卓越领导力-一分钟经理人》培训-.ppt

一分钟经理人培训,举办方:承办方:,培训内容,第一单元管理者角色与定位第二单元要求人：委派任务界定结果第三单元激励人：及时赞赏真诚具体第四单元辅导人:下属的好教练第五单元你的行动计划,学习总目标,当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法,（员工的用功点）,（经理的用功点）,投入,产出,投入,产出,为什么？,向管理者的转变过程中会遇到的障碍,1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：,管理者角色转换-业务骨干向管理者的转变,工作职责：队员-教练工作手段：榜样-推动+拉动控制方式：直接控制-间接控制评价方式：个人绩效-团队绩效心理满足：受人喜欢-受人尊敬,从I型人到T型人,I,T,管理者的角色定位,对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练,管理就是正确地做正确的事,做什么？怎么做？,盖洛普路径GallupPath,从此进入,股票增值,实际利润增长,可持续发展,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,帮助主动脉，打通微循环！,管理者对员工的影响程度,加入公司，离开经理！,数据来源：盖洛普公司,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,员工与团队管理的12个关键问题,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求,第一营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事,第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视,第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),为什么这样的顺序：敬业阶梯,Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,团队工作环境或员工敬业度KPI,选择人要求人激励人培养人评估人,管理者员工管理核心任务,美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：1.组织选择人2.制定目标要求人3.激励与沟通激励人4.培养他人（包括自己）-培养人(辅导人)5.衡量评估人,卓越管理,能力,是什么？,态度（责任）,各级管理者角色定位,确定工作任务目标的三个关键步骤,了解Why接受任务，确认需求,明确What做什么,做到什么程度？,决定How怎样达成目标？,如何有效地承接上级的任务?,对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原则书面沟通确认原则不合理先接受原则操之在我：聚焦影响圈而非关注圈,委派沟通的步骤,WHY：说明目的与背景说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划-设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担,委派沟通的步骤,WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持,委派沟通的第三步,HOW：明确步骤与方法技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力不足的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点,员工的四个发展阶段,D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高,员工发展的四个阶段,D4D3D2D1,工作意愿,工作能力,会做执行者,不会做学习者,发展的阶段是针对特定任务而言,发展阶段是针对特定的任务而言的,指导行为核心词汇,计划组织指导监督,支持行为核心词汇,鼓励倾听询问解释,个人的发展阶段,D4D3D2D1,工作意愿,工作能力,授权与领导的三种结果,督导适当Match,配合了下属的发展阶段督导不足Undersupervise督导过度Oversupervise,委派后的工作跟进,及时检查提供帮助分享经验鼓励进步,赫兹伯格的双因素理论,VS.,不满意因素或保健因素,满意因素或激励因素,保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。,激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。,激励需求理论,马斯洛的需求层次理论,保健因素,工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化,激励因素,成就感被认可责任感工作本身成长晋升,-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？,双因素激励理论,赞赏的益处,产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的成本,赞赏的基本原则,赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚,当面赞赏员工的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,百宝箱,例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议,请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖,员工辅导为什么？,GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。,辅导的目的与益处,“辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。,OJT与培训的区别,解决工作实际问题,掌握系统知识技能,技能为主,知识+技能,针对性强,系统性强,员工上级,外部/内部讲师,工作任意场所,专门教室/场地,工作中随时,专门脱产时间,人力资源与培训工作宗旨与目的,为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升员工价值的文化氛围。,经营战略/目标,企业核心能力,人力资源需求,满意的客户,优秀的经理,敬业的员工,文化,培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。,培训责任划分原则,培训项目,胜任力与培训课程的三明治体系,培训管理系统运作-培训培训项目运营体系,计划制定,确定培训目标制定培训计划,确定评估标准,培训准备谁培训（who)在哪里培训(where)培训时间(when),培训实施（how),根据培训标准衡量和比较培训效果,结果反馈,效果评估,战略目标,客户/外部环境变化,要求做到什么,战略与环境分析,导向,工作与任务分析,人员与绩效分析,牵引,应该做到什么,实际做到什么,素质模型,任职资格标准,互为依据,个人业绩发展计划,绩效考核结果,需求分析方法,需求评估结果购买或自行开发培训的决策是否采用培训方式？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？,培训需求原因或“压力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作,培训需求分析模型,辅导的分类,改进型:建设性反馈发展型:OJT(Onthejobtraining),建设性的批评：七个原则,迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评,建设性反馈辅导的步骤,1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任,建设性批评与辅导的应用要点,真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先开展自我批评批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作则是根本,批评的技巧只能要求自己不能要求领导！,学习的过程,吸收（告知）Acquisition,示范（举例）Demonstration,运用（练习）Application,先说给他听,再做给他看,让他做做看,辅导的原则,OJT:发展型辅导五步骤,备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反馈与庆祝进步,明确目标备学员:了解起点备内容:熟悉培训内容备场地备资料备时间,发展型辅导五步骤,第一步:备-准备,在岗辅导五步骤,创造轻松融洽的气氛说明培训内容和目的与背景,并讲解要解释程序背后的原因讲解要领，现场示范避免一次教得过多要有耐心,第二步:教示范,发展型辅导五步骤,让受训者现场模拟试做分段进行练习及时耐心,第三步:练练习,发展型辅导五步骤,及时鼓励进步,建立信心耐心让受训