Subex收入保障全局解决方案PPT演示课件

目录,Subex公司介绍收入保障方法论为什么要实施收入保障什么是收入保障收入保障项目的关键领域收入保障项目的实施方法收入保障小结,Subex公司概况,全球最大的电信欺诈管理（FMS）方案提供商,服务于37个国家的69个运营商,逐渐成为最大的收入保障（RA）解决方案提供商,为电信运营商实现收入最大化提供丰富的解决方案,Subex公司历史,公司创建,1992,1998,1999,2000,2004,2002,2001,开始发展软件业务,IPO上市,Ranger系统首次实施,收购美国1VthGeneration公司,Ranger系统的首次境外实施,收购加拿大的Magardi公司,INcharge系统首次实施,收购Alcatel和Lightbridge公司的FMS业务,成为全球最大的FMS提供商在卢森堡上市公司迁入新址和新研发中心,与Intel投资基金,TD银行河UTI等公司实现股权置换,Subex公司背景,专注在电信收入最大化和收入管理的系列解决方案10年持续利润增长的历史06财年收入3千6百万美元，净利润9百万美元2004年成功完成对Lightbridge和Alcatel公司FMS业务的收购公司定位于电信行业的集成方案提供商公开上市全球最多的FMS项目实施安装于超过40个国家的100多个的电信网络上领先的RA供应商概念的领导者，积极地参加顶级的业界组织GSMAFF,TMF,CFCA,FIINA,Subex公司的成长与收入,美国丹佛,加拿大渥太华,印度班加罗尔,英国伦敦,中国北京,分布于全球的办事机构,Subex公司合作伙伴,收入运营中心消除战略性的鸿沟,收入的管理空白,订单处理,网络和预处理,服务开通,网络设计,计费,网间结算,客户,收入管理科学的演进过程,随意的稽核任务,多重的、结构化的收入保障功能,收入保障的自动化，独立的工作流管理,集成了收入管理的公司结构和工作流程,过程的成熟度运营效率,收入运营中心(ROC)高度集成和自动化的收入管理,对公司的价值效率,Subex公司收入运营管理平台,产品专家协助用户进行解决方案的优化培训专家在业务和产品两个方面上培训用户在全球范围内的专业化的实施和支持团队解决方案的客户化定制以及为不断满足未来需求的产品升级7X24小时的全方位技术支持,支持,Americas,EMEA,APAC,Subex公司的客户,Infotel,目录,Subex公司介绍收入保障方法论为什么要实施收入保障什么是收入保障收入保障项目的关键领域收入保障项目的实施方法收入保障小结,WHY？压力,市场用户数的缓慢增长ARPU值的减少新的竞争对手,新产品开发复杂的客户化服务/新产品不灵活的新产品/服务定义与运营网络系统未及时同步,运营管理水平欠缺不断调整的系统结构/工作流程不断调整的网络结构和业务变更需要手工干预的、不尽灵活的工作流,法规萨班斯-奥克斯利法案信产部电信资费的规制,运营中的收入流失电信欺诈利润增长压力不断调整的市场和资费新政策,内外流程缺失,技术缺陷,内控待完善,强化流程执行,套餐产成本分析缺失客户化优惠缺乏规范化管理没有产品目录管理智能网用户漫游话单丢费SP结算规则不完善财务稽核与业务稽核一致性检查,套餐实现不灵活服务开通-不及时交换机超长话单欠费管理交换机时长取整缺少话单完整性稽核最后一次呼叫欠费业务规则在BOSS中实现模糊,新产品专业测试不充分缺少合同管理客户化优惠缺乏规范化管理客户资料不完整高离网率的跟踪分析网络与支撑系统用户业务数据数据不一致网络侧与营帐侧数据更新不一致欠缺错单处理机制,内外流程缺失,内控待完善,技术缺陷,强化流程执行,精细化管理,SIM/UIM卡管理服务开通-流程不规范财务稽核与业务稽核预收账目管理不完善财务稽核与业务稽核银行托收和代缴,WHY？精细化管理,WHY？SOX与收入保障,SarbanesOxley(SOX)ActSOXSec404:详细说明了对于内部控制的需求确保对于财务报告有足够的内部控制确保计费和其它的收入环节是准确的确保成本是准确的评估对于财务报告的内部控制的有效性的框架独立的稽核和报告管理层评估内部控制的有效性需要报告和支撑数据,什么是收入保障？,收入保障是一个跨部门、关注于通过用最低的成本来达到避免收入流失，实现利润最大化的努力经久不衰的利润增长是运营商在市场中卓越表现的关键收入保障是达到这个目标的一条有效途径,运营收入,收入最大化,应收,收入保障成熟度模型,前瞻性的收入保障战略将业务目标转化为可操作的运营目标以KPI指标驱动整个企业范围的收入保障实施,系统地探测、调查和控制收入流失,基本的项目/流程管理能利用专用的收入保障检测工具,被动的收入保障没有明确的实施步骤,收入保障的方法论,实施KPI评估和系统诊断对每项KPI进行确认、量化、按优先排序以及对收入流失根源进行分析修复问题,分析,实施,改进,确立战略目标确立系统诊断点,不断更新系统诊断点对改进的KPI不断跟踪对业务流程不断更新以防止已有的或新的收入流失,分析阶段,第一阶段的收入保障活动定义界限和项目路线图,定义端到端收入保障实施的各个阶段，并制定优先级，识别关键风险区域和流程,明确每个关键风险区域的战略目标系统诊断点的定义定义控制点和风险容差为每个系统诊断点明确根源分析方法,控制环境定义,分析战略意义、可操作性、报表支持和合规性企业范围内的流程、控制、工具、系统和组织结构的整体评审明确关键风险区域,范围定义,评估,1,实施阶段,案例管理工作流根源分析方法有效的解析出问题的根本原因,修正问题解决问题的根源改进操作流程和系统以确保问题不再复发,从管理的层面监控战略目标的执行情况从实施的层面监视系统诊断的结果系统诊断出的问题（收入流失）触发告警,2,改进阶段,量化和评估,实施改进的业务流程，更新现有的系统,对流程和系统的改进不断跟踪和评估，以加强对收入流失的控制,更新和实施新的系统（KPI）诊断点，并改进其他流失,改进和实施更优的方案，以应对未来可能发生的问题,3,收入保