汽车企业网络发展与管理全价值链解决方案.ppt

汽车企业网络发展与管理全价值链解决方案-网络规划、网络发展、网络评估/管理-,Content,网络规划网络发展网络评估&管理博睿盛伦介绍,数据来源：中国汽车工业协会，博睿盛伦研究,2002年以来的汽车产销量的井喷式增长，使部分经销商(集团)获利颇丰，2008年后汽车市场进入低速成长期，汽车行业竞争进一步加剧，资金不足、盈利模式单一、经营管理能力差的中小经销商面临生存挑战,行业背景,行业背景,随着R值不断提高，我国汽车消费潜力仍然巨大，汽车行业具备长期发展的空间,行业背景,目前我国各省份地区购买力差异较大，存在明显的市场梯度发展格局随着三、四级城市和欠发达地区的不断发展，我国汽车刚性需求将持续存在，三、四级城市将逐步取代发达省市，成为最具备发展潜力的市场区域,行业背景,不同省份汽车市场发展不均衡，市场份额和年增长率有较大差距。2008前三季度市场份额较大的省份，增长率处于较低水平，而市场份额较小的省仍保持较高的增长率,数据来源：新车注册统计,行业背景,随着三、四级城市需求逐步启动，其单一城市需求规模较小，现有渠道模式很难满足需求的问题，必然导致市场上逐步建立与之匹配的更加灵活的渠道模式,数据来源：博睿盛伦研究,行业背景,目前各主要汽车品牌总体网络覆盖率在一、二级城市差异不明显，但在三、四级城市的网络覆盖率存在较大的差异,博睿盛伦观点：运用系统的模型和分析方法，基于市场环境与渠道战略，才能制定完善的网络规划方案,网络规划执行示例,网络规划方案的制定遵循全国、区域和地区的顺序进行,示例,问题一：网络数量并无优势，且近几年总体数量有所下降，与竞争对手网络快速扩张形成鲜明对比问题二：网络全局意识待提高，在全国前十最大市场中的一半以上市场表现较差；在全国前三大市场中业绩很差问题三：各地区经销商效率差别较大，目前网络贡献率与经销商比率离差平方和与6个竞争品牌相比处于最不均衡的位置,示例,分析本品区域市场表现，发现并总结现有网络存在的问题,网络规划执行示例,示例,分析现有网络与竞争对手分布，找出重点及空白市场,网络规划执行示例,应当从省份重要程度及占当地市场份额两个维度进行分析省份重要程度即指该省份市场占全国市场份额的大小；市场份额是指某品牌在各省的实际份额表现以此将全部省份划分为四个象限，每个象限的省份根据实际情况确定不同的战略四种战略应选择不同时间实施，且应在各省为实施不同战略进行相应投入,示例,根据总体战略，在考虑各地域不同情况采取差异化发展战略,网络规划执行示例,根据特定区域的分析，确定不同区域的具体规划战略,示例,网络规划执行示例,示例,分析地级市经济及乘用车销售情况，确定未来销量,FAW-VW,网络规划执行示例,示例,通过层次分析法及新建经销商收益平衡，确定理论销量,网络规划执行示例,示例,通过网络分布模型，对未来网络发展数量及地点进行计算,网络规划执行示例,网点规划分布细化至各地级市及下辖县级市,示例,网络规划执行示例,1,2,对于重点城市多点分布规划，最小地域单位可至邮编级别,示例,网络规划执行示例,网络优化的目标在于最大化市场覆盖，获取最多的潜在市场，降低网络重叠率(避免区域竞争)在网点总数不变的前提下，只能透过对经销商进行搬迁来提升网络整体的效率经销商搬迁涉及多个方面的成本，如现有土地租约处理，新低点土地取得，经销商人员随店搬迁，以及具体建新点的成本目前分析结果表明浮动4个经销商会带来最大的效果提升，但是所需成本最大，难度也最高对于建议新的设点邮区的实地初步考察，顺义区和昌平区是较佳的区域结合综合成本效益考量以及实际考察的结果，建议初步可以考虑浮动2至3个经销商,网络规划执行示例,示例,通过实地考察，确定商圈规划方案可行性,目前大多数品牌的渠道下沉度不足，销售与服务能力不能有效覆盖三四级城市市场。传统的4S店模式并不适用于三四级城市，如何在三四级城市布局销售渠道？,关键问题,1.二级网点、1S、2S模式、独立分销商（综合卖场）,可能的解决方案,三四级城市的车辆上牌量、保有量小，不足以支撑4S店的建设与运营成本，建设由厂商直接管理的1S、2S增加了管理成本且难以寻找到条件好的经销商，如果由一级经销商投资建立二级经销商会造成渠道交叉与冲突，且难以在三四级城市建立品牌形象。,2.整合旗下品牌，在三四级城市建设“品牌汽车城”,单一品牌无法支撑4S店运营，在上牌量2000台以上的中小城市，有条件建设“品牌汽车城”，在销售及售后服务上实现资源共享。在订单、索赔、备件采购等环节上仍隶属于各品牌的一级授权经销商管理，展厅标准、服务标准由厂商统一制订，并在厂商现有经销商体系内确定“品牌汽车城”投资人。从车型、销量、保有量来看，国内最有条件建立品牌汽车城的即合资品牌，而三四级城市开发正是合资厂商实现渠道协同的绝佳机会。,渠道模式探索,评估厂商全资及参股模式、厂商直销模式、战略合作型境外投资人在实力和绩效上的优劣势，提出渠道模式创新的建议。,关键问题,1.针对弱势区域、弱势品牌考虑厂商参股模式,可能的解决方案,针对弱势区域、弱势品牌，可以考虑部分参股经销店，经销店逐渐发展成熟时再以协议规定的方式逐渐实现退出。与区域经销商共担风险的渠道模式，方便迅速实现布点，控制重要决策以提升经销店管理水平，提升经销商忠诚度，也降低了经销商初期投资时的顾虑，利用其在当地的人脉资源关系。,2.借鉴国外成熟的战略性汽车租赁业务模式,借鉴欧美汽车租赁业务的成熟经验，大型汽车租赁企业的实质是“批量生产及消化二手车”（新车一般在6-12个月作为二手车消化或由厂商回购）。扶持一两家租赁企业作为战略合作伙伴，以较低价格供应新车，租赁企业在6-12个月租赁期内通过租赁回收部分成本，通过二手车销售（或由厂商回购进入4S体系分销）实施利润。此类业务模式也方便厂商在弱势区域实现大量的新车上路展示及用户驾乘体验，并可对厂商剩余产能起到蓄水池的作用。,渠道模式探索,Content,网络规划网络发展网络评估&管理博睿盛伦介绍,数据来源：博睿盛伦研究,行业背景,2002-2007年国内汽车行业的高速增长为经销商集团的发展提供了契机，目前国内已形成3家以上4S店的经销商集团300余家，其中超过50亿销售收入的大型经销商集团约10家，超过20亿销售收入的经销商集团约30家。经销商集团已成为汽车分销渠道的主流力量之一,金融资本型,产业纵深型,品牌集中型,信贷模式,资本模式,保险模式,体系内自营,产业链延伸,体系外拓展,少数品牌,单一品牌,控制信贷风险，发展汽车信贷，向银行要利润,引入境外资本，实施兼并整合，向资本市场要利润,OEM自营精品、建立连锁快修店，向后市场要利润,依托保险公司，以汽车零售集客，向保险要利润,驾校、租赁、二手车市场等多元业务，向产业链要利润,建立区域物流中心，精品联营分销，向服务链要利润,跨区域经营单一品牌，在单一品牌上追求规模优势,密集型网点,建立覆盖二三线区域的若干二级网点，实现分销与服务,专注少数优势品牌，在锁定的品牌线上追求规模优势,行业背景,经销商集团普遍关注管理水平的提升、盈利模式创新、政府资源关系的建立，并容易获得金融机构的支持，因此相对于一般中小经销商具备明显的市场竞争优势,数据来源：博睿盛伦研究,行业背景,由于具备品牌、资金、管理人才、政府关系等方面的优势，据博睿盛伦调查数据显示，经销商集团下属单店在集客量、大客户销量、零售整车销量、二手车销量等业绩方面表现明显优于渠道内其他经销商,数据库资源,优质经销商特征理解准确理解经销商选建标准与未来业绩的关联性，定量化的客观评价标准与赋权,大部分经销商的详细信息可以将信息直接送达主要决策层，不会出现多层传递信息造成信息扭曲，保证工作有效性,全国经销商集团数据库全国前400强经销商集团，各省份的前10强经销商集团，保证招募对象的重点性,全国轿车经销商数据库超过1.3万家轿车经销商数据库，保证招募范围的全面性,专业的CRM软件应用专业CRM管理平台管理客户资料，核实更新客户信息等数据,与经销商集团的良好关系了解渠道政策需求，全面了解其资金实力、管理团队、土地资源、销售业绩,博睿盛伦观点：以数据库资源为核心，在网络发展规划后，可以实现定向发展优质经销商,经销商信息收集公司名称地址负责人联系方式现有经营业务,与经销商的负责人员沟通确定合作意向向有意向的经销商提供招标文件催交并收齐经销商提供的应标材料,评估有意向的经销商过去几年的经营状况土地状况资产管理团队评估分析,第一阶段经销商信息收集,在目标城市收集各类经销商的信息,挑选出符合标准的经销商名单,第二阶段初步筛选,找出有合作意向的经销商,从第一阶段的数据中初步选出有意向的经销商,第三阶段评估,对有意向经销商提供的材料进行审查,项目设计和内容,博睿盛伦的工作,现场面审,在经销商数据选择上提出意见和要求,委托博睿盛伦评估经销商合作意愿检查和确定有意向的经销商,在对有意向经销商的评估上提出意见和要求,客户工作,根据评估结果提供确定经销商名单撰写候选经销商选建报告汇报候选经销商选建报告,第四阶段确定候选经销商,确定候选经销商,完成候选经销商选建报告,在确定最终候选经销商名单上提出意见和要求听取并验收报告,渠道选建执行流程,将目标区域的招商信息准确送达至潜在候选者，并通过客观、公正而标准的评审过程，筛选候选经销商，是提升经销商质量的有力保障,研究阶段,研究方法,收集潜在经销商名单和信息,评估有意向的经销商,评估经销商意愿，初步筛选,利用博睿盛伦企业数据库,利用博睿盛伦商业信用报告,提交确定的最终候选经销商名单并汇报选建报告,应标材料审核,利用博睿盛伦经销商（集团）数据库,深入调研和面访,数据资源：,渠道选建研究方法,博睿盛伦自有数据,银行,资信调查等(每年更新),数据库、材料审核和深入调研访谈等多种方法运用于经销商选择过程，保证筛选过程的严谨性,Content,网络规划网络发展网络评估&管理博睿盛伦介绍,数据来源：博睿盛伦研究,现有渠道的经销商的运营能力和经营业绩存在较大差异同时不同省份的现有经销商的网络比重与区域销售贡献度也存在明显的不匹配状态,行业背景,渠道评估的意义,开展经销商综合能力评估，能够推动单店能力的提升，进而提高整个渠道的竞争力,渠道评估的意义,经销商综合能力评估是促进厂商和经销商发展的重要工具,渠道评估的意义,经销商综合能力评估基于综合的客观评价，能够在多个层面推动并提升企业的渠道管理工作,渠道评估执行流程,经销商综合能力评估工作主要分为四个阶段，依次为评估实施、分析挖掘、改进执行和效果检查阶段,评估实施阶段,通过对经销商业务管理的多角度和层次分析，实现综合能力的评估与判断,分析挖掘阶段,基于单店评估，实现对区域和全国整体渠道能力状况和问题的分析与挖掘,基层人员稳定性,员工能力,管理过程执行力,客户满意度,管理能力优秀经销商,全国经销商平均水平,r=0.365,r=0.700,r=0.238,管理人员稳定性,员工能力,r=0.445,r=0.278,注：在管理能力优秀的经销商中，管理人员的稳定性对于员工能力的正面影响较为明显，而在管理能力一般的经销商中，基层人员的稳定性对员工能力的正面影响较大,管理过程执行力,示例,分析挖掘阶段,人员稳定性通过顾问能力从而对服务过程执行力和客户满意度产生影响,分析挖掘阶段,示例,通过提升营销活动计划、活动执行和实施效果可以显著增强零售整车销量,管理亮点,面对目前行业客户市场分散、外拓人员工作压力大、日常展厅销售与外拓管理细致化程度不够等问题，部分代理商为了提高外拓及展厅销售的工作效率，分别设立展厅、外拓专业团队，细化了两方面的管理办法，取得不错的效果,经验丰富的老销售顾问客户相对较多，客户开发动力下降，反观新入职员工经验缺乏，展厅接待成功率低，外拓工作压力大不易开展；公司基层人员成长缓慢，客户开发工作不能有效推行；部分代理商通过人员组织创新，结合有效的激励制度，解决公司新老人才交替问题，同时优化了销售竞争氛围,通过对客户信息的管理，掌握客户需求的规律，在适当的时间，适当的地点，用适当的人，传递适当的信息，为客户提供适当的需求满足；从而达到提高客户回厂率、提升客户关系、塑造忠诚客户、实现口碑营销的目的,集中优势力量，开拓优质客户,团队沟通协作，扶植新人成长,精准服务营销，打造忠诚客户,憧憬未来发展，培养后备力量,面对维修人才匮乏的现状，部分代理商采取与学校联合办学的方式进行人培养，为代理商的未来发展提供人才保障,分析挖掘阶段,管理优秀的经销商在销售和服务业务管理过程中有着值得学习的管理亮点,示例,示例,能够实现对经销商单店进行全面的量化评价,分析挖掘阶段,示例,多方位展现现有经销商的