讲演稿件正视中小应用直面协同商务下载

2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),1,企业资源管理研究中心(AMT),聚焦ERP：应用之旅,直面中小应用正视协同商务,王玉荣,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),2,CRM、SCM之后，ERP却将如何？,准备应用ERP：心存疑虑,已经应用ERP：消极抱怨,已经应用ERP：积极探索,长期关注ERP：下一步的走向,致力于推广ERP：市场的艰难,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),3,日程,第一部分ERP应用障碍：2类难点分析,第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡,第三部分ERP应用趋势：3个热点分析,第四部分ERP应用展望：2点基本意见,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),4,日程,第一部分ERP应用障碍：2类难点分析,第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡,第三部分ERP应用趋势：3个热点分析,第四部分ERP应用展望：2点基本意见,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),5,ERP应用障碍：2类难点分析,ERP应用的成功,效果：如何预测及评估？,风险：如何识别与防范？,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),6,效果：如何预测及评估？,体制改革计划,。,投融资计划,战略规划,IT支撑,客户关系管理CRM,配套改进,影响企业发展的重点课题,现状调研,ERP应用,战略指导,研发创新计划,设备管理计划,方案设计,上线准备,流程切换,设定范围,财务管理FM,供应商关系管理SRM,协同研发CPC,战略管理SEM,人力资源管理HRM,知识管理KM,营销理念客户关系管理销售体系品牌形象,预算管理费用控制成本核算财务管理,技术走向跟踪多业务和个性化业务,销售,研发,采购,财务,工程建设计划,持续改进,供应商联盟采购过程监控,生产,企业门户管理EIP,资金计划,人力资源发展计划,组织职能调整,绩效考核,薪资/奖惩,培训,岗位设计,制度规范,报表,切入,重点识别,方案沟通,行业特殊业务系统,计划排程BOM数据,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),7,效果：如何预测及评估？,客观上认同ERP全面的资源管理;同时主观不能接受：ERP全面的资源管理。只有：ERP全面的资源管理（需要规划与协同，而咨询机构不显在的承担此项任务）不能定量，能否通过比较来说话？某企业的横向比较：理想水平、国际水平、国内水平、行业水平纵向比较：现状水平、预期水平、建成水平、持续跟踪水平不能只是“成功酬谢”，能否建立过程监控指标？（某企业的索酬、索赔、跳闸）管理无所谓先进，模式无所谓先进，ERP要在竞争中去评价,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),8,风险：如何识别与防范？（200多种）,项目启动,企业调研,持续改进,上线切换,方案设计,上线准备,阶段名称风险识别客户的可能心理客户可能采取的积极态度客户可能采取的消极态度咨询方可能采取的积极态度咨询方可能采取的消极态度风险防范或问题化解可能采取的措施,“思维混沌”对未来变革的猜测与兴奋积极自学ERP相关知识观望、怀疑变革主动告知，消除紧张与困惑心理忽视受众反馈，匆忙“任务驱动”关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道,“个性淹没”咨询并不神秘，顾问并非全才以管理视角，真实反映现状视角错误或回避重点个性化、使用方便的信息提取工具千篇一律的表面问询专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力,“理念空心”工作量大，期望能是交钥匙工程正视变革，主动学习，积极参与强调困难，消极应付积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺越俎代庖；命令施压细化估算劳动量，吸引受益者参与,“期望泡沫”问题确实存在，期待彻底解决亲自参与，主动思考，抓大放小设计方案的“审定者”行业专家、IT流程专家、管理专家的复合小组既有模式套用，改进平凡事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标,“中场退出”实施已经结束，开始“反弹”持续的评估、改进与创新回到“灰色通道”的老路帮助建立内部团队，协助制定运作机制忽略客户关怀与项目回访评估改进效果，建立持续改进的信心,“目标侵蚀”不过是信息电子化，工作量更大发挥主动性，积极解决问题被动应用，依赖心理辅助应用，并填补方案盲点规避参与；回避当初预定目标对并行中的问题有心理准备，积极化解,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),9,日程,第一部分ERP应用障碍：2类难点分析,第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡,第三部分ERP应用趋势：3个热点分析,第四部分ERP应用展望：2点基本意见,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),10,ERP应用倾向：2种力量制衡,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),11,所期望的：ERP能实现吗？,HCM,ERP,Legacy,SCM,CRM,个性化门户,知识积累,信息安全存取,内外部协同,EnterpriseApplicationIntegration,EnterpriseInformationPortal,伙伴,客户,供应商,管理者,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),12,日程,第一部分ERP应用障碍：2类难点分析,第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡,第三部分ERP应用趋势：3个热点分析,第四部分ERP应用展望：2点基本意见,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),13,3个热点分析:协同商务平台（CollaborativeCommerce）,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),14,内部协同,需求：随着电子商务的出现，人们有能力从单纯关注交易这一节点向关注商务全过程转移，这将涉及整个供应链上各方业务之间的协作。在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。这主要体现在：不同部门计划之间、各层次计划之间不同周期计划之间多股东间的协同库存、生产、销售、财务部门计划间的协同公司战略、战术、运作层次计划间的协同长短期计划间的协同等,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),15,外部协同,在供应链上，企业为了满足客户和市场的需求，通常需要有三个层次的计划：需求计划(提供预期市场需求，分析客户购买方式和发展总规模，进行协同预测等)供应计划(为了满足需求，将企业资源与需求进行定位和最佳配置)满足需求计划(或执行计划，真正有效地实现需求的满足，是一系列的执行过程)。,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),16,3个热点分析:协同商务平台（CollaborativeCommerce）,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),17,回归信息应用的本质,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),18,关键是IT的“I”，而不是IT的“T”,回归信息应用的本质,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),19,协同商务的特点,个性化、单入口的存取不仅仅是结构化信息，而且包括非结构化信息大量自助服务简单易用、经费可控开放性强，避免“集成陷阱”,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),20,协同商务解决的典型组成部分,Documents在一个数据库中存储和管理各种信息和（现有）业务。Documents是存储企业电子数据的基础。CRM集成的访问客户信息，这包含了传统的ERP产品的全部范围。将你的客户集成到你的服务、销售、产品和财务组织中，真正获得对客户360度的观察。Logistics关注你的产品、服务和价格的管理。并通过Intranet和Internet共享信息。Project管理与项目相关的活动，并从中观察组织的效能。HRMHRM是电子商务流程管理的基础。除了传统的HRM管理，还对与角色和安全权限相关的员工和信息的维护。Financials通过Intranet和Internet自动进行数据的收集和处理。在线分析组织的效能。Procurement除了具有传统的订货功能，Procurement通过与HRM相结合，保证全部的内部和外部商务流程的电子管理，进而提高组织的效率。,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),21,企业员工之间、与合作伙伴和顾客之间都需要多种形式的信息交流，如何以最简单的方式向内部和外部提供信息？公司不同的部门和众多的员工拥有大量的数据，如何知道他们的数据的不同特点并将合适的信息提供给最需要的人？怎样把企业的客户和partner集成到企业的网络资源中来？企业复杂的申请和工作流程，怎样让你的员工不再把时间和精力花费在并不创造价值的成本中心？面对形形色色的知识资源，怎样使得你的员工有效寻找和利用这些资源？公司里1000多人，并且很多都在外地分公司，怎么才能认识他们并和他们保持联系呢？企业的固定资产，怎样才能有效管理？怎么把员工所拥有的固定资产和人力资源管理集成起来？各个分公司，各个部门的不同员工参加同一个项目？怎么才能保证项目的有效运行并保证信息的及时和统一？员工的各种申请，总有很多的财务控制，怎么把财务系统和企业的工作流紧密结合起来？,协同商务的精华：集成的知识开放的门户,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),22,国内外研究现状,知识管理、企业信息门户的研究热潮研究局限：知识分类、知识管理的模式国外研究水平：MIT，知识管理的框架（著名企业的参与）,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),23,冰山一角：与组织机构变革的关系,知识管理改变知识分布（组织效率取决于知识和权力的匹配关系）推动组织改进（任何组织机构的设计，都是知识转移成本和委托代理成本的权衡）提升企业决策水平（组织决策要靠组织当中的人经由制度安排来完成）随变应变（管理就是决策）,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),24,3个热点分析:中小应用,中小应用，不是“中小企业”大型企业的中小型应用，“积木化发展”：“巨型垃圾箱”的苦恼分解问题、降低难度、各子系统的最适性信息规划的两种思路大型项目自身的管理；分支机构的试点短期见效；IT全面的一举提升难以掌控中小企业/事业单位高科技/高知识密集型企业；麻雀虽小，五脏俱全，同时经费有限知识员工的管理，不仅仅是“事务管理”,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),25,中小应用的扩展：是同心圆，而不是分扇面,项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理,供应链管理销售订单采购管理产品配置供应商计划供应链计划库存管理,制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理,财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务,人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务,客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀CallCenterE-Commerce,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),26,3个热点分析:超垂直细分方案,大型应用/中小应用应用的核心：财务/采购；销售/研发；知识/人力资源应用的行业：事业/企业/政府（成思危的管理科学三领域分法）；半垄断行业/自由竞争；应用的模式：按定单设计/按定单装配/按库存生产/批量；要求：熟悉行业特点的顾问队伍，具有一定行业对话能力；目的：快速切入主题，以缩短周期；可操作的解决方案，保证效果进一步探讨的问题：同业服务是否“排他”？规模复制效益如何保证？个性化的服务是否能够个性化的索酬？,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),27,日程,第一部分ERP应用障碍：2类难点分析,第二部分ERP应用倾向：2种力量制衡,第三部分ERP应用趋势：3个热点分析,第四部分ERP应用展望：2点基本意见,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT),28,ERP应用展望：2点基本意见,对各种思潮进行思辩IT的效用：某报告（无效论）VS.某报告（必备论）BPR/ERP是否过时？特定时间和特定场合的知识是否可以转移？ERP的成功实施率？某企业对某产品的诉讼等等。,2001年11月22日,企业资源管理研究中心(AMT