第十三章 Leadership Across Cultures 跨文化领导 国际企业与跨文化管理课件.ppt

,LeadershipAcrossCultures,chapterthirteen,McGraw-Hill/Irwin,Copyright2009byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.AllRightsReserved.,跨文化领导,ChapterObjectives,Thespecificchapterobjectivesare:DESCRIBEthebasicphilosophicfoundationandstylesofmanagerialleadershipEXAMINEtheattitudesofEuropeanmanagerstowardleadershippracticesCOMPAREandCONTRASTleadershipstylesinJapanwiththoseintheUnitedStates,本章目标,具体章节目标,描述管理中领导问题的基本哲学观念和模式,分析欧洲管理者对领导实践的看法,分析和比较日美两国的领导风格,SpecificChapterObjectives(continued):,REVIEWleadershipapproachesinChina,theMiddleEast,anddevelopingcountries.EXAMINErecentresearchandfindingsregardingleadershipacrosscultures.DISCUSStherelationshipofcultureclustersandleaderbehaviortoeffectiveleadershippractices,includingincreasingcallsformoreresponsiblegloballeadership.,分析和比较中国，中东地区和其他发展中国家的领导方法,掌握关于跨文化环境中领导共性问题的最新研究和发现,分析有效的领导实践中文化群关系和领导行为，解释为什么会有越来越多的呼声倡导更有责任感的全球性领导行为,LeadershipFoundations,管理者与领导者的区别,学习必要的技能关注所有员工所处的状态,站在较高的角度观察,对流程的改进进行指导,处理复杂事物是各种事件因素的发现者,关注效率,被赋予权威,遵从公司目标,以现实的观点看问题,以正确的方式做事,天生拥有一些特征,把员工带到新起点,激励员工,对良好的工作表现进行认可,处理不确定事件,决定的制定者,关注效果,通过行动来赢得尊重,建立新的标准,以未来的观点看问题,做正确的事,LeadershipFoundations,TheoriesX,YandZ(philosophicalbackground):TheoryX:Amanagerwhobelievesthatpeoplearebasicallylazyandthatcoercionandthreatsofpunishmentoftenarenecessarytogetthemtowork.TheoryY:Amanagerwhobelievesthatundertherightconditionspeoplenotonlywillworkhardbutwillseekincreasedresponsibilityandchallenge.Y理论：在合适的环境中，人们不仅将努力工作，而且将寻求更大的责任和挑战TheoryZ:Amanagerwhobelievesthatworkersseekopportunitiestoparticipateinmanagementandaremotivatedbyteamworkandresponsibilitysharing.,X理论，y理论，z理论,X理论：人们的本质是懒惰的，必须采用惩罚作为强制和威胁才能让他们工作,Z理论：员工会主动寻找机会参与管理，并且会因为团队合作和责任分担而受刺激,ManagerialBeliefsaboutWork:Russia,ManagerialBeliefsaboutWork:Russia,LeadershipFoundations,LeadershipBehaviorsandStyles:领导行为与风格Authoritarian:useofwork-centeredbehaviordesignedtoensuretaskaccomplishment.独裁式领导：采取以工作为中心的方式，只想完成任务的目的。Paternalistic:useofwork-centeredbehaviorcoupledwithprotectiveemployeecenteredconcern家长作风式领导：在以工作为中心的同时结合以员工为中心，关注对员工的保护。Participative:useofbothworkortaskcenteredandpeoplecenteredapproachestoleadingsubordinates.参与式领导：同时采用以工作为中心和以人为中心的方法。,LeadershipFoundations,LeadershipFoundations,LeadershipFoundations,LeadershipintheInternationalContext,Howleadersinothercountriesattempttodirectorinfluencetheirsubordinates.其他国家的企业领导者是如何指导和影响下属的呢？Internationalapproachestoleadership国际领导方式Researchshowstherearebothsimilaritiesanddifferences.MostinternationalresearchhasfocuseduponEurope,EastAsia,theMiddleEast,anddevelopingcountriessuchasIndia,Peru,Chile,andArgentina.研究表明：两者之间既有相似之处又不乏差异。国际上大多数关于领导的研究都集中在欧洲，东亚，中东以及诸如印度，秘鲁，智利，阿根廷之类的发展中国家。,国际环境中的领导,LeadershipintheInternationalContext,Europeanmanagerstendtouseaparticipativeapproach.欧洲的管理者倾向于采用工人参与管理的领导方法Researchersinvestigatedfourareasrelevanttoleadership:这些研究者就以下与领导相关的四个方面进行了特别调查：Capacityforleadershipandinitiative(TheoryXvs.TheoryY)领导能力和主动性（X理论vsY理论）Sharinginformationandobjectives:generalvs.detailed,completedinstructionsforsubordinates.分享信息和目标：领导者认为应当给下属详细完整的资料Participation:leadershipsupportforparticipativeleadership工人参与管理4.Internalcontrol:ernalmeans内部控制,CountryClusters,LeadershipintheInternationalContext,Theroleoflevel,size,andageonEuropeanmanagersattitudestowardleadership:等级，公司规模和年龄等角色不同的欧洲管理者对领导问题的看法Higherlevelmanagerstendtoexpressmoredemocraticvaluesthanlower-levelmanagersinsomecountries;inothercountriestheoppositeistrue.高层管理者比起基层管理者表现出更多的名主思想；在另一些国家却恰恰相反Companysizetendstoinfluencethedegreeofparticipative-autocraticattitudes公司规模影响员工参与管理或是独裁倾向的程度Youngermanagersweremorelikelytohavedemocraticvaluesinleadershipandinitiative,informationsharingandobjectives年轻的管理者对下属领导能力和主动性更有信心，同时也更重视分享信息和目标。,国际环境中的领导,LeadershipintheInternationalContext,EuropeanLeadershipPractices-Conclusion欧洲的领导力实践-总结-MostEuropeanmanagerstendtoreflectmoreparticipativeanddemocraticattitudes大多数欧洲经理往往会更多地反映参与和民主的态度-Organizationallevel,companysize,andagegreatlyinfluenceattitudestowardleadership组织水平，公司规模和年龄极大地影响对领导态度-Manyyoungpeoplefromthestudyarenowmiddle-aged-Europeanmanagerswhoarehighlylikelytobemoreparticipativethantheiroldercounterpartsofthe1960sand1970s.这项研究中的许多年轻人现在都是中年的欧洲管理者相对于那些20世纪60年代和70年代参与此项研究的年长的管理者更加倾向于参与性管理。,国际环境中的领导,LeadershipintheInternationalContext:Japanese,Japaniswellknownforitspaternalisticapproachtoleadership日本企业一向以家长式的领导方式著称。Japaneseculturepromotesahighsafetyorsecurityneed,whichispresentamonghomecountry-basedemployeesaswellasMNCexpatriates日本文化中人们对于安全感或保障的需要十分强烈，这种需要同时存在于本土工作和在海外工作的日系员工中Japanesemanagershavemuchgreaterbeliefinthecapacityofsubordinatesforleadershipandinitiativethandomanagersinmostothercountries.OnlymanagersinAnglo-Americancountrieshadstrongerfeelingsinthisarea比起大多数其他国家，日本管理者更加相信其下属的领导能力和工作中的主动性，事实上，在该项研究中，只有英美国家的管理者在这方面有较强的感受,国际环境中的领导日本,InternationalLeadership:Japanesevs.American,Exceptforinternalcontrol,largeU.S.firmstendtobemoredemocraticthansmallones;profileisquitedifferentinJapan.除了内部控制之外，美国的大公司比小公司更趋于民主，而在日本恰恰相反YoungerU.S.managersexpressmoredemocraticattitudesthantheiroldercounterpartsonallfourleadershipdimensions在前述的四个领导问题中年轻的美国管理者比老一辈表现出更多民主态度JapaneseandU.S.managershavedifferentphilosophiesofmanagingpeople.OuchisTheoryZcombinesJapaneseandU.S.assumptionsandapproaches.日美两国管理者对待管理问题具有根本不同的理念，这个假设和方法取自于乌奇的z理论,日美领导风格差异,InternationalLeadership:Japanesevs.American,Howseniormanagersprocessinformationandlearn:高层管理者处理信息和学习的方法Varietyamplification:Japaneseexecutivesaretaughtandtendtousevarietyamplification-thecreationofuncertaintyandtheanalysisofmanyalternativesregardingfutureaction.可能性放大：日本管理者更倾向于采用可能性放大的做法，他为未来的行动考虑各种不确定性并分析多重替代方案。Varietyreduction:U.S.executivestendtousevarietyreductionlimitinguncertaintyandfocusingactiononalimitednumberofalternatives.可能性缩小：美国管理者倾向于采用可能性缩小的做法，即在有限的范围内考虑未来的不确定性并仅对有限的选择方案进行准备。,LeadershipinChina,The“NewGeneration”groupscoredsignificantlyhigheronindividualismthandidthecurrentandoldergenerationgroups与前两代人相比，“新生代”管理者在个人主义得分较高TheyalsoscoredsignificantlylowerthantheothertwogroupsoncollectivismandConfucianism在集体主义和儒家思想上得分明显低于他们的前辈Thesevaluesappeartoreflecttheperiodofrelativeopennessandfreedom,oftencalledthe“SocialReformEra,”inwhichthesenewmanagersgrewup这反映了新生代管理者所成长的时期是一个日渐开放和自由的时期，即所谓的“社会转轨期”。TheyhavehadgreaterexposuretoWesternsocietalinfluencesmayresultinleadershipstylessimilartothoseofWesternmanagers他们深受西方思想的影响，从而使的领导风格和西方管理者类似,中国的领导方式,LeadershipintheMiddleEast,TheremaybemuchgreatersimilaritybetweenMiddleEasternleadershipstylesandthoseofWesterncountries中东管理者和西方管理者之间可能存在更多的共性。WesternmanagementpracticesareevidentintheArabianGulfregionduetoclosebusinesstiesbetweentheWestandthisoil-richareaaswellastheincreasingeducationalattainment,ofteninWesternuniversities,ofMiddleEasternmanagers在阿拉伯海湾地区，西方管理方式的应用非常普遍，显然这是因为西方国家与这个盛产是有的地区有着极为密切的商业关系，以及不断提高的教育水品，因为有许多从西方国家大学毕业的中东管理者Organizationalculture,leveloftechnology,levelofeducation,andmanagementresponsibilityweregoodpredictorsofdecision-makingstylesintheUnitedArabEmirates组织文化，科技水品，教育水品和管理职责能够很好的对决策制定风格进行预测。ThereisatendencytowardparticipativeleadershipstylesamongyoungArabmiddlemanagers,aswellasamonghighlyeducatedmanagersofallages在年轻的阿拉伯中层管理者和所有年龄段的高文化程度的普通管理者中，有一种采用员工参与式领导的趋势。,中东的领导方式,LeadershipinOtherDevelopingCountries,ManagerialattitudesinIndiaaresimilartoAnglo-Americanstowardcapacityforleadershipandinitiative,participation,andinternalcontrol,butdifferentinsharinginformationandobjectives印度在领导能力和创新精神，员工参与管理和内部控制上和英美国家相似，而在分享信息与目标上和之有差别LeadershipstylesinPerumaybemuchclosertothoseintheUnitedStatesthanpreviouslyassumed几乎可以确信秘鲁和美国的领导风格有很多相似之处Developingcountriesmaybemovingtowardamoreparticipativeleadershipstyle发展中国家可能会向员工更多的参与管理的领导方式迈进。,其他发展中国家的领导方式,RecentLeadershipFindings:Transformational,Transactional,Charismatic,Transformationalleaders:改革型领导者sourceofcharisma;enjoyadmirationoffollowers超凡的感召力，享受下属的由衷的钦佩Idealizedinfluence:Enhancepride,loyalty,andconfidenceintheirpeople;alignfollowersbyprovidingcommonpurposeorvisionthatthelatterwillinglyaccept理想的影响：他们通过提出让下属期待的共同目标或远景而将其团结在一起，并不断增强他们的自豪感，忠诚和信心。Inspirationalmotivation:Extremelyeffectiveinarticulatingvision,mission,beliefsinclear-cutways精神的鼓舞：非常善于清晰的表达他们的远景，使命和信念Intellectualstimulation:abletogetfollowerstoquestionoldparadigmsandacceptnewviewsofworld智力的刺激：鼓励下属对工作中的旧模式提出质疑，并接受新的观点Individualizedconsideration:abletodiagnoseandelevateneedsofeachfollowerinwaythatfurtherseachonesdevelopment个性化考虑：通过因人制宜的方法分析和提升每一个下属的需要,关于领导共性原则的新发现：改革型，魅力型，交易型,RecentFindings:Transformational,Transactional,Charismatic,Fourothertypesofleadershiparelesseffectivethantransformational:都不如改革型领导方式有效的另外四种领导方式类型ContingentReward:clarifieswhatneedstobedone;providespsychicandmaterialrewardstothosewhocomply意外奖励型：清楚地阐明需要做什么并对那些遵从指示的人给与精神和物质的奖励ActiveManagement-by-Exception:monitorsfollowerperformanceandtakescorrectiveactionwhendeviationsfromstandardsoccur积极参与管理：时刻监控下属的工作情况，并在出现差错时采用纠正措施PassiveManagement-by-Exception:intervenesinsituationsonlywhenstandardsaremet例外被动参与管理：尽在工作要求无法完成时才采取行动进行干预Laissez-Faire:avoidsinterveningoracceptingresponsibilityforfolloweractions自由放任：避免对下属的行动进行干预或承担责任,关于领导共性原则的新发现：改革型，魅力型，交易型,MiddleEasternvs.WesternManagement,UniversalLeaderBehaviors,QualitiesMostDemandedinEuropeanExecutives:,CultureClustersandLeadershipEffectiveness,Importantattributesthatformaconceptofoutstandingbusinessleader一个杰出管理者所要具备的重要品质Anglomangersidentifyperformanceorientation,aninspirationalstyle,havingavision,beingateamintegrator,andbeingdecisiveasbeingthetopfiveattributes英联邦国家的管理者认为对于一个成功的管理者来说，重要的五个品质是：指导性行为，积极向上的作风，明锐的洞察力，很强的协调能力，果断的抉择Nordicmanagersrankedthesesamefiveattributesasmostimportantbutnotinsameorder来自北欧的管理者也选择了这五种品质，只是先后顺序不同RankingsofclustersintheNorth/WestEuropeanregionwerefairlysimilar北欧和西欧文化群的评价大体相似SubstantialdifferencesexistwithinandbetweentheSouth/EastEuropeancountries,countriesfromEasternEurope,andRussiaandGeorgia来自东欧的国家别调查者分为中心文化群和近东文化群，并且俄罗斯和格鲁吉亚被单独列出,文化群与领导的有效性,RankingsofLeadershipAttributes,RecentFindings,LeaderBehavior,LeaderEffectiveness,andLeadingTeams:领导行为，领导有效性和领导团队Oneofthekeystosuccessfulgloballeadershipisknowingwhatstyleandbehaviorworksbestinagivencultureandadaptingappropriately实现成功的全球领导一种有效途径是了解在特定的文化背景下行为风格该如何统一并且有效的沟通Inaffectivecultures,suchastheUnitedStates,leaderstendtoexhibittheiremotions激进式文化，例如美国，领导往往表现出自己的情绪倾向Inneutralcultures,suchasJapanandChina,leadersdonottendtoshowtheiremotions平和式文化，例如中国和日本，领导往往不表现出自己的情绪倾向,DoingBusinessinAffectiveandNeutralCountries:LeadershipTips,Cross-CulturalComparison,PositiveOrganizationalScholarshipandLeadership,PositiveOrganizationalScholarship(POS):Methodthatfocusesonpositiveoutcomes,processes,andattributesoforganizationsandtheirmembers.积极组织学识：关注正面结果，过程，组织及其成员特性的一种方法RelatestoleadershipinthatPOSrecognizespositivepotentialthatpeoplehavewithin.积极组织学识理论承认人具有积极潜能EffectiveleadersseemtolivebyPOSasconstantlyinnovate,createrelationships,strivetobringorganizationtonewheights,andworkforgreaterglobalgoodthroughselfimprovement.有效的领导者看上去就是按照积极组织学识模型来处理事务的，因为他们一直在改革创新，培养人际关系，努力使组织达到新的高度，最终通过自身的改进来为全球利益而奋斗Consistsofthreesub-units:积极组织学识包括三个部分Enablers:couldbecapabilities,processesormethods,andstructureoftheenvironment,whichareallexternalfactors.组织环境：包括组织的能力，运作过程或方法以及环境的结构Motivations:focusisinward(suchasunselfishoraltruistic).动机：主要指内在方面例如慷慨，利他Outcomesoreffects:accentuatevitality,meaningfulness,high-qualityrelationships.结果：主要指活力，有意义，以及高质量的关系,积极组织学识和领导方式,AuthenticLeadership,Authenticleadersdefinedbyanallencompassingpackageoftraits,styles,behaviors,andcredits.可信领导的定义包括很多因素如特质，风格，行为和信用。4DistinctCharacteristics:四种独特的特质(1)donotfakeactions;truetoselves,donotadheretoexternalexpectations;不会有虚假的行动，他们面对真实的自己，不会为外界的观点左右(2)drivenfrominternalforcesnotexternalrewards;受内在因素驱动而不是外在奖励(3)uniqueandguidebasedonpersonalbeliefs,notothersorders;比较独特，他们受自己的想法指导而不是他人(4)actbasedonindividualpassionandvalues.基于个人的激情和价值观行动Authenticleadershipsimilartotraditionalle