供应链物流战略管理战略视角

供应链物流战略管理（1）管理的战略视角,普华永道近日在深发布了2011年中国企业长期激励调研报告：中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅78年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但普遍生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路，能做强做大的企业更是寥寥无几。,如何正确的做正确的事？,错误的做正确的事,正确的做正确的事,效率,效果,错误的做错误的事,正确的做错误的事,管理,没有战略，企业能否存在？没有运营，企业能否存在？没有供应链，企业能否存在？没有物流，企业能否存在？,企业的运营系统,第三方物流企业,竞争企业,销售商,供应商,竞争企业,竞争企业,消费者,供方,需方,上游,后向,下游,前向,核心企业,两个基本观点,供应链产品或服务从提供起点至消费终点合理运营的网络系统，是战略、战术综合运作的过程体系。物流产品或服务从提供起点至消费终点及相关信息流、资金流与商流有效流动的全过程。,运营管理框架,质量,成本,交货,企业战略,运营战略,运营系统,运营流程,决定,决定,匹配关系,决定,决定,物资流、信息流、资金流、商流,企业内、外部供应链网络,沙锥模型,积累效应,质量,交货的可靠性,交货速度,成本,根基,如何追求质量的卓越？,从顾客满意到顾客忠诚从消除不满意到追求满意从质量的符合性到质量的适用性,什么是系统？,要素关系交换,系统是由多个要素组成的,要素之间具有相互影响、制约的关系,系统和外界之间存在关系（两种）,企业管理中如何用系统思想？,例：如何解决企业内部的冲突问题？,采购部门,生产部门,销售部门,绩效冲突责任冲突,绩效冲突责任冲突,思考,1、明确问题,2、挖掘要素（注意系统边界）,3、分析关系（要素间的关系、系统与外界的关系）,4、理顺关系（把握系统全局的基础上，合适的方法、时机）,？,90年代以来，企业面临日益激烈的市场竞争，竞争主要来自三个方面，称为3C：-顾客（Customers）要求多样化和个性化；-竞争（Competition）的焦点多面化；-变化（Change）的不确定性和持续性。3C的出现加大了企业竞争的压力，具体表现在:-产品的寿命周期越来越短；-对交货期的要求越来越苛刻；-对产品质量和服务的期望越来越高。,另一方面，基于劳动分工、科学管理和一般管理理论三大学说的传统管理模式的弊端日趋明显。企业界和学术界渴求新的管理理论和方法以寻求新的出路，供应链管理便是这一形势下出现的新型管理模式。,供应链与企业核心竞争力,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,各类原材料供应：电子元件、机械元件、包装材料、纺织材料、化工原料、皮革原料、饰品原材料等,小型电机厂,机械厂,电子器械厂,软件开发公司,小型机械装配厂,皮革厂,纺织厂,饰品加工厂,机械装配公司,包装生产公司,仿真面料加工厂,智能仿真玩具公司（核心企业1）,制衣公司（核企2）,家电公司（核企3）,购衣客户群,玩具客户群,家电客户群,零件生产,部件生产,半成品生产,成品生产,例,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,传统战略管理关注的系统范畴,崇尚对抗性,供应商,供应商,生产商,销售商,销售商,竞争对手,供应商,现代战略管理关注的系统范畴,崇尚合作竞争,供应链管理的内容,供应链系统的战略设计与构建；供应链合作伙伴的选择与评价；供应链资源的规划与管理（资源整合、协调配置等）供应链的运行与监控管理；供应链的绩效评价、激励机制等；供应链环境下的企业战略与组织管理；供应链环境下的物流管理（采购管理、运输管理、配送管理、库存控制等）；供应链环境下的生产管理（生产计划、控制等）；,推动式供应链系统,制造商,零售商,外部需求,定单,产品,产品制造商利用从零售商接到的定单预测客户的需求。特点：整个供应链上的库存较高，能发挥规模经济的作用。不能及时对用户需求变动做出反应，服务水平低。,拉动式供应链系统,制造商,零售商,信息,产品,外部需求,供应链系统利用快速的信息机制把顾客需求信息传递给制造商，使库存能够降低、资源管理能力加强。整个系统的成本低于相应的推式市场的供应链系统。,商物分离,例,物流管理学基本理论,商物分流学说黑大陆和物流冰山学说第三利润源学说效益悖反学说成本中心学说物流战略中心说,黑大陆学说,黑大陆尚未认识、了解的领域德鲁克指出：“流通是经济领域的黑暗大陆”。由于流通中物流活动的模糊性更为突出，所以黑大陆现在主要针对物流而言。人们期待着通过理论研究和实践探索照亮这片大陆，给人们带来利益。然而，现实是人们对物流领域未知的内容还很多。,物流冰山理论,物流冰山日本早稻田西泽修教授提出。人们对物流费用的总体内容并不掌握，提起物流费用大家只看到露出水面的冰山一角，潜藏水下的冰山主体却看不见，水中的冰山才是物流费用的主要部分，是最值得关注的。一般会计科目中只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山一角。因为物流基础设施建设费、企业自己的车辆运输、库存保管、包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。一般来说，企业向外部支付的物流费是很小的一部分，真正的大头是企业内部发生的各种物流费用。,第三利润源理论,人类历史上曾有过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域第一利润源是针对以“降低生产成本，节约物化劳动消耗”为途径实现利润最大化；第二个是人力领域第二利润源是针对以“提高劳动效率，降低活劳动消耗”为途径实现利润最大化；第三利润源是对物流潜力及效益的描述第三利润源主要针对以“降低物流费用”为途径实现利润最大化，因此人们把现代物流管理称为第三利润源。,效益悖反原理,在物流系统中各要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在系统中另一个或另几个功能要素的利益损失，这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象，可能会损害物流系统的整体利益。效益悖反是物流领域中普遍现象，是内部矛盾的反映和表现。如何科学也认识物流功能要素，寻求解决和克服效益悖反现象至关重要。,效益悖反原理,成本中心学说,强调解决物流问题，重点并不在于物流的合理化和现代化，而在于如何通过物流管理的方式来控制和降低成本。成本中心说意味着物流既是主要的成本产生点，又是降低成本的关注点。“物流是降低成本的宝库”等说法正是这种认识的形象表达。但是，成本中心学说过分地强调了物流的成本机能，认为改进物流的目标是降低成本，致使物流在企业发展战略中的主体地位没法得到认可，从而限制了物流本身的发展。,战略中心学说,这一学说把物流提到了一个相当重要的地位，认为物流会影响到企业总体的生存与发展，应该站在战略的高度看待物流对企业长期发展所带来的深远影响。将物流与企业的生存和发展直接联系起来的观点，对促进物流的发展具有重要意义。这是当前非常盛行的说法，学术界和企业界逐渐意识到物流更具有战略性。,精益物流,精益物流的观点：以客户需求为中心。从客户立场，而不是仅从企业的立场、或一个功能系统的立场，来确定什么创造价值、什么不创造价值。对价值链中的产品设计、制造和订货等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由顾客驱动的价值。一旦发现有造成浪费的环节及时消除，努力追求完美。,精益物流,精益物流起源于精益生产的概念。精益生产是JIT的发展。精益生产：通过消除生产过程中的非增值浪费，以减少备货时间，提高生产效率和客户满意度。准时生产方式（JIT）基本思想可概括为：在需要的时候，按需要的量生产所需的产品JIT的核心是追求零库存或库存最小化的生产系统。为此，而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法。,课程框架,（1）管理的战略视角从战略视角把握供应链物流管理（2）供应链物流系统的构建供应链物流系统的设计、构建与诊断系统