招聘基本技能与技巧ppt课件

.,1,招聘那点事儿,*通信人力资源部,.,2,今天谈什么？,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,3,一、相关制度,招聘制度薪酬福利制度内部推荐制度、合同期和试用期,.,4,招聘制度,有下列情况之一者，不能聘用：未满16周岁患有精神病、严重传染病、禁忌症或其他重疾者公司黑名单人员（因个人原因被解雇、无告知离职等）持虚假证件或证明者与其他单位劳动关系未解除者所有招聘需求需经审批之后才能发布招聘广告中不能出现歧视性字眼（如限制性别）原则上所有人员均须经过人力资源部面试后方可录用人力资源部是组织招聘工作的唯一专业部门，具有招聘广告发布和录用通知发放的唯一权限,.,5,薪酬福利制度,薪资构成福利调薪：,.,6,内部推荐制度、合同期和试用期,内部推荐合同试用期,.,7,今天谈什么？,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,8,二、招聘流程,招聘申请审批和提交发布招聘信息简历筛选和推荐笔试、面试录用审批OFFER发送、体检安排,.,9,今天谈什么？,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,10,三、主要招聘渠道,网站,注意事项,.,11,三、主要招聘渠道,其他渠道,.,12,今天谈什么？,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,13,四、简历筛选,1,筛选的好处,2,筛选前准备,3,筛选方法,4,筛选结果处理,.,14,淘汰明显不合适的人，最大限度的缩小候选人范围，节省时间和成本,筛选的好处,.,15,筛选前准备,尽可能充分的了解空缺岗位的工作职责和任职资格，可以通过职位说明书、招聘要求、部门沟通、网站查阅资料等来获取岗位信息，做到“理解”岗位；明确空缺岗位的硬性任职条件，如性别、学历、工作年限、婚育状况；培训其它需要担任简历筛选职责的人员。,.,16,筛选方法之快速淘汰术,同时投递多个关联度很低的岗位迷茫/浮躁意向工作地点很多或无要求（尤其已到一定年纪的）迷茫、不稳定年纪太大（超过40岁）潜力小、代价大（行业专家、管理岗例外）薪资要求与岗位支付能力差距太大谈妥的几率小/投机心理跳槽频度高而无明显提升不稳定/浮躁/个人发展方向不明确薪资要求与其资历明显不符能力不足/投机心理没有空缺岗位的工作经验（应届生除外）个人信息：年龄、性别、婚否、学历、专业、所在地点和意向地点声明：仅代表个人看法，若有异见，欢迎探讨,.,17,筛选方法之简历分析术,整体印象：是否清晰、整洁、详细、完整时间结构：是否连贯、逻辑合理、有无空档期工作经验：年限、相似度、岗位、公司规模和行业跳槽：频度、相关性、有无提升、意向岗位其他：引起你注意的地方注意：对于岗位有硬性要求，但简历中没有提及或不好判断的，需要跟候选人电话核实。例如是否婚育。,.,18,筛选方法之求职申请表,思考：有了简历为什么还要填写申请表？统一信息搜集的口径获取一些简历上没有的信息劳动风险防范筛选申请表的方法看态度完整度、字迹、涂改痕迹与简历对照是否有出入获取简历上没有的信息，注明可疑或感兴趣的地方不可在申请表上做任何记录,.,19,筛选结果处理,分成三组分别处理推荐：符合岗位基本要求的，推荐用人部门保留：目前不符合岗位要求，但个人条件优秀，存档备用淘汰：明显不符合要求，直接淘汰，妥善处理纸质文档,.,20,筛选结果处理,注意：,.,21,今天谈什么？,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,22,五、面试技巧,.,23,目的：判断人和组织是否匹配,人和事匹配可以做好；可以在特定条件下做好,人和环境匹配上级、同事及工作条件,人和文化匹配行事风格和价值观,.,24,五、面试技巧,.,25,方法,面试,公文筐,人格测试,星座血型,角色扮演,心理测试,决策模拟,案例分析,无领导小组讨论,.,26,现状,标准模糊评价随意,结构化面试标准化流程,方式单一,区分岗位拓展方式,面试官水平,培训学习,.,27,五、面试技巧,.,28,程序之面试分工,人力资源部,业务部门,.,29,程序之准备工作,注意：1、面试地点应安排在洽谈室、会议室或领导办公室；2、面试场所冬夏时应注意开空调并给求职者提供饮水；3、若临近饭点面试仍未结束，需安排用餐。,.,30,程序之面试约见,.,31,五、面试技巧,.,32,技巧,辅助手段结构化面试行为描述式面谈法STAR面试法,.,33,辅助手段,.,34,技巧,辅助手段结构化面试行为描述式面谈法STAR面试法,.,35,结构化面试,.,36,Stage1：预备,.,37,Stage2：导入,1、介绍自己的部门和职务2、说明公司面试的大概流程和所需时间3、引出面试话题方法先易后难，问应聘者一般有所准备的，较熟悉的题目，如让应聘者做自我介绍或工作经历介绍，一般为开放性问题。例-请您介绍一下自己的工作经历-请您介绍一下你在软件研发方面的主要工作经验？,.,38,Stage3：核心面试,针对岗位相关的工作经验发问及追问，问重要经历、相关经历、关键事件和有疑问处重点考察四方面1、态度：对工作的态度、对本公司的态度、对人的态度2、性格：接人待物、处理事情的风格和方式3、基本素质：思维、反应、理解、沟通、责任心4、技能：初步判断是否具备岗位要求的基本技能和经验,.,39,Stage4：结束,允许求职者提问并解答对有希望的人选补充介绍公司及空缺岗位情况涉及到薪酬待遇等敏感问题，可以说一个标准和大致范围说明回复结果的大概时间表示感谢，礼貌送别整理笔记，做出评价对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，一般两周,不要当场回复录用与否！,.,40,结构化面试,.,41,面试问题,.,42,结构化面试,.,43,提纲和评价标准,命题卡式,表格式,.,44,提问技巧,.,45,技巧,辅助手段结构化面试行为描述式面谈法STAR面试法,.,46,什么是行为描述式面谈法？,行为描述面试简称BD（behaviordescription）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题，通过检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现。行为描述面试的假设前提1、一个人的过去的行为最能预示其未来的行为2、说做,.,47,什么是行为？,.,48,举个例子,从你的自我介绍中知道你做过管理工作，能否请你举一个你认为管理成功的工作例子，详细说明当时的情况和你采取的方式？请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的？你提到在原单位参与过一个重要项目，你能否说说在该项目中你主要做哪些工作？注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。,.,49,如何操作？,尽量搜集候选人在从前工作/经历上曾作出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现；让候选人在回答中描述过去他的具体行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见；留意用词，多用“怎样”、“如何”、“什么”；问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等等，定位具有代表性的、特定的行为。,.,50,两大禁忌,理论/假设问题N:你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来？Y:能否举个例子详细说明你是如何帮助下属尽快进步的？N:你觉得你的沟通技巧怎么样？Y:能否描述一下您印象中跟别人沟通最不愉快的一次经历？,.,51,两大禁忌,诱导性问题N:“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”Y:说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？N:做这份工作，需要编写大量的规范文件，您这方面的能力怎么样？N:这个工作经常要指导其他分公司的同事工作，您指导他人的能力怎么样？N:您梳理流程的能力怎样？这个工作需要做很多这方面的事情。N:您能适应频率和长期出差吗？这个工作经常要去各分公司。,.,52,四种假事例,.,53,追问,.,54,追问,.,55,技巧,辅助手段结构化面试行为描述式面谈法STAR面试法,.,56,追问的角度,.,57,典型事例,去年我的销售业绩全公司第三,贵公司有几个销售？年销售额是多少？你的销售任务是多少？你实际做了多少？第一名做了多少？,今年的销售额比去年增长多少？新开拓的客户占多少？实际回款怎么样？,.,58,判断思路,很有信心，常用第一人称整体思路清晰，重点突出回答准确、连贯、熟练、有感情清楚细节清楚什么情况下怎么做（清楚条件）,逻辑混乱或条理不清晰、叙述无重点流畅，但像背书或回答迟疑多用“是”或“不是”类封闭式答案细节不清楚或回避谈论细节，言之无物,.,59,常见误差,.,60,减小误差,.,61,电话面试,.,62,回顾一下,一、相关制度二、招聘流程三、主要招聘渠道四、简历筛选五、面试技巧,.,63,一点体会,体现尊重，任何人、任何阶段（着装、礼节、守时、回复）注重细节勇于尝试，不断改进不夸大其词，不随便承诺努力给每一位求职者留下好印象要以销售心态做招聘不要招一模一样的人,.,64,讲个故事,英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里