组织架构优化调整方案（1214）.ppt

,组织架构调整优化方案（第一届董事会第二十三次会议通过）,目录,一恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题,二恒天集团组织架构调整的背景、意义和过程,三调整优化组织架构的目标与原则,四方案摘要及设计说明,五实施计划建议,从1999年开始，通过资本运作和资源整合，将分布在各地10家企业的棉纺织机械业务资源重组进入上市公司经纬纺机，形成的恒天集团棉纺业务板块，是国内唯一具备提供成套棉纺设备生产能力的纺织机械供应商。拥有覆盖棉花、纱布到长布整个生产过程的产品链，巩固提高了恒天集团在纺机行业的影响力和竞争，成为国内棉纺机械领域的龙头。,一、恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题,（一）取得的主要成果,1、棉纺板块重组,2、化纤板块重组,通过对4家企业的化纤、印染机械业务重组，以郑州纺织机械股份有限公司为平台进行资源整合，使恒天集团在粘胶、涤纶、腈纶、特种纤维、印染、非织造布领域的成套装备研发和制造供应能力得到进一步提升和加强，巩固了作为国内最大的化纤成套装备制造商和供应商的市场地位。,为集中全集团资源优势开拓国际市场，增强纺机产品出口竞争力，以中国纺织机械和技术进出口有限公司为平台，将集团分散在各企业的的纺机出口业务进行了整合，从而结束集团所属企业纺机产品各自出口历史，使纺机出口业务得到了持续较快发展，有效的发挥了制造商与贸易商结合的优势。,3、纺机出口业务整合,4、恒天与中纺机管理资源整合,为进一步缩短管理链条提高管理效率，2005年，恒天集团总部和中国纺机集团总部进行了管理整合，将两个集团总部的员工进行了合并重组，设立了10个职能部门，进行了人员分流，人员编制从110人精简到78人，通过管理整合减少了管理层次，提高了工作效率，提升了总部的管理能力。,5、证券业务整合,为整合集团证券投资业务，组建了恒天投资有限责任公司，将分散在集团各企业证券投资业务集中到该公司统一经营和管理，提高了证券投资业务的专业化和规范化水平。整合后的证券业务运行效果明显，投资收益实现大幅增长。,恒天集团现有155个法人组织，资产182.74亿元、主营业务收入125.46亿元、平均每个法人销售收入只有8094万元、资产1.17亿元，恒天集团有限的资金、技术、人力、物力等资源被众多法人分割，这些法人都有一定的决策权、管理权、资源支配权，资源的整体优势被众多利益主体所肢解，集团整体优势难以发挥。,5,一、恒天集团资源重组与组织机构改革的成果和问题,（二）需要解决的主要问题,1、资源配置不合理,2、链条长效率低,市场接管,市场交易,母公司治理结构,中纺机集团治理结构,邯郸宏大治理结构,郑州纺机治理结构,由于法人治理链过长，形成多层母子公司关系的嵌套，加之法人治理不规范，使集团总部的管控处于直接管控与间接管控的“双轨制”状态，管理效率降低。,3、集约化程度低,资金等财务资源分散,业务板块运营管理体制现状,销售分散,科研与技术分散,采购分散,目前，集团内部无论是同类业务，还是不同业务，普遍缺乏在品牌、采购、销售、研发、生产及资金等方面的协同，集团整体优势未能得到充分有效发挥。,4、专业化水平低,中国恒天集团有限公司,办公室,财务部,审计监察部,人力资源部,战略管理部,法律事务部,资本运营部,科技部,董事会办公室,党群工作部,经济运行部,随着企业规模扩大并且横跨多行业经营格局的形成,总部直线职能制模式下的部门设置，导致对业务版块难以进行深入和系统的研究，管理越位与不到位并存，管理的专业性和权威性不够，因此不能很好地满足集团发展战略要求。,一恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题,二恒天集团组织架构调整的背景与重要意义,三调整优化组织架构的目标与原则,四方案摘要及设计说明,五实施计划建议,根据外部环境和内部条件的发展变化，集团确定了新的发展战略，提出了更高的发展目标，随着集团发展战略的实施，其主要业务已经横跨纺织、汽车、贸易、地产、投资等多个行业，各个行业的发展规律、管理特点都不相同。而且，集团的发展战略也进行了较大调整，现有的组织结构已经与集团的发展战略不相匹配，难以适应继续发展的要求，急需通过组织变革提高战略执行力。,二、恒天集团组织架构调整的背景、意义和过程,（一）战略要求,1、集团新的发展战略要求组织变革,企业规模,2008年,2011年,2020年,发展目标,以内涵式增长和并购相结合，集团销售收入300亿，利润总额达到10亿元。,销售收入124亿，利润1.4亿,800亿经济规模，纺机业务位居世界首位，纺织贸易和新型纺织材料领域成为国内最具影响力供应商，在载货汽车领域成为国内主要制造商之一，在房地产领域成为具有社会知名度的开发商。,2、股权多元化要求组织变革,股权结构的多元化对集团的管控机制提出了新的要求，因为无论是直接控制、间接控制还是混合控制，任何单一控制机制都无法适应股权多元化的要求。所以，必须对集团法人治理体制进行相应变革。,3、集约化经营要求组织变革,提高集约化经营水平，首先，需要打破法人界限，将同类业务的相关资源重组到一个战略业务单元。第二，通过运营管理体制变革，逐步在战略业务单元内部建立起协同生产、协同营销、协同研发、集中采购等新的运营体制。第三，逐步搭建起信息系统、人力资源管理和资金管理等全集团共享的平台。,输入被转化的资源：物料信息顾客,输入转化资源：设施员工,输入资源,转化过程,输出产品和服务,顾客,环境,1、国资委对央企管理体制提出了明确要求,措施,关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见（国资发改革2004232号）,指导意见提出：2005年前要原则上将中央企业法人管理层次，基本控制在三层以内，并要通过清理整合形成一批竞争力强的大公司大企业集团。规模特大的中央企业、属特殊性行业或有其他特殊情况的法人管理层次可适当放宽，但一般不超过四层。此外，国资委要求央企要提升对所属企业的管控能力，发挥整体优势，降低管理风险。,为了以最低的成本将管理层次控制在三层以内，拟将所有权与管理权分开，在维护投资者合法权益的前提下，构建跨产权的管理体制，按照投资中心、利润中心和成本中心的功能定位设置管理层次。同时，通过组织架构调整和公共平台建设，进一步提高总部的管控能力，做好所属单企业管控。,（二）政策要求,国资委相关指导意见,2、董事会深化试点需要对规范母子公司治理体制,国资委相关指导意见,国务院国有资产监督管理委员会关于印发董事会试点中央企业董事会规范运作暂行办法的通知(国资发改革200945号),集团公司已经建立了规范的董事会，为了使集团公司法人治理结构与所属企业的法人治理结构实现有机衔接，从而建立起符合现代企业制度和国资委董事会改革试点要求的母子公司治理体制。因此需要对所属企业的法人治理结构进行改革、规范和完善。,措施,一恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题,二恒天集团组织架构调整的背景与重要意义,三调整优化组织架构的目标与原则,四方案摘要及设计说明,五实施计划建议,目标,加强总部管控职能，增强战略执行力，实现集约化经营、专业化管理、各业务单元协调发展，为集团战略提供有力的组织保障。,三、调整优化组织架构的目标与原则,原则,1、形成竞赛机制，调动各方面的积极性，重在发展；2、按业务配置资源，专业化管理，促进管理上水平；3、不相容职能分离，相近职能集中，优化管理流程；4、尊重历史、面向未来、总体设计，分步实施到位；5、实事求是，规范操作，逐步与国际化管理接轨。,一恒天集团改革重组成果与需要解决的主要问题,二恒天集团组织架构调整的背景与重要意义,三调整优化组织架构的目标与原则,四方案摘要及设计说明,五实施计划建议,1、恒天集团组织架构的目标模式,恒天纺机,出资人,董事会,恒天纺织,总部职能部门,成本中心,成本中心,费用中心,费用中心,恒天重工,恒天纤维,恒天金融,恒天地产,四、方案摘要及设计说明（一）集团总部机构设置,监事会,总裁,集团公司将成为战略控股型的集团总部，六大子公司作为战略业务单元和利润中心，分别负责六大类战略业务的经营管理。,2、恒天集团现阶段的组织结构设计方案,SBU4重工事业部,SBU1纺机事业部,SBU2纺织事业部,SBU3新材料事业部,SBU5恒天地产公司,党群工作部,运营管理部,战略管理部,审计监察部,财务部,人力资源部,办公室,出资人,董事会,提名与治理委员会,战略委员会,薪酬与考核委员会,审计与风险管理委员会,董事会办公室,SBU6恒天投资公司,董事会秘书,副总裁,副总裁,资产管理公司,监事会,党委,总裁,副书记,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,党委书记,总部功能,战略管理中心,公共管理平台,投资中心,3、恒天集团管控模式设计,（1）集团总部职能定位,（2）各职能部门通用职责,（3）各职能部门专用职责,办公室,外事管理,档案管理,信息化,行政事务,文秘工作,法律支持,办公室,人力资源部,劳动管理,人力资源管理,人力资源开发,薪酬管理与绩效评价,人力资源部,战略管理部,改革改制,投资管理,战略研究,重组并购,战略规划,战略管理部,资金管理,财务部,财务监督,预算管理,会计核算,产权管理,财务部,审计监察部,效能监察,审计管理,风险管控,审计监察部,党群工作部,企业文化,群众工作,纪检工作,信访工作,党务工作,党群工作部,运营管理部,运行管理,科技管理,统计工作,目标管理,运营管理部,董事会办公室,日常服务,会议支持,文秘文书,催办反馈,董事会办公室,1、纺机业务单元（1）组织架构设计,（二）战略业务单元（SBU）设置,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,业务单元组织架构图示A,事业部CEO,事业部经理层,各事业部岗位架构图示,（2）经营规模,注：经纬纺机数据为08年不含博宏地产的统计结果。,（3）职权设置,（3）职权设置（续）,（3）职权设置（续）,2、纺织业务单元（1）组织架构设计,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,业务单元组织架构图示A,事业部CEO,事业部经理层,各事业部岗位架构图示,（2）经营规模,注：中国纺织工业对外经济技术合作公司是纺织业务单元的成员企业，同时也是集团公司海外工程业务平台，负责统筹恒天集团海外工程业务；中国纺织机械和技术进出口有限公司继续负责全集团纺机出口业务。,（3）职权设置,（3）职权设置（续）,（3）职权设置（续）,3、新型材料业务单元（1）组织架构设计,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,业务单元组织架构图示A,事业部CEO,事业部经理层,各事业部岗位架构图示,（2）经营规模,（3）职权设置,（3）职权设置（续）,（3）职权设置（续）,4、重工业务单元（1）组织架构设计,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,一级利润中心,业务单元组织架构图示A,事业部CEO,事业部经理层,各事业部岗位架构图示,（2）经营规模,（3）职权设置,（3）职权设置（续）,（3）职权设置（续）,5、投资业务单元（1）组织架构设计,业务经理,业务经理,业务经理,业务经