员工素质提升项目-组织流程与人力资源管理优化报告.ppt

2010年02月,员工素质提升项目,组织流程与人力资源管理优化报告,本阶段项目定位：细化方案设计，沟通确认并优化，提交成果以付诸实施,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化农村区域营销中心组织及人力资源管理优化推动落实建议,项目目标及内容回顾,在全业务运营模式下，围绕集团客户全业务竞争、区域化营销，全面梳理优化组织、流程和运营机制，提高运营成效；在全业务运营模式下，围绕客户经理、区域经理、TD/数据宽带网建设与运营三类关键职位，建立能力素质标准，评估提升员工素质，提升运营能力。,项目总体目标,项目具体内容,项目实施的关键环节和步骤,管理调研,组织和流程优化,素质评估与提升,人力资源管理优化,2.组织和业务流程优化报告,3.员工素质评估与提升报告,4.人力资源管理优化报告,项目成果简介,所有成果均经由业务部门员工与中层管理人员沟通确认，以附件形式呈现,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型农村区域营销中心组织与人力资源管理优化推动落实建议,优化编制配置模型，提升人力资源效率,集团全业务运营能力提升与运行保障的核心要素分析,组织机构设置,部门职能明确,优化考核模式,制定考核指标,强化考核管理,流程现状梳理,流程优化,配套机制保障,部门职位设置,部门责权分工,职位发展通道,以现有的组织机构为基础，明确前后端相关部门关键核心职能,营销中心,拓展中心,综合部,市场部,建维部,集团大客中心,数据部,市场部,集客部,网调中心,市公司决策层,传动中心,网优中心,IT中心,工建中心,信息化业务室,网络部,县决策层,客服中心,渠道中心,支撑中心,信息化支撑室,基于端到端流程视图，梳理集团全业务运营部门责权分工表，明确相关部门责任承担,售后,售前,售中,需求收集,需求确认,技术方案,资源确认,报备审批,合同签订,项目实施,调试试运,项目验收,投诉单生成,投诉单派发,日常维护,投诉处理,工单派发,商务方案,区县集团大客户中心,县分公司建维部,集客部信息化业务室,IT中心信息化支撑室,网络部,传动中心,后勤中心,主责,主责,非城区主责,城区主责,其他主责,非城区小项目主责,配合,主责,主责,主责,主责,主责,主责,主责,城区主责,验收审核,参与,参与,参与,网调中心,主责,主责,主责,采购支撑,跟踪,方案会审,非城区技术支撑,技术支撑,审核监督,非城区主责,非城区部分,监督通报考核,监督通报考核,集团全业务运营部门责权分工表,资源共享,技术支撑,区县集团大客户中心：全业务需求收集、获取、上报，全业务项目协助实施等职责,区县集团大客户中心核心职能建议,信息化业务室：全业务运营牵头部门，需求审核、商务支撑，项目监督管理信息化支撑室：全业务运营技术支撑，资源查勘、技术方案、项目实施管理,集客部信息化业务室核心职能建议,IT中心信息化支撑室核心职能建议,其他相关部门新增核心职能,网络部新增职能建议,县建维部新增职能建议,网调中心新增职能建议,传动中心新增职能建议,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型农村区域营销中心组织与人力资源管理优化推动落实建议,针对常德移动集团全业务流程现状，通过三方面工作强化流程管理,业务流程建立与规范,业务流程优化,业务流程重组,建立规范化的流程，使工作例行化通过流程固化知识，做“有记性”的企业；采用流程管理基础工具；,评估流程的绩效，优化流程，提高流程效率，降低流程成本；持续改善，稳定提高绩效；建立流程管理体系；,全面评估流程，根据战略重新设计和整合流程，适应新的战略和变化；追求全面，大幅度提高绩效；,创始阶段,提升阶段,战略转型阶段,依据集团全业务特点，以及对流程的要求两个方面，进行业务流程分类,常德移动集团业务主要包括三类：移动B2B2C、移动B2B和固定B2B,依据业务特点以及对端到端流程要求，针对移动B2B、固定B2B业务，进行业务流程的分类,移动B2B业务,ADC业务,MAS业务,政府及行业应用业务,标准产品,非标产品,固定B2B业务（宽带专线业务）,发起组织不同,省公司发起项目,项目规模不同,自发小型项目,自发大型项目,本次需要梳理流程,宽带-专线项目规模界定：大型项目，（1）物理建设点数在10个以上；或者（2）物理点数在10个以下，但不处于同一区县,基于流程管理现状，选择合适的流程描述方法,简易流程图法,层次描述法,跨功能流程图法,逻辑与内容描述法,逻辑与内容描述法以5W1H为指导，结合工作逻辑和物理内容细化描述流程,物理内容,工作逻辑,示例,利用标准化的描述工具和信息模板进行规范化、统一化管理,推荐使用VISIO作为流程描述的标准工具,利用规范文档进行流程管理控制,WORD,VISIO,PPT,EXCEL,流程描述可采用多种工具，公司内部应进行统一,VISIO具有较大优势，建议采用,流程的“身份证”叫什么、什么时间发布,为什么用该流程实现什么目标、具有什么价值,流程的归属和使用归谁管、归谁用、需要谁来配合,谁制定、谁修改、谁发布,流程管理信息,规范流程描述的同时，还要规范流程管理信息,在缺少IT系统支撑的情况下，可通过包含以上信息的标准文档进行管理,依次形成分类明确、标准化、规范的集团全业务流程及管理文档,部分,7条集团业务端到端流程，2条集团业务采购流程,统一、规范化的流程管理文档,流程的优化要从业务现状出发，重点考虑业务目标,流程优化为业务服务，使业务更满足客户需要,对客户需求响应不及时向客户承诺的工期出现延期故障处理存在问题，客户满意度下降，影响了后续项目的获取,面向移动业务的组织结构不能有效支撑集团业务新业务缺少经验业务操作不规范人员能力不到位,在现有组织结构下，加强前后端部门联动规范业务操作过程积累经验，提升人员及组织业务能力,加强团队合作适当授权工作标准化明确工作归属完善工作环节调整工作顺序,带来的价值,问题出现的原因,现阶段业务出现的问题,流程中可选用的措施,宽带专线业务：售前阶段，标准化信息获取，加强团队合作，进行适当授权,区县分公司,集客部信息化业务室,IT中心信息化支撑室,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,宽带专线业务：售中阶段，明确相应工作归属与工作环节，强化项目建设管控,集客部信息化业务室,网络部,IT中心信息化支撑室,分析？,区县集团大客户中心,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,宽带专线业务：售后阶段，加强对故障处理的监控追踪和分析力度,网络调度中心,IT中心信息化支撑室,分析？,区县集团大客户中心,故障处理追踪,客户关系维护,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,信息化业务：ADC、MAS业务较成熟，建议对售后阶段的环节完善与标准化,投诉受理,统计分析,投诉处理,统计分析,故障处理部门,集客部信息化业务室,区县集团大客户中心,ADC、MAS售前、售中阶段，业务运行较为顺畅，涉及部门较少，可暂不进行优化。售后阶段，存在工作环节不完善和内容缺乏标准化的问题，需要予以完善,流程现状来源：相关部门访谈，常德移动关于明确全业务运营各专业部门职责分工与工作流程的通知（2009.11）,信息化业务：政府及行业应用业务刚刚起步，售前阶段通过项目团队加强前后端联动，售中、售后阶段工作流转方式供参考,售前阶段，加强前后端联动，建议在需求确认后，由集团客户部牵头，网络部、IT维护中心、区县集团大客户中心参与，组建项目团队，重点突出的进行项目实施。,网络调度中心,IT中心信息化支撑室,区县集团大客户中心,售中阶段,售后阶段,故障受理,投诉单派发,故障处理,处理确认故障,优化-简明,处理确认追踪,客户关系维护,故障总结分析,故障受理与上报,开发调试,业务开通,内部验收,外部验收,集客部信息化业务室,项目监控,项目总结分析,项目总结分析,现阶段，常德移动尚未有成形的售中售后阶段流程，项目组结合外部先进经验和常德移动自身情况，提出售中、售后阶段工作流转建议,内部服务承诺体系（SLA）：集团客户部组织，分步实施SLA,通过四个环节，建立内部服务承诺体系，逐步实现整体服务水平提升、快速响应客户需求,动态提升，持续优化！,SLA,SLA需要业务统计数据作为支撑，现阶段，常德移动集团业务尚没有数据积累，因此，我们建议：分步实施，先提出SLA运行目标，作为集团业务运行参考，待试行一段时间经过修正后，再正式进行SLA评估,内部服务承诺体系（SLA）：前后端部门彼此做出承诺，有效实现协同,示例1.前端部门向后端部门：客户需求信息通报（项目线索通报表发送）的SLA承诺,示例,示例2.后端部门向前端部门：现场查勘的SLA承诺,时限：小型项目每周发送一次；大型项目每10天发送一次；省公司发起项目无；质量及内容：（如下图：包括信息的内容丰富性、沟通进度等；以协助后端提前准备相应资源）,时限：小型项目2个工作日内；大型项目5个工作日内；省公司发起项目5个工作日内；质量及内容：保证查勘所获信息内容完整，信息真实，可用于制作提交客户的技术文件和自用的建设方案。,网络资源管理与共享：分阶段实现资源信息有效共享，快捷查询、整体协同，有效支撑集团业务运营,逐步梳理，建立面向全业务的资源管理系统：全面梳理现网资源，保证现网资源掌控率基本接近或达到100%在面向全业务的IT支撑系统尚未建立起之前，基于现有电子运维系统，尝试梳理延伸段、客户端资源信息,尝试进行资源共享，避免盲目/无法承诺现象：前后端部门协调，基于前端人员资源需求，建立资源共享模板，后端部门定期向前端部门发送资源信息，并根据反馈动态优化模板基于已有的业务支撑系统，考虑逐步建立面向前端客户经理的资源视图，有效利用现网资源,现阶段,通过三阶段实现资源高效管理,从而形成：面向集团业务的资源管理有效互动,关于集团业务流程及其管理，做以下补充：,流程只是解决工作中问题的一种手段，不能解决所有的问题先要把流程管起来，确保“动”起来，否则就会散、乱流程管理与其它管理工作相互影响、密切相关，如：目标计划、预算管理等流程管理是所有部门参与的工作，而不仅是某一个部门的工作，否则容易和业务脱离，致使流程体系空转,流程运行管理,流程梳理是流程管理的基础，也是长期的工作，不能期望一蹴而就，要做好持久战的准备流程梳理可逐步扩大到全公司范围，在内部形成统一的流程标准，为流程管理体系的建立打下基础流程IT化是规范流程的好方法，但是，将所有的流程IT化、以及“一次”将大部分的流程IT化，都是不现实的,流程梳理,流程优化是持续性的工作，建议定期促进与各部门、高层的流程对话，回顾、分析和解决推行中出现的问题流程优化后，建议以一定时期作为流程的试运行期，并且不要在最初阶段就把流程的执行情况与绩效考核挂钩，可通过下达整改、通报，树立示范为促进的主要手段,流程优化,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型农村区域营销中心组织与人力资源管理优化推动落实建议,以六个关键角色在以集团全业务端到端运营的主要职责定位为基准，进行部门岗位设置,集团客户经理,行业经理,产品经理,建设工程师,项目支撑经理,维护工程师,六个关键角色在集团全业务运营流程中的主责定位,区县集团大客户中心岗位设置（部分）,集客部信息化业务室岗位设置情况,IT中心信息化支撑室岗位设置情况,在区县集团大客户中心，将产品经理与行业经理两个角色和设一个岗位，强调职能综合，方便对客户经理支撑。,在业务室，产品经理与行业经理分别设立岗位，强调职能的专业化发展。,在支撑室，强调建设与维护的职能独立，在实际中可配合工作，互为AB角。,以基于流程的责权分工表为基础，细化职责明确任务，构建职位说明书,部门职能说明书-集客部信息化业务室,示例,职位说明书-项目支撑经理,1.责权分工表分解形成职位说明书，对人力部而言，方便对各部门职能进行管理，掌握各岗位职责分工情况；2.责权分工表对业务部门而言，清晰直观呈现部门内部分工，方便各岗位分工协作和内部管理强化。,职位说明书核心内容,部门职能说明书与岗位说明书构建细则,以部门职能说明书统领，构建各职位说明书，强化部门内部管理建议部门职能说明书年度调整一次，职位说明书根据需要如有变动上报人力部,注：详细内容见附件1集团全业务运营部门职能岗位职责,建设工程师,构建集团全业务关键职位组职业发展通道,初级建设工程师,中级建设工程师,高级建设工程师,维护工程师,初级维护工程师,中级维护工程师,高级维护工程师,市场职位序列,网络职位序列,1.同一子职位族内部：纵向，依据职位分级体系对集团全业务运营关键职位做分级，明确员工在本岗位上的成长阶梯横向，全业务运营各关键岗位之间相互平衡相互参照，各序列内部的岗位之间可过渡转换发展；2.不同子职位族之间：后端可向前端发展，不建议前端向后端发展。,入级岗位来源,构建部门与员工层面的考核模式，制定关键绩效指标,集客部信息化业务室+IT中心信息化支撑室建议考核模式,注：详细内容见附件2集团全业务运营关键绩效指标,数据,明确绩效考核关系，强化考核管理,集客部信息化业务室,考核者,数据提供,集客部经理,考核,沟通,结果汇总应用,集客部市场部网络部等相关台席,人力部,室经理,考核,沟通,数据,上报,审核,汇总结果,核发薪酬,数据,IT中心主任,考核,沟通,集客部网络部等相关台席,人力部,室经理,考核,沟通,数据,上报,审核,汇总结果,核发薪酬,IT中心信息化支撑室,考核者,数据提供,结果汇总应用,网络部领导,上报,审核,在信息化业务室与信息化支撑室的考核结果应用方面：建议在薪酬、职位晋升方面与其他台席人员保持一致。,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程与人力资源管理优化2.1集团全业务运营组织机构与部门职能2.2集团全业务运营流程优化与相关配套机制建设2.3集团全业务运营岗位职责、职业发展路径及关键考核指标2.4集团全业务运营编制模型农村区域营销中心组织与人力资源管理优化推动落实建议,定编模型制定过程共分为3个步骤，9个具体技术环节,步骤,主要环节和工作,1.指标选定,2.数据收集,3.模型确定,1.1指标选择：依据各职位工作分析，参考KPI指标设置情况，选取能够反映核心职责的、结果性与过程性定编指标1.2指标确定：将选取的定编指标与各部门进行沟通确认，并进行后续的完善修订1.3定编方法初选：依据职位工作特点，及指标选取情况，初步确定职位定编方法,2.1数据收集模板制作：依据确定的职责和指标，制作数据收集模板2.2数据填报：各业务部门依据下发的数据收集模板，进行数据填报2.3数据校验：各业务部门填报的数据，需要其直线管理部门进行数据校验，确保数据的真实性,3.1编制试算：依据定编模型和业务部门提交的业务预测数据，进行编制试算3.2管理调整与确定：针对预测编制结果，以满足业务需要为基础，以公司管理要求为指导，以人力资源供给量为条件，对试算方法和结果进行调整3.3编制模型确定：依据最终确定的方法，制作并形成最终的编制模型,依据职位工作特点，选择定编方法,关于集团业务相关职位编制测算模型，需要说明：,本次编制数为参考值：考虑到部分职位所从事的工作刚刚开展，缺少数据积累，因此，相关部门提交的数据存在一定的随意性，且无法进行精确校验，直接影响本次测算的准确度。因此，本报告所提出的预测编制数仅为参考值。受影响的职位包括：项目支撑经理、建设工程师、维护工程师数据校验来源：指标数据首选来源为公司运营系统或相应IT系统，若不能从系统中获得，应提供指标数据的清单，如项目清单、设备清单等,数据收集与校验,提升基准值的来源：可考虑（1）内部效率差异性，人员效率排名较后的部门，赶上排名靠前的部门需进行提升的水平；（2）公司整体提升水平，综合考虑公司预测收入指标和人员规模后的下年度公司人均创收整体提升水平；（3）外部标杆，人员效率提升至外部标杆水平，需进行提升的水平。此三种方法，可综合考虑，也可单独使用提升年限：综合考虑公司管理要求和实际情况，若在一年度内无法一次性调整到位，可分阶段进行调整,效率提升水平,模型滚动周期：一般而言，模型以2-3年为周期进行滚动周期内调整方法：在周期内，可直接利用模型公式测算编制，每年末，可直接从定编步骤2.2步开始，进行数据收集与测算周期调整方法：经过一周期后，应完整的、重新进行编制模型的制定,模型滚动调整,回归分析法：利用历史数据，获得业务指标与编制的内在关系，测算未来编制需求,根据数量表达式（回归方程式）与给定的业务指标X，反映编制Y在业务指标X变化时的变化规律，并获得可满足未来业务增长需要的编制结果,利用数据筛选指标，选择最具代表性的指标,编制与指标的相关分析指标间的相关分析,利用历史数据，获得编制与业务指标的关系，形成数量表达式,历史数据确定定编公式预测数据获得预测编制量,通过效率水平和管理调整，体现人力资源使用效率提升要求和现阶段管理要求,调整并确定预测值,相关性分析,计算预测编制初始值,确定效率提升水平，进行调整根据管理要求，进行管理调整,核心思想,编制与指标的相关分析用于筛选关系不明显的指标指标间的相关分析用于筛选典型指标,为保证可行性，效率提升可要求调整对象在一定时期内达到要求,目的,步骤,说明,集团客户经理采用回归分析法，预测编制123人，平均效率提升2%,集团客户经理,A类集团个数、B类集团个数,测算用业务指标（2）,编制数=(0.48*A类集团个数+0.195*B类集团个数+1.675)/(1+效率提升值),定编公式,说明：1、现有人数为7-12月份各县集团客户经理平均人数2、个别县人员变动较大，原因在于（1）人均效率水平差异较大前；（2）2010年关键指标有所增加3、综合业务量水平=0.6（A类集团单位数量/集团客户经理数量）+0.4（B类集团单位数量/集团客户经理数量）,个人客户经理采用回归分析法，预测编制82人，预期平均效率提升2%,说明：1、综合业务量水平=银卡客户数量/个人客户经理数量,个人客户经理,银卡客户数,测算用业务指标（1）,编制数=（0.003*银卡客户数+0.8475）/(1+效率提升值),定编公式,集团业务类职位为新设职位，缺乏长期历史数据，采用简明工作量法,核心思想,预测编制量=业务量比例预测业务量/前一年度人均工作量其中：业务量比例为，业务指标对编制影响程度的权重，各指标的权重之和应该为100%,项目支撑经理,建设工程师,维护工程师,编制数=0.3处理维护工单数/30+0.4自维设备数/300+0.4代维的客户单位数量/200,定编公式,3,预测编制,1人全职,现有人员,产品经理、行业经理职位，采用支撑人员数与基础配置法，预测编制14人,区县产品行业经理,市本部产品经理,市本部行业经理,说明：1、区县产品/行业经理支撑比例1：10，借鉴其他省市和电信公司的经验，可根据常德实际情况进行调整；2、区县产品/行业经理建议单独配置，和集团客户经理不兼职。,TD建设采用简明工作量法，预测编制9.9人，但需考虑在各中心间的分配,核心思想,预测编制量=业务量比例预测业务量/前一年度人均工作量其中：业务量比例为，业务指标对编制影响程度的权重，各指标的权重之和应该为100%,TD建设,新建基站数、新建传输线路公里数、新建室内分布系统数,测算用业务指标（3）,编制数=0.5基站数/47+0.2线路公里数/118+0.3室内分布系统数/95,定编公式,9.9,预测编制,5.3,增量,现阶段，TD建设工作分散在工建中心，传动中心与网优中心,未来编制分配，按照现阶段人员比例进行切分,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系推动落实建议,通过综合组织职能等内容形成一套由上至下的、系统性的职位体系,清晰界定组织职能通过分析农村区域营销中心运营流程的，梳理农村区域营销中心的组织核心职能,合理规划职位设置合理规划并设置能够承载农村区域营销中心组织职能及业务发展需求的职位结构,梳理明晰职位职责梳理明晰农村区域营销中心责权分工，进行内设职位职责的描述，形成职位说明书,厘清职位发展通道厘清客户经理职位组发展通道，明确农村区域营销中心职位的横、纵向发展通道,依据农村区域营销中心定位，关注长期，系统梳理组织职能,农村区域营销中心定位为“最基本的营销服务单元”，承担区域范围内的收入、客户数、服务质量等主要指标，对区域内所辖渠道开展业务管理及行政管理等工作；依次总结归纳出六个方面的核心职能：,注：详细内容见附件5农村区域营销中心职能岗位设置-部门职能说明书,农村区域营销中心内部职位设置兼顾现实生产能力与未来发展需要,农村区域营销中心内部职位设置的原则1.缩短营销服务半径为前提现阶段在人员不足的情况下，农村区域营销中心岗位设置不作渠道管理、客户发展与服务等职位的专业化区分，相应职责统一由“乡镇区域经理”承担，每个“乡镇区域经理”负责指定乡镇，从而缩短工作半径,农村区域营销中心主任,乡镇区域经理,现阶段职位设置,农村区域营销中心主任,客户经理岗,渠道管理岗,乡镇区域经理,未来职位设置演进建议,综合管理岗,农村区域营销中心主任,综合管理岗,乡镇区域经理,网络巡检岗,客户经理岗,渠道管理岗,2.满足业务发展需求为导向现阶段农村区域营销中心的职位设置以满足业务发展需求为主，向一线关键岗位倾斜，暂不设综合管理岗，由中心经理兼职，未来随着规模的扩大可考虑增设综合管理岗,3.充分考虑岗位工作量负荷未来随着业务发展，渠道管理、客户发展与服务等工作量的总和超出单个“乡镇区域经理”的工作负荷时，可考虑可将其分拆为“渠道管理”和“客户经理”两个职位,4.兼顾未来全业务发展需要未来随着区域化营销运行平稳及全业务的规模发展，可增设“网络巡检”职位，负责反馈网络覆盖情况、故障处理以及客户终端维护能等职责,职位合理设置后，在营销中心内部以责权分工方式进行职位职责梳理,农村区域营销中心责权分工表,将细化的职责匹配到各个职位，分析澄清各项工作执行过程中相关职位之间的分工责任关系考虑因素：工作性质与专业差异；现实中，还工作量均衡；职位数量控制；人员能力现状,示例,乡镇区域经理,基于职位体系和能力管理，建立农村区域中心各职位的职业发展通道,基础入级岗位来源,初级乡镇区域经理,中级乡镇区域经理,高级乡镇区域经理,中心主任,初级中心主任,中级中心主任,高级中心主任,农村区域营销中心,营业员,话务员,市场序列其他基础岗位,畅通员工职业发展通道，每一个岗位系列上下贯通、自成体系，同时各岗位系列之间在等级和待遇上，又相互参照对应，保持平衡纵向，员工可以在本岗位系列发展，还可以进入上一个岗位系列横向，各岗位系列间可以平行对应进行交流,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系下阶段工作计划安排,农村区域营销中心定编的目标、原则及应用策略,农村区域营销中心编制模型的应用策略1.整体定编：基于农村区域营销中心整体机构建立全市统一的定编标准，确保管理导向的一致性；不针对区域营销中心内设的具体岗位进行定编，为管理预留一定弹性2.就低标准：在选择人员定额方案时，原则上选择就低标准（即小口径）的方案，在应用过程中，可以基于管理导向及机构的现实情况，结合预测结果进行合理调整3.持续优化：由于农村区域营销中心为全新设立的机构，在初期定编标准的确定缺乏长期数据支撑，后续必须依据业务的阶段性发展需求逐步调整人员编制，同时积累相关基础数据，对定编模型进行持续修订4.平稳过渡：对于目前实际在编人员超出目标编制要求的农村区域营销中心，可根据实际情况制定过渡措施，并逐年进行调整，牵引各中心不断提升人力资源使用效率,农村区域营销中心定编原则,1,2,3,农村区域营销中心定编技术方法分析与选取,农村区域营销中心定编的难点建立定编模型须以业务发展及人员配置相关历史数据为基础依据，但现阶段农村区域营销中心尚处于运行初期，数据基础较为薄弱，难以支撑常规定编方法的操作与实施农村区域营销中心定编技术方法的选取鉴于农村区域营销中心定编存在的现实性困难，综合各类技术方法，选取“聚类分析+岗位定额法”构建农村区域营销中心编制标准，即按一定的规则将全市区域营销中心分为几类，针对不同的类别配置不同的人员。,相关定编技术方法简介与应用障碍分析,农村区域营销中心定编指标选取及数据来源,指标筛选组织的发展具有连续性，各项效益指标（如用户规模、业务收入等），以及与岗位密切相关的业务量指标（如管理渠道数、服务客户数量等），均与人员配置数量存在密切的关联，故依据对工作量的影响程度与数据统计难度两个方面筛选关键指标，作为农村区域营销中心分类配置人员的依据。,对现行工作量的影响程度,数据统计难度,大,小,大,常驻人口+流动人口,对网络维护工作量有影响,与“用户规模”高度相关，剔除,指标筛选矩阵,数据来源收集来自6个县分公司的样本数据共计96个，其中安乡和桃源县分公司各剔除2个异常值样本；另，津市、澧县分公司也分别提供了样本数据，但因数据有部分缺失不作采用；德山、武陵分公司无农村区域营销中心，故未提取样本,建立农村区域营销中心定编分类标准及滚动调整规则,注：基于聚类分析法的定编分类标准，反映过去（即当前时间节点以前）业务发展与人员配置之间的内在关联，在实际的管理中，还须着眼未来，基于农村区域营销中心业务发展规划，合理应用。因此，测算时合并2009和2010两年的数据做聚类分析，使分类标准具有前瞻性。,选择业务收入、用户规模、集团客户数和渠道数4个因素作为核心参数，对营销服务中心进行聚类分析，根据分析结果将农村区域营销中心分为以下三类：（右图为统计分析结果视图）,农村区域营销中心定编标准滚动调整建议原则上，定编标准在较长一段时期内保持稳定，建议一年测算一次，年末做次年的人员调整测算，调整测算时本年度的实际运营指标数据与次年度的预算指标数据合并使用，确保分类标准适应具有预测性如果某区域营销中心测算结果显示增员，则在次年增加编制；如果显示减员，则可给予更长的一段观察时期再做减编，如，连续两年显示某区域营销中心须减员，则对该中心做出减员调整,汇报内容,项目目标与进程回顾集团全业务运营组织流程及人力资源管理优化农村区域营销中心组织及人力资源管理优化3.1农村区域营销中心组织职能、岗位职责及职业发展通道3.2农村区域营销中心编制模型3.3农村区域营销中心绩效管理体系下阶段工作计划安排,构建农村区域营销中心绩效管理体系，推进区域化营销工作有效运转,区域营销中心绩效管理体系设计原则导向清晰绩效考核指标体系支撑业务发展和开展区域化营销工作的战略要求适应现状考核体系设计与常德移动公司现有考核模式平稳衔接重视过程关注绩效管理循环的全过程，结果考核与过程监控并重,KPI体系,员工KPI,员工工作目标,行为表现,省公司目标,市公司目标,县分公司级KPI,区域营销中心KPI,运营KPI,指标分解,组织绩效管理,员工绩效管理,结合平衡计分卡思想及区域化营销的业务发展策略建立绩效管理体系,职位职责,企业文化等,围绕绩效管理的闭环系统，设计农村区域营销中心绩效管理方案,绩效计划,过程执行,绩效评价,结果应用,考核周期确定指标选取、权重确定绩效计划签订,日常绩效沟通与指导定期绩效回顾,数据收集与成绩评估结果沟通与确认反馈与申诉,成绩计算方法绩效等级确定绩效结果应用,确定农村区域营销中心及其员工的考核内容与考核周期,农村区域营销中心考核内容包括KPI、GS和加扣分项，考核周期和权重建议如下：,农村区域营销中心员工（即乡镇区域经理）考核内容包括KPI、GS、行为绩效和加扣分项，考核周期和权重建议如下：,说明：对农村区域营销中心的考核参照公司部门考核模式，实行年度、季度、月度考核对农村区域营销中心主任的考核等同于对其所在农村区域营销中心的考核员工个人考核对接公司现行员工考核模式，实行年度、月度考核乡镇区域经理为前端一线员工，故员工月度考核增添须重点关注和监控的“KPI”员工月度考核增添“行为绩效”，关注对员工工作过程的评价,梳理并设计农村区域营销中心绩效考核指标,从“收入”、“客户发展”、“渠道管理”、“市场营销”、“客户服务”、“内部管理”6个方面梳理营销中心指标/目标,示例,注：详细内容参照附件6农村区域营销中心绩效内容-农村区域营销中心绩效考核建议指标库,梳理并设计农村区域营销中心员工绩效考核指标,承接农村区域营销中心KPI,由岗位职责及阶段性工作任务推演,从企业文化/组织运行特点出发提取,农村区域营销中心员工建议考核指标示例,农村区域营销中心员工行为绩效打分维度,示例,示例,注：详细内容参照附件6农村区域营销中心绩效内容-农村区域营销中心绩效考核建议指标库,明确农村区域营销中心及其员工的考核权限与考核关系,农村区域营销中心的考核权限与关系县分公司领导层：考核工作的最高权力机构，对考核过程和结果进行监控审核县分公司综合部：负责执行考核体系，组织考核工作开展，汇总绩效信息县分公司市场部：考核的执行者，对农村区域营销中心实施绩效考核数据提供方：负责向考核者和被考核