整合性戰略成本管理一日講義

政治大學汪泱若教授2013年,整合性戰略(策略)成本管理IntegratedStrategicCostManagement,目錄(一),.戰略管理分析企業競爭優勢案例說明與討論：西南航空公司(LUV).智慧資本,2020/5/20,2,目錄(二),.平衡計分卡平衡計分卡概述核心成果衡量績效衡量指標釋例平衡計分卡實施案例說明與討論：鴻海精密公司,2020/5/20,3,目錄(三),.價值鏈分析價值鏈概述價值鏈的成本動因案例說明與討論：巨大機械工業公司(捷安特),2020/5/20,4,目錄(四),.成本管理資訊面作業基礎成本制生命週期成本目標成本與改善成本全面品質管理品質成本,2020/5/20,5,I.戰略管理分析(StrategicManagementAnalysis),2020/5/20,6,經濟環境的基本特性,企業國際化顧客需求多元化知識管理,2020/5/20,7,企業國際化,競爭全球化國際經濟變化加劇，不確性因素增加，風險愈來愈大*網路(網絡),2020/5/20,8,顧客需求多元化,顧客需求朝向多元化、個性化發展產品生命週期變短市場供需由賣方市場轉為買方市場*馬斯洛(Maslow)層級需求理論,2020/5/20,9,知識管理,產業發展由生產導向銷售導向管理導向企業應瞭解顧客的需求，並創造需求依據顧客的重要性分配企業資源企業必須不斷地創新知識管理成為企業的核心競爭力福特汽車,2020/5/20,10,企業戰略管理的意義,企業戰略管理是指企業為了謀求長久的生存、發展，分析比較自己及競爭對手的各項資源；因應環境的變化及滿足利益相關者的需要，運用各種競爭戰略及經營方法，創造並取得競爭優勢。,2020/5/20,11,戰略成本管理研究(一),在歐洲地區，主要觀念是由英國Carnfield管理學院開始發展，重點是將企業戰略與財務決策相連結。1981年英國倫敦研究所Simmonds教授提出戰略管理會計(StrategicManagementAccounting,SMA)，引起學者對這方面的研究興趣。,2020/5/20,12,戰略成本管理研究(二),1993年在美國由JohnK.Shank與VijayGovindarajan教授所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具戰略成本管理（Strategiccostmanagement-thenewtoolofcompetitiveadvantage）為代表性的作品。書中首先提出價值鏈分析(Valuechainanalysis)、成本動因分析(Costdriveranalysis)及戰略定位分析(Strategicpositionanalysis)的概念。,2020/5/20,13,2020/5/20,14,戰略成本管理的特性,注重外部環境分析競爭者動態瞭解顧客的資訊,戰略成本管理框架,2020/5/20,15,戰略成本管理系統應該包括兩個層面：垂直性的整合：將成本管理系統與公司的其他系統，包括戰略系統、具體行動化系統、基礎工程系統等結合。水平性的整合：將成本管理系統中的各項技術，如作業基礎成本制度、目標成本制度、產能成本等制度加以整合，形成一套完整的成本管理系統,2020/5/20,16,成本管理系統垂直整合,(出處：會計研發中心),2020/5/20,17,成本管理系統水平整合,編列預算,2020/5/20,18,編列預算,戰略形成系統,2020/5/20,19,公司使命、願景(目標),產業結構分析：五力分析,產品分析,成長/占有率分析,企業競爭分析：SWOT分析,企業使命,企業使命：說明企業存在的理由，指導企業發展的原則與方向。企業使命，對內是引導與規範企業員工的思想；對外是向社會發出之宣言與承諾，其主要目的在反映企業存在的價值。,2020/5/20,20,使命範例,2020/5/20,21,使命必達!Fedex成為全世界最受歡迎的航空公司BritishAirLine延續及改進人類的生活Merck給尋常百姓有購買與富人相同產品的機會Wal-mart創無限通信世界，做信息社會棟樑中國移動成為世界級個人科技公司聯想集團成為綜合消費食品王國中國旺旺,企業使命具體化,2020/5/20,22,具體化,制訂戰略、實現目標,分析、落實戰略,願景（Vision）,願景是企業未來的抱負，是對未來預定完成目標的一種宣示。,2020/5/20,23,企業戰略目標,戰略目標是企業使命具體化的表現，制訂戰略目標的SMART原則。S(Specific)：明確，具體而不含糊M(Measurable)：可衡量，可量化。A(Active)：活躍，積極主動。R(Relevant)：攸關，與使命一致。T(Time-based)：時間基礎，確定時程，完成期限。,2020/5/20,24,核心價值觀,核心價值，是一個企業最基本且持久奉行的信念。核心價值是企業最基本、最恆久的信念。核心價值不須外在理由支撐，是一套永遠的指導原則；對組織內部人士而言，核心價值具有本然的價值與重要性。,2020/5/20,25,台積電的使命、核心價值,2020/5/20,26,誠信正直誠信正直是台積電的根本價值。公司治理的實踐，以及對全體員工高度職業道德的要求，都是落實誠信的具體表現。客戶是夥伴台積電與客戶堅強的夥伴關係，能強化客戶的競爭力，並為公司股東帶來最大的利益。創新台積電積極鼓勵員工創新，並將創新的精神落實於策略規劃、行銷、管理、技術與生產等公司經營的各個層面。承諾台積電要求每一位員工對工作與公司要全心投入，公司也承諾照顧員工，以及為客戶與股東帶來最大的利益。,台積電的願景,成為全球最先進、最創新、以及最大的專業積體電路製造服務業者，與公司供應商及客戶組成半導體產業最堅強的隊伍。,2020/5/20,27,KPMG的使命,以卓越的專業團隊，同心協力，為客戶、同仁及資本市場創造價值！,2020/5/20,28,KPMG的核心價值,以身作則團隊合作尊重個人探尋真相，提供見解開誠佈公的溝通態度承擔社會責任誠實正直,2020/5/20,29,KPMG的願景,成為市場上的領導者！在信譽上，獨占鼇頭在規模上，數一數二在提供服務的項目、服務的產業及涵蓋的國家中，要被視為同業的佼佼者,2020/5/20,30,中國移動的使命、願景及核心價值,使命創無限通信世界，做信息社會棟樑願景成為卓越品質的創造者，追求以下四大卓越品質：鍛造卓越的企業品質；引領卓越的行業品質；貢獻卓越的社會品質；創造卓越的環境品質。核心價值正德厚生，臻於至善,2020/5/20,31,決勝關鍵：戰略執行能力,Fortune(1999)封面故事頂尖執行長為何慘遭滑鐵盧強調，約七成的案例顯示問題出在執行的失敗，而非戰略本身不好。創造競爭優勢的戰略，雖然是成功的第一步，但執行戰略的能力，才是成敗的主要關鍵。,2020/5/20,32,戰略執行為什麼會如此困難？（一）,大量生產標準化產品彈性大、回應快、創新、客製化功能別專業化流程客戶導向企業內部流程穩定技術快速創新、知識經濟、資訊科技多角化、垂直整合核心專長、戰略聯盟,2020/5/20,33,戰略執行為什麼會如此困難？（二）,有形資產佔市場價值的比重1982(62%)、1992(38%)、2000(1015%)企業創造價值的方式管理有形資產管理無形資產（顧客關係管理、創新的產品和服務、高效率、高品質作業流程、資訊技術、高素質員工，為價值創造的基礎）,2020/5/20,34,戰略分析的意義,2020/5/20,35,用不同的方法作相同的事,創新的戰略定位,資源基礎的戰略定位,MichaelPorter：戰略的本質在選擇以不同的方法作相同的事；或作完全不同的事。如果戰略的本質並非如此，則充其量也不過是一項口號，無法抵擋競爭者的挑戰。,戰略分析的層面(一),戰略的層面：產業、企業、事業單位產業分析:五力分析企業分析：SWOT分析事業單位分析：成長占有率分析,2020/5/20,36,2020/5/20,37,戰略優勢,戰略分析的層面(二),產業戰略分析：Porters五力分析,2020/5/20,38,2020/5/20,SWOT分析,Strength:優勢Weakness:劣勢Opportunity:機會Threat:威脅,2020/5/20,40,企業戰略,2020/5/20,41,SWOT矩陣表分析(Weihruch,1982),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,企業戰略分析,廣達SWOT矩陣分析,2020/5/20,42,事業體的意義,因下列因素之不同，而足以成為企業內部重要的單位，而在生產、銷售、管理等各方面特別處理者，稱為事業體(STRATEGICBUSINESSUNIT,SBU)：產品客戶地區市場(批發、零售),2020/5/20,43,事業體戰略分析,波士頓顧問群的成長/佔有率矩陣-BCG模式將SBU區分為四種：明星事業(star)問題事業(questionmark)金牛事業(cashcow)明日黃花(狗)事業(dog),2020/5/20,44,2020/5/20,45,DOG,CASHCOW,STAR,QUESTIONMARK,企業競爭優勢,2020/5/20,46,企業競爭優勢分析,成本領導戰略（CostleadershipStrategy）差異化戰略（ProductDifferentiationStrategy）集中戰略（FocusStrategy）,2020/5/20,47,成本領導戰略競爭優勢,成本領導戰略的價值，取決於其持久性競爭對手難以複製或模仿一個企業的低成本競爭優勢在於：優於競爭者的價值鏈每一項作業（活動）的成本控制相對優於競爭者控制成本和價值鏈重整，才能取得成本的領導競爭優勢。,2020/5/20,48,差異化戰略競爭優勢,2020/5/20,49,集中戰略競爭優勢,著重在整體產業内某一特定狹小的市場面對的是特定的產品或市場內的顧客企業的目標必須明確集中,2020/5/20,50,案例說明與討論:西南航空公司(LUV)案例,2020/5/20,51,航空客運服務活動的類別：,長距離全服務航空服務(full-service)短距離點到點航空服務(airbus/shuttle),2020/5/20,52,長距離全服務航空服務,2020/5/20,53,全服務航空公司吸引從任何一點A到任何一點B的旅客飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂的輻輳系統（hub-and-spokesystem）；吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務；照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李轉運及轉機服務；飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。,短距離點到點航空服務,西南航空公司戰略定位：西南航空僅對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務西南航空公司的競爭戰略：選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,2020/5/20,54,西南航空公司,2020/5/20,55,取悦客户的手段有限,低廉的票價,飛機的充分利用,高效的地勤服務,短途,中等大小的城市和中轉機場的點對點路徑,經常準時啟程,員工高工資,靈活的聯合合同,員工持有股票的比率高,15分鐘的轉機時間,没有膳食,没有座位分配,没有行李轉運,没有與其他航空公司的線路連接,標準的波音737機組,使用有限的旅行代理商,西南航空公司低價航線,Source:Porter(1996),自動驗票機,西南航空的啟示,2020/5/20,56,戰略是成本領導是戰略的基礎戰略定位必須做取捨持久性是競爭優勢的推力,LUV在1967年成立公司組織，總部設於Dallas,Texas2004、2005、2006年底，LUV分別擁有375、445、481架Boeing737，對美國境內30、31、32州，58、61、63個城市提供服務。2011年LUV已擁有610架Boeing737以及88架Boeing717，並服務美國境內37州72個城市。LUV與策略夥伴聯盟(包括信用卡公司,旅館,電信公司,租車公司)提供frequentflyerawards,2020/5/20,04/22/2005,*LUV:SouthwestAirlinesCo.*AA:AmericanAirlines,Inc.*DAL:DeltaAirLines,Inc.*JBLU:JetBlueAirwaysCo.,AA,2020/5/20,12/31/2006,*LUV:SouthwestAirlinesCo.*AA:AmericanAirlines,Inc.*CAL:ContinentalAirlines,Inc.*JBLU:JetBlueAirwaysCo.,西南航空財務績效表現,2020/5/20,59,.智慧資本(IntellectualCapital),2020/5/20,60,智慧資本的重要性,微軟曾經只擁有16億美元的有形資產，而其總市值卻高達4千億美元，換句話說，微軟無形資產可以占據公司90以上的價值，這代表著傳統的財務報表對於智慧資本的嚴重低估。根據許多的調查報告顯示，不論資產如何抽象或難以實體名之，這些資產具有比有形資產更強而有力的爆發力。,2020/5/20,61,智慧資本組成要素,2020/5/20,62,智慧資本整體架構圖,人力資本(一),重要性：是智慧資本最基礎的要素，是所有組織最重要及關鍵的資源，影響企業成敗之主要因素。定義：為組織最核心的基礎資源，其價值在於員工個人所具備的知識、技能、經驗、能力、態度承諾與個人的特質，這些要素能夠為組織創造出生產力與利潤，並轉化為組織之無形資本，是以知識為基礎的勞動力。,2020/5/20,63,人力資本(二),人力資本的提升主要包括：,2020/5/20,64,績效評估激勵性薪資廣泛訓練正式訴怨程序內部升遷工作保障生涯規劃團隊工作員工參與具競爭力薪資,人力資本(三),人力資本主要衡量指標如下：新產品或新服務的銷售額貢獻程度專業員工平均年資員工滿意度調查專業員工流動率每位員工附加價值經驗未超過二年的新人比率經理人數完整的訓練計畫企業人才庫,2020/5/20,65,結構資本(一),重要性：是支持員工追求個人與組織績效所需要的機制與結構，如果高智力的員工在一個較差的制度或程序中工作，企業整體的智慧資本依然無法充分發揮其價值。定義：是經過長時間經驗累積，而逐漸調整形成之企業組織制度及架構，屬於企業整體所有，可以複製也可以分享。,2020/5/20,66,結構資本(二),增強結構資本的主要方式如下：體制的具體化開放的組織文化適切化組織營運系統、服務流程,2020/5/20,67,結構資本(三),結構資本主要衡量指標如下：流動資本週轉率新產品與服務上市時間營收/銷售費用營收/管理費用,2020/5/20,68,顧客資本(一),重要性：良好的顧客關係是對公司價值具有重大影響的無形資產。定義：企業與顧客關係的價值、與上下游廠商之間關係的價值、在經營活動中發展出來於行銷通路以及顧客關係的知識、以及顧客關係與其對企業未來成長的貢獻、包含組織顧客基礎、顧客關係、顧客潛力及品牌認同。,2020/5/20,69,顧客資本(二),提升顧客資本主要方式如下：與顧客成為夥伴關係專注於顧客滿意度建立組織的顧客知識流程重視行銷活動利用資訊科技分享資訊改變組織結構設計,2020/5/20,70,顧客資本(三),顧客資本主要衡量指標如下：顧客滿意度顧客續訂購率顧客規模：平均營業額市場佔有率產品庫存及週轉率支援顧客的費用與顧客關係持續時間,2020/5/20,71,組織文化資本(一),重要性：對於員工來說，是提供價值觀、信念及行為的一套準則。定義：是維繫組織內部的關係，加強員工互動，並發展團隊合作。也包含管理者的領導、決策、經宜理念及經營哲學。包括文化、領導、整合、團隊意識，組織文化資本是一種員工對企業各項規定或措施理解或認知，及願意配合的程度。,2020/5/20,72,組織文化資本(二),組織文化資本的建立及改善可自以下方面著手：建立現代化的企業制度，使制度能符合當前市場之經濟潮流。培養創新的精神與能力。增強企業內部之凝聚力及外部關係的信任。將環境生態倫理納入以維持企業的生存與發展。,2020/5/20,73,組織文化資本(三),組織文化資本主要衡量指標如下：員工創造力員工創見實現比率組織創新文化組織學習文化,2020/5/20,74,流程資本(一),重要性：可以為企業帶來有形與無形的利益，並反映在四種不同的層面：營運面、管理面、戰略面與組織面。定義：有工作流程及營業秘密，是創造企業連續價值的作業程式、實用知識及特殊方法，為組織所擁有並且為組織內部所產生的資本。在智慧資本中，是持續運作與改變的部分，企業根據短中長期目標，必須持續不斷地發展更有效的流程資本，以滿足顧客的需求。,2020/5/20,75,流程資本(二),要改善程資本，須重視人資本與創新資本之改進；而雄厚的程資本，有助於顧客資本之積，並進而促進績效之提昇。,2020/5/20,76,流程資本(三),流程資本主要衡量指標如下：管理費用佔總營收比每位員工平均管理費用品質認證員工年齡結構工作穩定度存貨週轉率員工平均設備投資,2020/5/20,77,資訊科技資本(一),2020/5/20,78,重要性：在不同的產業別會產生不同的效益，最大的貢獻是替組織產生差異化的競爭優勢。定義：是組織長期累積的資訊能力和資產，可分為無形及有形兩類。,有形,無形,資訊科技資本(二),改善資訊科技資本的方式如下：建立專屬與獨特的資訊系統，以及改善資訊基礎建設。提升資訊科技的應用能力。改善資訊科技的人力資本。資訊科技與商業模式的結合。高階主管的重視與接納。,2020/5/20,79,資訊科技資本(三),資訊科技資本主要衡量指標如下：科技與組織工作流程連結程度工作流程與文件保存的完整程度公司資訊基礎建設的完整程度企業流程有助於產品創新的程度,2020/5/20,80,決策資本(一),重要性：領導者的決策領導力與正確性是影響公司價值一個很重要的指標。定義：領導者與領導團隊所能創造的價值，一個具有產業前景前瞻願景又能夠全心投入的領導者是具有高度價值的。,2020/5/20,81,決策資本(二),決策資本衡量主要指標如下：決策品質決策執行力,2020/5/20,82,.平衡計分卡(BalancedScorecard,BSC),2020/5/20,83,平衡計分卡概述,2020/5/20,84,為什麼需要平衡計分卡？,2020/5/20,85,財務指標=經營績效？今天好如何確保明天會更好？其他的目標和量測指標是甚麼？,哈佛大學商學院教授羅伯柯普朗(RobertS.Kaplan),平衡計分卡的起源(一),2020/5/20,86,1990年Kaplan與Norton的研究計劃企業未來的績效評估方法以企業平衡發展其價值領域為訴求1996年出版平衡計分卡(TheBalancedScoreCard),平衡計分卡的起源(二),2001年出版戰略核心組織(TheStrategyFocusedOrganization)2004年出版戰略地圖(StrategyMaps)哈佛管理學院將之譽為七十五年來,2020/5/20,87,最具影響力的管理思惟,平衡計分卡：戰略具體化系統,2020/5/20,88,平衡計分卡是與戰略結合的績效衡量新框架，將企業的使命與戰略，轉化成目標及衡量指標，並且透過企業的各層面來考核績效。它提供一基本架框，使企業能從四個層面，來衡量其創造價值的績效。,平衡計分卡內涵(一),財務面：顯示戰略如何使企業成長、提高獲利、控制風險而創造股東的報酬。顧客面：顯示從顧客的角度看，企業如何為顧客創造價值，並與其他競爭者有所差異。,2020/5/20,89,平衡計分卡內涵(二),內部流程面：依據戰略的優先順序決定關鍵性的業務運作流程，使期能達成顧客和股東的滿意。學習與成長面：顯示如何創造使企業具有不斷創新和成長的環境與氣候。,2020/5/20,90,平衡計分卡內涵之關係,2020/5/20,91,2020/5/20,92,戰略與BSC的因果關係圖,(KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.77.),戰略與願景,財務面,顧客面,內部程序面,學習成長面,平衡計分卡的戰略地圖(一),93,財務構面,顧客構面,平衡計分卡的戰略地圖(二),94,企業內部流程構面,學習與成長構面,核心成果衡量,2020/5/20,95,核心成果的量度,我們如何才能知道某項工作是否已經達到目標？戰略執行完畢，其核心成果必須可以衡量。NOdescription,nomeasurement沒法描述,即沒法衡量(核算)NOmeasurement,nomanagement沒法衡量(核算)即沒法管理,2020/5/20,96,財務面的核心成果量度,企業財務戰略通常包含三個財務主題：營收成長和新產品,新服務及新顧客的收益成長成本下降，生產力提高資產報酬、投資報酬（ROA、ROI）,與經濟附加價值（EconomicValueAdded,EVA）,2020/5/20,97,ROA(I)淨利率X資產周轉率,2020/5/20,98,淨利潤資產總額(投資總額),淨利潤X營業收入營業收入資產總額(投資總額),資產報酬率(ROA),剩餘利潤(RI),ROA(I)反功能性行為促使美國GE公司提出RI的觀念RI=營業利潤資金成本,2020/5/20,99,經濟附加價值（EVA）,2020/5/20,100,EVA係由SternStewartCo.這家財務顧問公司所發展出來，主要目的乃是提供衡量績效，同時也能創造企業與股東價值的一項管理工具。EVA延伸自管理會計的剩餘利潤（ResidualIncome,RI），與一般會計上的營業利益（淨利潤）不同。EVA加入了機會成本，從經濟角度切入，彌補會計未考慮機會成本因素的缺憾。由於EVA可以算出股東是否可以賺取正的報酬，因此成為判斷企業管理階層是否以股東利益為優先考量的重要指標。,2020/5/20,101,EVA稅後淨利（淨利潤）-加權平均資金成本x（總資產-流動負債）加權平均資金成本計算加權平均資金成本時，所使用的股東權益是依公平市價衡量計算,EVA的公式,財務面戰略地圖,長期價值創造,營收成長戰略,增進生產力戰略,擴展收入機會,增加顧客價值,改善成本結構,增進資產效用,新收入來源(新產品、新市場、新夥伴),改善現有顧客的獲利率,降低現金費用支出消除浪費，增加產出,現有資產產能管理增額投資消除瓶頸,(出處:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.StrategyMaps,p.36.),2020/5/20,102,顧客價值觀的特性,顧客的價值觀都有一套共通的特性。這些特性可以歸納成三大類：產品和服務的特性(價格,品質,時間等)與顧客的關係企業的形象和商譽,2020/5/20,103,2020/5/20,104,市場佔有率,顧客的獲利力,顧客滿意度,顧客的取得,顧客的維繫,顧客面的核心成果指標圖,1.,市場佔有率,由顧客的數量、銷費的金額或銷售的單位數量來反映公司在某市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量企業個體吸引或贏得新顧客的比例。,3.,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,4.,顧客滿意度,依照在計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,5.,顧客的獲利能力,在扣除支援某客戶的特定費用後，衡量某一顧客的淨獲利。,（KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）,顧客面之核心衡量,最佳總成本,產品領導者,完整的顧客解決方案,系統鎖定,(出處:Kaplan,R.,&D.Norton.2004.StrategyMaps,p.41.),不同價值主張的顧客目標圖,顧客面之戰略議題,顧客面戰略地圖,2020/5/20,105,內部程序面,為滿足股東及顧客的要求，企業必須確認其創造顧客價值的流程，來有效利用企業的資源。良好的內部流程除了可以幫助企業滿足顧客價值觀，以吸引並保留顧客，也滿足了股東期待的財務報酬。,2020/5/20,106,企業內部流程面的價值鏈,2020/5/20,107,(KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27),內部流程面的核心成果指標,售後服務的滿意度售後服務的速度售後服務的流程生產的速度產品成本產品品質營運流程獲得設計相關的獎項推出新產品的速度創新流程,2020/5/20,108,(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyMaps,HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,2004,p.36.),內部流程圖,內部流程面戰略地圖,2020/5/20,109,學習與成長面(一),2020/5/20,110,學習與成長面(二),2020/5/20,111,員工能力,資訊科技基礎,員工工作氛圍,技能,知識分享,設備,應用,認知,配合度,預備度,激勵,技能涵蓋比率,實務分享,戰略了解程度(%),目標與平衡計分卡的配合度(%),員工滿意度,平均任期,(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2001,p.93.),資訊科技及應用能力,設備,學習成長面的核行成果量度,員工培訓員工提案數員工滿意度員工延續率,2020/5/20,112,學習成長面戰略地圖,2020/5/20,113,法規與社會流程,創新流程,顧客管理流程,營運管理流程,人力資本,資訊資本,組織資本,戰略性工作族群,戰略性資訊科技組合,組織變革時間表,技巧訓練知識,系統資料庫網路,文化領導整合團隊,內部流程面,學習成長面,平衡計分卡實施,2020/5/20,114,平衡計分卡實施的基本原則,將戰略轉化成執行面的語言以戰略為核心整合組織資源將戰略落實於每位員工的日常工作使戰略能成為持續性的流程經由高階領導來促使組織變革,2020/5/20,115,2020/5/20,116,平衡計分卡的要素,目標,1.戰略系統,願景,目標是否達成,2.衡量系統,方法,3.執行系統,使命,戰略形成系統,4.溝通系統,戰略,2020/5/20,117,平衡計分卡的具體內容,執行,戰略議題、目標,戰略議題：描述企業戰略內容。如:產品領導、顧客親近、營運卓運等。戰略目標：企業為完成戰略議題，必須完成的特定事項戰略成果指標及目標值：企業戰略目標達成的程度，以及在某個特定時點的績效。,2020/5/20,118,2020/5/20,119,案例說明與討論:鴻海精密公司,2020/5/20,120,公司簡介,2020/5/20,121,鴻海精密的三大類產品為零組件、模組與系統組裝產品，並以科技創新為主軸，及併購其他事業以擴大鴻海帝國版圖。以要做就做世界級為自我要求，依三大戰略進行爭霸全球的布局：一地設計、三地製造，以及全球交貨優勢：各類零組件、模組的研發、製造、組裝，配合客戶生產製造，全球供貨。,戰略管理(一),2020/5/20,122,經營戰略發展與業界領導廠商的戰略聯盟關係集中發展全球運籌能力擴充生產能力增進垂直整合保持技術的先進性和產能的靈活性新產品研發,戰略管理(二),2020/5/20,123,戰略行動掌握技術自主全球布局先接下訂單再全力擴充產能掌握專利一地設計、三地製造、全球交貨和客戶一起共同設計持續擴大產能、達到垂直整合的經濟效益長期投資人才進行台灣工作人員的人力結構調整有效落實訓練工作,財務構面之因素分析,2020/5/20,124,因素一：強化營運體系優勢,因素二：強化集團整體綜效,併購戰略,與客戶同步開發服務,智慧財產權保護與應用,全球營運促進營收成長,導入鴻海原有的企業文化,開發新產品,範疇經濟效益,規模經濟效益,垂直整合戰略,因素三：成本降低,注重持續改善降低生產成本,全球營運營銷成本有效降低,顧客構面之因素分析,2020/5/20,125,因素一：維持既有客戶滿意,因素二：潛在客戶開發,既有客戶關係的維持,產品價格有競爭力,企業形象普遍認同,協助客戶獲利,品質有競爭力,潛在客戶維繫關係,快速回應客戶的需求,新產品或新客戶支援與服務,內部流程構面之因素分析,2020/5/20,126,因素一：營運管理,因素二：創新研發,掌握生產計劃並及時修正偏誤,客戶需求準時達交,控制原物料進料時間,遵行作業規範標準化,嚴謹的內部流程增加產品的價值性,合作研發流程使新產品迅速進入市場,合作研發流程快速地累積技術能力,差異化產品與服務,因素三：顧客管理,顧客要求能夠迅速回應,對顧客提供滿意的保證,學習成長構面之因素分析,2020/5/20,127,因素一：員工技能的培養,因素二：組織學習能力,員工隨時應變的執行能力,員工低流動率,重視教育訓練提升員工專業能力,合理薪資回饋,員工參與問題的改善,專利研發注意專利價值,充分的授權,因素三：組織文化,極高的意願配合輪調計劃,重視團隊績效,重視知識管理,團隊合作使研發效率提升,戰略地圖(一),2020/5/20,128,學習成長構面鴻海精密重視員工基礎教育訓練提昇員工素質，並重視團結合作精神及知識管理的傳承，配合公司輪調不斷成長學習，發揮對公司最大的貢獻。內部流程構面鴻海精密不僅重視新產品的開發，更重視與顧客售後服務互動關係的維持，加上後勤支援高度的配合，達到高出貨率，業績快速成長的佳績。,戰略地圖(二),2020/5/20,129,顧客構面價格與品質有競爭力，協助顧客獲利，做好整體服務維持顧客滿意，另以優異研發團隊快速滿足市場需求，積極開發新客戶。財務構面配合併購戰略與集團作戰戰略，創造營收成長與毛利率穩定成長，進而謀取股東最大權益。,戰略地圖(三),2020/5/20,130,財務構面,顧客構面,戰略地圖(四),2020/5/20,131,企業內部流程構面,學習與成長構面,結論,2020/5/20,132,鴻海精密之組織運作績效，配合員工技能的培養、組織學習能力與組織文化，發揮對公司最大的貢獻。另外營運管理、創新研發與顧客管理架構，形成內部流程資本基礎，使產品能快速進入市場，且不斷累積技術能力並提供新產品服務的優勢，在顧客構面對維持既有客戶關係以及潛在客戶的開發均能取得產品競爭力之先機。藉著客戶同步開發服務與營運管理效率等所累積之顧客資本，使鴻海精密維持相對同業為高之毛利率。,.價值鏈分析(ValueChainAnalysis),2020/5/20,133,價值鏈概述,2020/5/20,134,價值鏈的觀念形成,價值鏈的觀念，最早是由美國學者MichalePorter於1985年出版的競爭優勢(CompetitiveAdvantage)所提出。,2020/5/20,135,價值鏈的意義,企業創造有價值財貨或勞務給予客戶的一連串價值創造活動，並負擔其成本，所以是價值成本的相互結合。,2020/5/20,136,價值鏈分析,每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品過程中進行種種活動的集合體，而這些活動可以用一個價值鏈表明。價值鏈在經濟活動中是無所不在的，上下游關聯的企業間間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的關聯構成企業的價值鏈，企業內部各業務單位間也存在著價值聯結。,2020/5/20,137,價值鏈分析的主要目的,確定價值鏈各增值環節的合理作用找出和消除價值鏈增值的瓶頸環節確定合理的價值增值和價值投入與分配尋找驅動和擴大價值增值總流量的方法,2020/5/20,138,2020/5/20,139,價值鏈,Firminfrastructure,Humanresources,Technology,Purchasing,SupportActivities,AccountingFinancingGeneraladministration,Recruiting,hiring,trainingProvidingemployeebenefits&compensation,R&DITinvestmentWebsitedevelopmentProductdesign,Procuringrawmaterial,supplies,machinery,buildingstocarryoutprimaryactivities,InboundLogisticsReceiving&storingMaterial,2.OperationsManufacturingRepackaging,3.OutboundLogisticsDistributionShipping,4.Marketing&SalesAdvertisingSelling,5.ServiceRepairMaintenance,PrimaryActivities,(PorterandMillar1985),基礎,人力,科技,採購,對內物流,對外物流,生產作業,市場行銷,售後服務,支援性作業活動,主要作業活動,微笑曲線,2020/5/20,140,2020/5/20,141,價值系統,RD,設計,製造,運送,服務,供應商的供應商價值鏈,事業體價值鏈,通路,供應商價值鏈,顧客價值鏈,事業體價值鏈,單一產業的企業,多角化的企業,行銷,價值網(valuenet),事業體價值鏈,價值鏈的成本動因,2020/5/20,142,價值鏈的成本動因,Porter提出，價值活動的成本特性，由十個主要成本動因(CostDriver)來決定的觀念。,2020/5/20,143,成本動因(一),經濟規模或非經濟規模(EconomicsorDiseconomies)：所謂經濟規模是指價值鏈活動在較大規模下，活動的效率提高或成本因可分攤在較大規模的業務量下，相對降低了單位成本。學習效應(Learning)：由於學習(改善知識與製程)會提升效率，價值活動的成本會隨時間而下降。學習現象除了企業內部外，亦可透過同業、供應商、外部專家顧問等，而獲得學習的效果。,2020/5/20,144,成本動因(二),產能使用模式(thepatternofcapacityutilization)：當一企業任一價值鍊活動關聯到重大的固定成本時，此一活動的成本將受到產能運用的影響。連結(Linkages)：企業間各價值鏈活動是相互影響的，因此某一價值鏈活動的成本將受另一價值鏈的影響。對於相互連結的活動可採行協調與最佳化兩種方式來降低成本。,2020/5/20,145,成本動因(三),交互關係(Inter-relationships)：交互關係一為企業內部其相關經營單位間價值活動的共用或專業技能的分享；另一為企業與企業間採取策略聯盟的方式。兩者目的都是在降低成本。整合程度(Integration)：企業各價值鏈活動的垂直整合程度會影響其成本。整合程度較大，可降低外購的成本。但整合亦可能會造成組織的彈性降低，自作成本大於外購成本，與供應商或客戶間關係變壞。,2020/5/20,146,成本動因(四),及時性(Timing)：及時性代表企業掌握時機的能力，無論是新產品的推出、促銷活動，還是重要資產的取得，及時性對企業經營的成敗均有很大的影響。企業政策(Discretionarypolicy)：企業各價值鏈活動的成本結構，受其所採行的政策有相當大的影響，往往是成本差異性間的權衡取捨。,2020/5/20,147,成本動因(五),區位(Location)：對於企業的影響主要在於企業價值活動的運行與其成本。在不同區域，一企業的薪資、原料、能源等等，都會影響企業的營運成本。社會制度因素(Institutionalfactors)：社會制度因素包含的範圍如：政府法令、租稅稽徵、工會力量與關稅等。社會制度因素對企業有時候會造成重大影響，特別是在政府管制措施，往往會增加企業成本。,2020/5/20,148,2020/5/20,149,企業外部的價值鏈,2020/5/20,150,產業的價值鏈造紙業,競爭者甲,競爭者乙,競爭者丙,競爭者丁,競爭者庚,競爭者己,競爭者戊,植林,伐木,紙漿製作,紙製品,加工,最末端用戶,產業的價值鏈生物科技產業,2020/5/20,151,RD,DrugsinPipeline,GovtApproval,ProductLaunch,Alliances,Patents,研發,策略夥伴,申請核准新藥,政府核准,新藥上市,專利權,2020/5/20,152,新藥開發程序,*：IND（InvestigationalNewDrug）試驗中新藥*：NDA(NewDrugApplication)新藥查驗登記source：生技中心ITIS計畫：建弘證券整理,案例說明與討論：巨大機械工業公司(捷安特),2020/5/20,153,公司簡介,2020/5/20,154,1970代中期，巨大公司開始與當時美國自第一品牌Schwinn合作，從原廠委託製造(OEM)起家，成為台灣最大的自整廠。但在1980由於Schwinn公司突轉往大投資而終止與巨大機械雙方的合作案，因此巨大機械於1981成自創品牌捷安特公司以因應危機。在經營觀念上，轉向整合原為競爭對手的同業美利達公司及上下游協力廠商。合組A-team（自行車產業聯盟）。,A-team成立目的,2020/5/20,155,A-Team其成的目的在規劃整合業界資源與銷通，推動組件開發、品質，整的質感、縮短開發、交貨時程等系升級計畫，加強腳踏產業經營體質、提升產品品質，增加訂單。A-Team成軍後，以研發新產品及銷為主軸，進生產程再造，求低庫存，減輕成本，希望能夠主導全球自市場及產業發展趨勢。,自行車三大聚落,2020/5/20,156,深圳聚落：從自行車的腳踏墊、座椅、一路到整車組裝,昆山聚落：主推高價車，市場從外銷轉為內銷,天津聚落：零件廠跟著品牌廠北移，進攻日韓,深圳聚落,1989年，八家自行車供應鏈業者，一同踏上了深圳龍華人民路。與日本的全球變速器龍頭（Shimano）的關係，從純粹的代工廠升級到戰略聯盟夥伴，全球市占率衝高到八成。巨大捷安特、美利達負責品牌行銷的角色，成立自行車聚落。在中國內除了深圳聚落外，另有昆山聚落與天津聚落。,2020/5/20,157,昆山聚落,昆山台灣自行車聚落最大的變革是，市場導向從外銷轉為內銷，單價也隨著中國內需市場的升級而快速倍增。優化生產流程、投入自動化設備，十萬輛的生產線，一般要用一千五百個工人，巨大捷安特只需要兩百人。巨大捷安特與美利達對中國的戰略各有不同。捷安特產品線廣，從最便宜的約新台幣1,200元的定速車，一路到200,000萬、300,000萬元的高價變速車均有；美利達則只做新台幣5,000元以上的變速車，兩個品牌只在中高階市場重疊。,2020/5/20,158,天津聚落,巨大捷安特與美利達兩大品牌帶來了信隆、桂盟等整串供應鏈，天津聚落每年產出超過1,000萬輛，多數為低價定速車，在全大陸市場占有率達16%。美利達山東廠的產能，幾乎全數是為了供應中國華北內需市場；捷安特則在此之外，就近供應對品質挑剔的日本、韓國兩大市場。,2020/5/20,159,結語(一),2020/5/20,160,近十年來，由巨大捷安特及美利達二家成車廠，結合二十幾家零組件業者所組成A-Team，已成功將台灣自行車工業轉型，朝向創新價值及高級化的方向發展，更奠定了台灣成為全球高級自行車研發設計和供應的重鎮，明顯與後進國家拉開競爭差距。巨大捷安特於2000年建立以台灣為營運總部的全球運籌管理(GlobalLogisticManagement)模式，持續強化跨國研發、採購、製造、行銷資源整合能力，建立靈敏的價值鏈系統。,結語(二),巨大捷安特目前在全世界擁有六座自行車生產工廠(包括台灣廠、中國昆山廠、中國成都廠、荷蘭廠、中國天津廠，以及昆山新廠)、一座電動自行車工廠，以及兩座原材料工廠。,2020/5/20,161,巨大財務表現,2020/5/20,162,.成本管理資訊面(CostManagementContnets),2020/5/20,163,成本管理資訊面,2020/5/20,164,作業基礎成本制(Activity-BasedCosting),2020/5/20,165,傳統成本制度（一）,成本制度的演進全廠單一分攤法：間接成本使用單一成本庫之分攤方式將所有的間接費用都納入一個單一的成本庫，並採單一的分攤率來將間接成本分攤至成本標的（如人工/機器小時，產品數等）。,2020/5/20,166,傳統成本制度（二）,改良式之分攤方式部門別分攤法：每一部門設有一成本庫累積各該部門製造費用並訂定其製造費用分攤率同質化成本庫之分攤方式在間接費用方面，經過同質化處理後，間接成本被分為一個個性質相似擁有相同分攤基礎的獨立成本庫。,2020/5/20,167,2020/5/20,168,傳統成本制的缺點與限制成本分攤錯誤，產生成本交叉補貼，成本資訊錯誤，決策也跟著錯誤缺乏因果關係與流程概念，無法有效解釋成本發生之原因與其必要性，檢討與價值分析出現困難忽略顧客對品質時間之重視績效評估方面：只看結果，忽略過程缺少質方面的衡量時效過慢,傳統成本制度（三）,作業基礎成本制度的主要觀念,2020/5/20,169,作業基礎成本制度(ABC)的精神：是作業耗用資源而非產品耗用資源依據所耗用資源的形式及種類將成本歸屬至作業。ABC為改良式成本制的一種，但其中關鍵性的差異在於：作業概念之產生ABC則將資源歸類至許多的作業,正確性與成本間的妥協,2020/5/20,170,傳統成本分攤法,ABC架構,2020/5/20,171,會計科目：費用,作業流程分析,作業價值分析,成本計算目的：顧客面、產品面、計畫面、部門面,資