项目式工作管理ppt课件

.,2,项目式工作管理,领导力学院2012年7月,.,3,课程说明,课程类型,培训对象,培训时间,培训形式,将“项目管理技能”做为一个通用工作技能推广，目的是帮助大家更好地解决工作中越来越多的“项目式工作”。,通用技能类,中基层管理者,7小时,面授+视频,培训目的,课程开发项目组,总部：翟振捷、李江、徐晟香港：余宝萍苏果：陈强华东区：李倩华北区：吴雪玲西北区：宋卫萍,.,4,游戏：M&M豆,你是谁？来自哪里？负责什么工作？,最喜欢的一项运动对本次培训的期望参加过的项目工作最近的一次旅游所熟知的项目有哪些,红橙黄绿蓝,.,5,人类进入21世纪后的主要特点是什么？,.,6,项目管理的背景、发展历程,萌芽阶段：20世纪50年代，主要着眼于项目的计划和协调；例：美国杜邦公司的设备维修成熟阶段：20世纪50-80年代，以网络计划技术的开发和推广为重要特征，主要任务是管理项目的执行；例：关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）传播和现代化阶段：20世纪80年代，初步形成了现代项目管理的内容框架。例：项目管理的职业化发展和学术性发展,.,7,课程目标,.,课程内容,8,.,9,哪些是项目？,1、为朋友策划一场婚礼2、策划全家今年十一黄金周出游活动3、主持两家公司合并4、在西藏新开一家大卖场5、新员工企业文化培训6、办公室搬迁7、装修新居8、在白洋淀开展项目管理培训9、巡店10、唐僧师徒赴西天取经,.,10,项目的定义,项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。,.,项目三要素,11,1,时间成本质量,.,12,项目管理的定义,项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理通过启动、规划、实施、监控和收尾等过程来进行，项目经理是负责实现项目目标的个人。,2,.,13,分享：如何制定办公室搬迁计划？,3,.,14,项目管理的程序,.,如何进行项目界定？,15,确定目标与业务结合，遵循smart原则组建项目团队项目启动会,项目界定的任务,项目任务书项目成员表,可交付成果,.,16,具体制定目标的SMART原理,Specific:具体的,Relevant:相关联的,Measurable:可测量,Timebound:时间,Achievable:可实现,设定目标的SMART原理,.,探讨：项目启动前，哪些人需要参与进来？,17,.,18,组建项目团队,核心团队CoreTeam全职在项目上工作参与计划和管理,外围团队ExtendedTeam兼职参与参与特定任务,发起人Sponsor发起并授权项目确定项目的范围指定项目经理、提供资源,项目经理ProjectManager计划并管理项目开发领导团队确保项目的成功执行,利益干系人Stakeholder积极参与项目受项目成果影响的个人或组织,.,19,召开项目启动会,宣布项目正式开始，任命项目经理各项目组成员的角色及职责项目准备工作进展等信息分享营造一种良好的团队氛围就以下事项达成共识：项目目标团队工作理念团队工作方式或沟通机制互动交流,.,20,自由还是监禁？,路易10世把你抓为俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划。小的地牢难设计易建造；大地牢难建造易设计。你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不会建造而建筑师不会设计。给路易的城堡增加三个地牢的最短周期是多少？,.,21,项目管理的程序,4,.,22,项目规划的流程和工具,分解工作,调配资源,制定计划,WBS,责任矩阵（R/R矩阵）资源分配,PERT图GANTT图,.,23,WBS-工作分解结构,WBSWorkBreakdownStructure工作分解结构:“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止，这种方法就叫工作分解结构（WBS）法。,.,分享：新房装修的流程？,24,.,25,WBS-流程,.,26,WBS的表达形式：图表式或目录式,.,27,WBS的检验标准,检验WBS是否定义完全、所有任务是否都被完全分解的参考标准：各项任务是独立的每个任务都有一个可交付成果明确定义了每个任务的开始和结束每个任务的状态和完成情况是可以量化的项目周期易于估算且在可接受期限内容易估算成本,.,28,项目规划的流程和工具,分解工作,调配资源,制定计划,WBS,责任矩阵（R/R矩阵）资源分配,PERT图GANTT图,.,29,分配责任、资源,为每项工作分配工作任务和落实责任,.,30,分配责任、资源,资源、时间、成本估算,.,31,项目规划的流程和工具,分解工作,调配资源,制定计划,WBS,责任矩阵（R/R矩阵）资源分配,PERT图GANTT图,.,32,波特图的应用例：新店筹备,.,33,波特图与POST贴的完美组合,13、品类规划,5,39,44,77,82,限期,任务名称,ES,ET,LS,LT,编号,.,34,制作波特图1、确定顺序,开始,结束,.,35,制作波特图2、确定时间,开始,结束,7,0,7,0,7,7,7,14,7,14,14,24,14,24,10,24,27,24,27,3,27,28,27,28,1,28,31,28,31,3,31,32,31,32,1,32,37,32,37,5,32,39,70,77,7,32,37,77,82,5,32,72,42,82,40,37,82,37,82,45,39,44,77,82,5,82,83,82,83,1,83,86,83,86,3,83,84,92,93,1,83,86,89,92,3,86,93,86,93,7,86,87,92,93,1,93,94,93,94,1,逆向用减法,.,36,制作波特图3、确定关键路径,开始,结束,7,0,7,0,7,7,7,14,7,14,14,24,14,24,10,24,27,24,27,3,27,28,27,28,1,28,31,28,31,3,31,32,31,32,1,32,37,32,37,5,32,39,70,77,7,32,37,77,82,5,32,72,42,82,40,37,82,37,82,45,39,44,77,82,5,82,83,82,83,1,83,86,83,86,3,83,84,92,93,1,83,86,89,92,3,86,93,86,93,7,86,87,92,93,1,93,94,93,94,1,.,37,甘特图范例,.,Teatime,.,39,描述心中的理想家园,热身活动,.,40,项目管理的程序,.,41,让团队成员之间彼此沟通不要隐瞒问题不要推诿,要纠正错误,项目管理程序项目实施,5,6,.,42,项目实施方法,按规划监控项目进程-时间/费用/质量/检查点与团队成员及最终用户一起工作变化的应对,.,43,变化的原因,公司重点的转移资源短缺、预算缩减管理层变动,导致失去或获得支持人事变动发现极佳新想法设计错误竞争者先行一步客户要求提前交付政府新规定,.,44,变化的应对措施,尽快把变化告诉每个有关人员和团队一起讨论变化带来的影响如果变化会有重要影响,考虑备选方案在原始规划上记录必要的变化获得相关人员和上级的批准,.,45,项目沟通,公共沟通邮件/会议/路演/竞赛/庆祝个人沟通,.,46,项目演示/报告,选择恰当的媒介要鼓励报告事实,.,47,项目会议,项目回顾会议问题解决会议,.,48,一个好的会议应该,提前发会议日程与会人员通知与会人员携带相关文件指定会议负责人只邀请有关的人员说明会议目标和期望准时开始准时结束按日程逐项进行,不要有遗漏有会议记录结束前回顾所有决定要做的事情(什么？谁？什么时候？),.,49,项目管理的程序,.,项目评估,对过程进行评估对项目的利益进行评估最佳实践分享,50,7,.,项目评估的维度,51,.,项目评估的方法,52,询问法：项目中哪些方面进展顺利？项目中哪些方面出了问题？下一个项目中我们将做哪些改变？什么失败了？什么被错过了但没有预见到？,交通灯法：我们应该停止做什么？哪些我们做得很好的事情应被传授给其他人？我们需要来考虑什么该继续或停止？,.,项目评估后我们应该？,项目评估报告项目总结会（胡萝卜+大棒）,53,.,54,项目目前进行的状况；未来预定进度：预估项目未来的发展；关键任务的进行状况：项目经理应该特别注意关键路径上任务的进度，特别是具有高技术性或是外包的工作；风险评估；与其它项目有关的资讯。,项目评估报告,.,55,回顾：项目管理流程,设定数量、质量上的目标,项目界定,项目评估,项目规划,项目实施,计划并安排时间与成本,行动，得出先前确定的结果,收尾、交付结果总结、改正过失,.,56,课堂练习,今年底，某部门要组织一次年会，邀请全国各大区的某部经理人共60人与会。现决定由你所在的业务单元担任本次会议的会务组，负责本次会议的筹备和组织工作。假设各小组为本次会议的会务组，请做出WBS、波特图和甘特图。,温馨提示：1、界定项目目标：时间、成本、质量2、指定项目经理3、遵循项目规划的流程,.,57,古老的寓言故事,没有完美的个人，只有完美