源开发与利用的深度和广度越来越取决于知识和科技；2、传统产业受到冲击与挑战技术密集、知识密集型产业越来越取代劳动密集、资本密集、资源型、污染型产业3、世界产业转移将给人力资源的需求结构带来新的变化装备制造业、现代服务业赢得新的发展空间,二、经济全球化对人力资源战略管理产生深刻影响经济全球化进程必然引发新一轮的变革,1、金融全球化、资本国际化导致企业跨国化,势必引发企业制度、管理、技术的国际输出深刻的制度对接与体制创新，建立规范的现代企业制度势在必行。整合制度，整合知识与人才，整合文化（道德与价值观）将成为人力资源管理战略的重要内容与使命。,2、贸易与市场国际化，使市场和竞争扩大到世界范围，使人力资源在更大的世界市场范围内重新配置。现代竞争的焦点说到底是人才的竞争，是科技和智能的竞争，竞争的重点是高级经营管理人才与科技人才。争夺“资源”演变为争夺“智源”,3、生产与市场的国际化导致新一轮国际分工进程加速“全球正在重新冼牌”人力资源素质提高的任务与就业的压力日趋紧迫。4、注重人才资源开发和培养（培训）成为时代呼唤现有人才挖潜与提高是成本最低、效果最好的举措。5、改革人事制度、建立科学的人力资源选拔、使用、评价体系，建立就业准入制度和职业（执业）资格制度势在必行。,三、新经济模式显露、人才成为第一战略资源关于生产力概念的创新1、传统的生产力观认为生产力是人类征服改造自然的客观物质力量，体现的是人与自然的关系；现代生产力观认为生产力是新经济的体现，强调的是科技和人文力量，生产力的强度不仅是物质力量的推动，也是科技和人文的力量，强调系统的协同力量。2、生产力出现了三大动力源：物源，智源，心源。比如士气、凝聚力、投资与股市中的信心，都是一种力，都是一种心源。三源合一形成现代生产力。3、生产力实质是人与自然交合作用的实践力，是人的本质力量在实践中的展开，因此，生产力的核心要素应该是人，人是生产力实践过程中的精髓。科技是第一生产力，其载体还是人4、生产力（实践力）不仅是动力源，效率源，同时又是发展源，目的是什么？最终是为了什么，？这是实践力隐含的价值取向。这其中表现出科学发展观的真谛。人是发展的出发点，又是落脚点，发展观必须以人为本，传统生产力观就是要改造自然，征服自然，最后破坏了自然。新的发展观应转化为协同，实现人与自然的和谐。,新经济是以科技、智能、信息、服务、文化为支撑的经济发展模式。科技、智能、人力资源是新经济的脊梁,知识和人才成为经济社会发展的两大支点人才是知识的创造、传播、使用的载体人力资源是可持续发展的关键资源人才是企业竞争力和国家综合国力的核心人力资源开发与管理成为各国普遍关注并逐步实施的重要战略，人才战略是发展战略的制高点,四、市场化与人力资源开发管理的契机1、市场经济的发展无情地撕去了保护、安稳、因循等违反物种进化规则的面纱。这种面纱严重影响着人力资源质地与结构优化的法则。竞争的效应在于激励与鞭策，在于淘汰与选择2、市场经济竞争的本质是“物竞天择、优胜劣汰、适者生存”，这是一个不可抗拒的自然法则。对环境变化的“适”涵盖着体能、智能、观念与行为。一个个体、团体、领导、组织都应通过心理与行为再造，积极地适应新的形势变化，才能在动态中把握事物，获得生存与发展。,3、在改革与转轨，市场经济深化，涌入经济全球化的过程中，必然带来更多的心理问题与行为问题，例如：孤独，惆怅，失落，冲突，不安，无奈，紧张，放弃，对抗，忧郁等等。同时，气质与性格差异障碍的出现，个性心理倾向振荡与冲突。4、市场竞争的特色性使得人力资源素质结构与开发管理具有多样性的特征“合理团队”的新理念正确认识市场与战场瑞士民族的反思,人力资源是企业第一资源人才是旗帜、是标志（爱因斯坦、比尔盖茨）是主义和思想的载体与象征（毛、邓、马）人才是创新活动的源泉人力资源战略是企业核心战略人力资源的策划与设计，战略规划与管理是企业高级经营管理者的关键职能。人力资源的开发与管理将由战术型向战略型转换应根据经济全球化与当代科技进步发展进程要求，了解政策，了解行业技术趋势，了解对手与市场，制定企业人力资源战略。,第二个问题：人力资源战略与框架一、关于人力资源战略视角的几个重要观点,二、人力资源战略管理逻辑框架（职能体系）,愿景,宗旨、使命,目标,经营发展战略,人力资源战略,组织设计,工作分析,开发管理,计划招聘选拔,行为管理,雇用管理,薪酬管理,教育训练职业计划,工资奖金福利,内部员工关系员工激励劳资关系绩效评价,科技信息化,企业文化,工作分析,人力资源规划,招聘与筛选,培训与开发,薪酬管理,绩效管理,员工关系,提升,企业竞争力,人力资源管理的战略意义,组织设计,人力资源管理学的学科基础,管理学,经济学,心理学,组织行为学,社会学,劳动法学,人力资源管理学,工作分析是人力资源管理的平台,工作分析,招聘选拔,培训开发,晋升,绩效评价,工作设计,工作评价,薪酬管理,三、人力资源战略设定的基点和内容人力资源队伍结构与素质标的设定社会人力资源发展走势研究（社会背景、经济社会结构、人才市场）公司人力资源的状况与市场坐标评价人力资源开发与管理的战略规划制定机制建设、分配制度改革、薪酬管理人力资源培训与提高的方案制定员工职业生涯设计评价鉴定系统的建立,以人为本应该是“以民为本”执政为民，是历史唯物主义基点“以人为本”是个性的解放和发挥而不是以我为本，不是极端的个人主义以人为本是一个历史范畴，具有深刻的社会内容。,第三个问题：关于人本力人性演化的四个阶段,讨论,1、什么是人的本质属性2、对人性认识的四个阶段3、人本管理与教育的功能是什么,关于人权？,关于社会发展主题说：“人文的进化与发展”（主要是人的进化与发展）人力资源管理旨在提高人的行为规律，最大限度地激发调动人的积极性、主动性、灵活性及其工作的满意度促进人文环境整体改进与人的全面发展人力资源管理不仅具有了其自身生存与发展的活性基因，同时它作为整个推动社会进步发展的一个重要学科，获得了更丰富、更广泛的社会内容与人文空间社会的进步与经济的飞速发展对包括人力资源管理在内的诸多社会范畴均提出了更高的、更新的要求，并且为人力资源管理的发展与创新带来了新的契机，并提供了保障和条件。,人的全面发展学说马克思关于人的全面发展学说，包含三个基本观点：第一、个体的人的全面发展；第二、全面的人的发展；第三、全面发展要达到的目标是人与自然、人与社会、人与人的和谐、协调、统一。这一学说符合人的发展规律要求，同时符合社会发展规律的要求。马克思的这一学说为人力资源开发与管理奠定了坚实的唯物主义以及以人为本的理论基石。,关于“三种关系”的创新,第二部分：组织结构岗位职务分析工作内涵,组织系统运作的原则：一个上级原则职责权利一致原则即无重叠又无空白原则组织机构设置要素“组织树”要素岗位岗位指的是职位职务与岗位相适应的身份标志职能职责、职权、它指的是一定岗位与职务的功能内涵级别不同岗位、不同职务、不同权力的层次（下级有直接下级、所属下级，临时授权下级）编制部门设置岗位及人员的数量指挥线岗位、层次、部门之间的支撑关系连线指挥权、报告途径，隶属关系,关于组织系统,办公室办文办会,文书档案,信息,行政,综合保卫部安全,消防公关部广告、宣传、形象设计财务部长职责：负责企业财、物管理人事部长职责：提供合格的人才和人力,关于协调：（思考）？,打破身份式，铁饭碗，终身制;积极探索岗位式、契约式人事制度（能上能下、能进能出）改革用人标准，解决能者上，平者让，庸者下问题（生产力标准、岗位职责标准、职业道德标准）改变人力资源结构，解决人又多，人又少问题改革用人机制，解决引不进留不住用不上的问题（事业留人、感情留人、待遇留人、机制留人）调整人才观念法；实践观点；没有完人提高招聘、考核、选人、用人、培训的科技含量7打破裙带关系，提高法制含量岗位分析、职务内涵界定、人员素质研究与测评、人力资源结构的优化越来越成为当前急待解决的重要问题。最根本的就是要对人力资源素质潜能进行激发，对人力资源的队伍结构进行开发与整合。,关于人事制度改革,第三部分：员工的招聘录用与培训,人力资源管理实务招聘、选拔1、基本程序招聘决策的方案制定发布信息测试录用决定2、招聘、录用的主要形式内部选拔；人际网络推荐，职业介绍所；公开招聘。3、招聘载体设计与选择广告、各类登记表、测试表4、测试：心理测试；知识测试；技能与仿真测试；面试,人力资源的培训与开发培训与开发的意义：适应环境的变化；适应市场竞争的需要；满足员工自身发展的要求；提高人力资源队伍的素质；提高企业经济效益。影响培训效应的因素：经济发展水平政府政策与法规科技发展水平劳动力市场的状况企业发展水平和阶段员工素质状况培训主体的水平与状况（培训机构）,企业培训项目内容：（详见P144页）员工定向培训；管理人员；科技人员；操作人员当前培训存在的几个问题：泛目的的流行型培训领导参培率低认为培训是可有可无的成本负担重知识、重能力、忽视情商、态度与理念与意识培训培训支出结构与设计结构不合理,培训运行的几个主要问题：培训师的选择：培训师类型分析与鉴定了解培训师的途径收罗录用卓越培训师的对策培养自己的培训师培训方式与方法的选择：授课、研讨、影视、案例分析、情景仿真模拟、角色参与式、读书会等等等等培训预算：培训总预算；派出员工培训预算；企业内部培训预算,培训效果的测定：1、四个层次反映；考试、考核与测试；参培人员培训后的行为与业绩。2、培训效果测定的方案制定简单测定前后测定对照测定多重测定3、调查与民意测验,第四部分：员工的职业（生涯）管理,员工职业管理：职业设计与计划：自我定位；职业目标定位（开放灵活的职业生涯设计）职业目标分解职业阶段的设定职业目标与计划的回馈与修正员工职业设计与活动的要素简历准备；工作种类设想；应聘准备；报酬谈判；工作佳绩设想；晋升；转岗与调动职业管理的内容：协助员工作好职业设计；明晰职业路径；职业考核与评议员工培训提高的计划以及知识与技能更新的方案职业咨询与可能转岗预报；家庭与工作的联系；退休计划,关于职业发展职业发展阶段理论工作准备阶段（0-25岁）确定最初职业取向接受系统教育形成职业发展观念进入组织阶段（18-25）早期切入会导致“现实的振荡”职业早期阶段（25-40岁）稳定自我，逐步成功的过程,职业中期阶段（40-55）是总结再造期。这个阶段可能出现的问题是中年危机：体力与精力退化，过时感，不安全感应重新调整工作、生活、休闲与自我发展的顺序职业停滞：晋升慢，继续升迁希望减小，挫折感，失败感原因可能是个人，机会，过时等等避免职业停滞应保持弹性和适应性，轮换和交流企业不能永久保持员工留在企业，但永远不断提高员工的聘用价值仍更为有利。职业晚期阶段（55-退休）恐惧、失落、不适,关于“职业锚”理论“职业锚”指的是自省的才干、动机和价值观的模式；逐步发展的职业自我观。自我观自省的才干和能力自省的动机与需求自省的态度和价值观职业锚的类型：技术职能能力型注重自己的技术能力与职业内容管理能力型自信、自觉得具有管理能力与理念安全稳定型追求安全的工作与前途，体面的收入，退休创造型追求创造完全属于自己的成就自主独立型自由、自主、自立（时间、生活、工作习惯）,关于职业管理的几个问题：1、职业路径职业梯决定员工晋升的不同条件、方式和程序的政策职业策划组织帮助员工进行自我评估的有效援助（确认自身的能力价值目标和优势）工作辅助满足员工特定的价值和目标；激发某些能力和优势；改善和尼补职业策划中的弱点2、家庭工作平衡计划调整家庭与工作的失衡矛盾解决家庭需要要分析家庭不同阶段的需求内容不同工作对家庭的影响如农副业可同步，军人、地质、距离、一次性工作时间长短、职业声望地位与收入、工作压力与满意度等等3、职业咨询4、退休计划退休计划制定；余热团体；试退休；递减工作量,关于员工职业活动的成效：评价员工的职业成效有不同的标准安全、成长、自尊、成就1、自我发展与自我评估方案制定2、确定适宜的岗位、工作与职业类型3、进入组织准备4、谋得工作平台5、创造工作成绩，炼造卓越跟定一个上级成为业绩杰出没有威胁、极为关键有益的下属持续学习、保持竞争力赢得主要管理人员的信任成为组织中某一方面的专家,努力打造“第一”人际和谐努力工作、敬业真正成为组织之中不可缺少、不可替代的一员,第五部分：薪酬管理与分配制度改革,关于分配制度改革：,分配制度改革的核心问题是建立利益拉动结构并形成激励机制与约束机制。适当拉开分配档次，承认差别，这是社会主义初级阶段的客观要求。以岗定薪，取消传统的级别与身份工资制度采取多种分配形式如期权、期股分配、待遇配送制等等。资本、技术、管