精益战略领导力

华制国际邓德海,精益战略领导力构建基于精益的“企业管理系统”，打造世界级的运营竞争力（一）,运营系统,实际控制人（或创始人）,核心文化（愿景、使命、价值观）,发展战略（哪里竞争、如何竞争、何时竞争）,组织/人力资源,财务,信息管理,IT技术,生产,物流,采购,营销,研发,支持系统,治理结构,战略管理（选择做什么）,管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）,IT（E）化,三大根本问题,经验管理,3、标准化,3.1标准化,1,3.2再造,3.3改进,精益化,4,最优化,5,规范化,2,企业运营、支持过程（如何做）改善和变革的历史,战略管理（选择做什么）,管理系统（运营+支持）（如何做:做事的方法）,人的发展（人+文化）（谁来做？是否愿做）,丰田解决问题解决的七个步骤,第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目录（一）,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,第四部分实施方案持续改善五、精益管理系统构架及实施方法1、精益管理系统的逻辑框架和表现形式2、向精益管理转型的路径3、向精益管理转型的主要障碍六、如何成功构建基于精益的管理系统1、精益运营系统的导入路径2、高层团队认识和思维的转变3、精益文化的打造精益领导力4、打造敬业员工能力强且愿意干的员工队伍5、向精益转型的变革过程管理,目录（三）,最近我们做过测算，中国出口企业的平均利润只有1.77%左右。,中国商务部部长陈德铭,一、本土企业经营困境及危机,我们制造业的利润很多行业都在2%、3%，这已经是不错了。,中国企业联合会副理事长李建明博士,一、本土企业经营困境及危机,中国企业的劳动生产率是美国的4.38%，日本的4%，德国的5%。哈佛商业评论,制造前端研发、咨询,生产制造,制造后端品牌、服务,效益,微笑曲线,21世纪创新经济,20世纪90年代知识经济,20世纪6070年代工业经济,资源消耗,环境污染,资源消耗环境污染,定位在制造环节的中国企业将面临越来越严峻的挑战,芭比娃娃的全球价值分布,0.65,0.35,8.05,9.99,美国玩具厂商和零售商所得价值是我们的23倍，按利润计算差距更大。,1992年前,业务战略IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。,1992年到2002年十年转型时期,2003年以后至今,核心价值观在20世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM的基本信仰。,业务战略从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM的竞争力。,核心价值观胜利、执行和团队合作。,业务战略为客户提供创新思想和创新解决方案，并且利用IT协助客户将创新变为现实。IBM其实是一家创新型公司。,核心价值观创新为要、成就客户、诚信负责。,案例：IBM转型案例,第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目录（一）,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,1、工业时代向知识、创新时代转型,经营环境的多重变迁,3、互联网成为社会的基础设施,二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁,2、客户介入并掌握了企业的控制权,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,生物进化论：当生态环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来生态环境的物种都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的生态环境的物种将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的生物群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,生物进化论在商业生态中的适用：当商业环境发生大的变迁的时候，一大批适应原来商业环境的企业都将面临生存危机甚至绝种。而能够适应新的商业环境的企业将实现由旧变新的蜕变而取得新生的能力，更有一批新的企业群落会在新的环境的催生下从艰难萌芽到茁壮成长，最终得以蓬勃发展。,第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目录（一）,二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战,-产业型员工向知识型和服务型员工转变，改变了客户需求，并永远改变了企业与客户、员工之间的关系。-提高知识型和服务型员工的生产率会成为管理的重心。,1、知识型和服务型员工越来越占主导,-加快了商务节奏，成功以分秒来衡量。-互联网技术重新塑造了传统的产业价值链。-互联网的发展带来了许多新的商务模式。-全新商业文化（阳光、诚信、开放等）正逐步形成。,3、互联网正在成为社会发展的基础设施之一,二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战,高效的市场，快捷、低廉的通信，大大降低了交易成本，促使公司之间的联系更加密切。从行政管理职能到生产过程本身，任何东西都可以从外部采购。企业都在重新评估自己的界限，更加集中精力关注具有战略意义、使企业独一无二的价值链环节。,4、企业内部和外部围墙的倒塌（维基经济）,地球上有形资源日趋减少，环境压力日趋增加有形资源的成本日趋上升,5、资源优势向资源劣势及环境瓶颈转型,二、问题及危机背后的原因透析2、环境变迁带来的管理挑战,在系统市场，基于系统、科学、长远的决策思维及创造对手模仿不了的经营诀窍是企业制胜的法宝,6、碎片市场（新兴市场）向系统市场（成熟市场）转型,第一部分定义问题澄清问题一、问题及危机1、本土企业的经营困境及危机第二部分分析问题了解根源二、问题及危机背后的原因透析1、经营环境的多重变迁2、环境变迁带来的管理挑战3、问题及危机背后的根本原因透析,目录（一）,3、问题及危机背后的根本原因透析,科技水平,科技人员,科技人力4200万人,500万的科技队伍,有6万左右研发人,三四十年前，韩国比我们差远了，工业基础几乎为零，又穷又破啥也没有。,资料来源：2005年11月科技发展趋势与国家创新体系。刘燕华,3、问题及危机背后的根本原因透析,文明的源头,2500年前古希腊哲学和科学传统,追求目标,追求真理,方法工具,科学，讲求证,中国古代哲学和科学,解决生存,谋略，讲时机和变化,特点,揭示事物的本质,易产生不可知论,智慧,智慧是科学,权谋,思维方式,整体性模糊思维（形象思维）,精确解析性思维（逻辑思维）,侧重点,处理人与物的关系,处理人与人的关系,中国学习西方是实用主义的，所谓“中学为体、西学为用”，“师夷长技以制夷”（魏源语），而日本学习西方是现实主义的，重点在于“开发民智”，提出的口号是“日本精神，全盘西化”（所谓“脱亚入欧”）。中国只看到西方现有的思想和科技成果，而日本人却想到西方为什么会创造出这些成果的，是用什么方法创造出来的。,根本的原因是日本人学到了西方思考问题的方式、方法，日本人是真正在学习，而中国只是低效模仿。,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,方向盘：以客户为中心与客户紧密联系使企业由外而内观察世界。,轮子：创新,轮子：合作,轮子：员工,轮子：知识,底盘：将创新、合作、员工和知识等基本要素联系起来的决策机制、规范和价值观。,需要卓有成效的首席执行官的实际行动来把愿景和价值观融入组织整体当中,管理大师PeterFDrucker,1、以客户为中心、持续系统地进行结构和业务的成功创新、合作：如何集全球最佳能力和最低成本于一身为顾客创造最大价值、员工和知识：企业拥有的全部资产是员工、员工的能力和关系网络，是否充分发挥员工的潜力是决定成败的关键。、决策机制和企业文化6、卓有成效的首席执行官,三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,1987：全面推行TQC,1999：全面推行QC小组，建立质量园地；通过QS9000体系认证,2001：全员参与加强TQM管理，公布合理化建议活动细则,1996：通过ISO9002质量体系认证(业内首家),2003：召开“6”管理试点单位动员大会,2004：通过ISO14001环境体系认证,TQM发展演变过程,起始时间19世纪192019401950197019801990大辐推展194019601960198019902000,QI,QC,QA,TQC,CWQC,TQM,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,品质观念,策略品质/技术质量流程管理/质量成本持续改善,石川馨方针管理/机能管理/日常管理,费根堡全员改善/美：QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO9000/QIS,休华特管制图：SPC/改善技术：QC七大手法,量测技术,符合规格,降低不良,经久耐用变异减少顾客满意,全员参与质量成本,全员参与品质因子PQCDSM,TQM(TotalQualityManagement)全面质量管理/全面品质经营,综合质量管理专家的思想精髓，是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。,TQM的定义,TQM支柱（早期）,PDCA循环,标准化,质量教育,QC小组活动,TQM支柱（现状）,卓越领导,顾客导向,全员参与,持续改进,31,现代企业业绩改进模式,单项管理体系模式ISO9001、ISO14001,经验的管理,优秀企业管理模式ISO9004：2000,卓越绩效模式三大国际质量奖,低于一般水平,一般水平,优秀企业水平,世界级水平,爱德华戴明质量奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖,企业标准化从单项管理体系到整体管理体系,2、规律总结：卓越绩效模式,日本戴明奖,1经营方针及其展开20分,2新产品开发及流程改造20分,3产品质量及工作质量的管理工作与改进20分,4管理系统的整合10分,5质量信息收集、分析与应用15分,6人才开发及培养15分,质量核心系统50分,组织介绍：环境关系及挑战,1领导,2战略计划,5以人为本,3顾客与市场,6过程管理,7经营结果,领导三要素,结果三要素,4测量、分析和知识管理,就实质而言，卓越绩效准则是全面质量管理的一种实施细则，是对以往的全面质量管理的标准化、条理化和具体化。,卓越绩效模式,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,IE,福特制,LP,信息化IT,IE,TPS,TotalTPS,JMS,IE,TPS/LP,IE+IT,CMS,美,日,中,1911,1945,1990,时间,水平,美、日、中管理体系的发展历程,成功案例：Zara供应链规范化标准化精益化最优化,上市周期平均16个月,上市周期平均10-15天,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,3、精益管理创造了全球公认的一流效能,图A-51997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值,资料来源：MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember,19,2007,丰田成功的秘密第200页,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的市值比较,丰田,图A-31997-2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较,丰田,同级别平均,同级别公司包括戴姆勒克莱斯勒、福特、通用汽车、本田、现代、尼桑、标致雪铁龙、雷诺及大众。资料来源：Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics,May6,2007,10亿美元,过去的丰田太成功了！,全球十大汽车公司过去十年的净利润比较,美国财富,财富最受赞赏的50家全明星公司排行榜,2009年全球最受赞赏的公司,营销管理（美）,全球前5位的创新公司,3、精益管理创造了全球公认的一流效能,2010年全球最具创新力的公司,美国商业周刊根据波士顿咨询公司调查表评出,丰田具有世界公认的一流效能,日本前首相中曾根1982,索尼是我的左脸丰田是我的右脸,2001年11月6日，美国通用电气前总裁杰克韦尔奇接受日本日经产业新闻访问，当记者提到由于日本企业的业绩持续恶化，希望能从欧美寻求经营模式时，他回答道：“首先应该从丰田汽车等企业的经营手法中学习赢家的条件。在日本有像丰田或索尼这种优秀的企业，而理光（RICOH）、佳能（CANON）也创造了几乎超越美国施乐（Xerox）的实绩。参考日本国内赢家的改革手法，就能找到日本经济低迷的出口。”通用电气前总裁杰克韦尔奇,日本在“失落的十年”后向杰克韦尔奇寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）,2000年11月12日，在美国拉斯维加斯举办的高科技展览会上，微软的比尔盖茨的演讲。“如何使一个企业在失去了天才型的领导者后，还能使其组织永续成长下去。而关于这一点，在日本有两个企业是最好的借鉴，那就是丰田汽车（TOYOTA）及索尼（SONY）。我对那些只在五年内快速成长的企业并不会感到惊讶，但对于一个经过二三十年还能够持续创造优秀成果的企业却有着极大的兴趣。”（日经商业2000年）,比尔盖茨,日本在“失落的十年”后向比尔盖茨寻求解决之道（注：20世纪90年代日本被称为“失落的十年”）,第三部分提出方案评估方案三、应对机遇和挑战的解决方案1、理论研究：“德鲁克式汽车”2、规律总结：卓越绩效模式3、最佳实践：主流企业的选择和案例介绍四、构建基于精益的企业管理系统1、精益管理创造了一流效能2、精益管理是什么？3、对精益认识及实践的三个阶段4、精益战略及核心竞争力5、精益管理契合了21世纪的管理需求6、精益管理在全球的推广及特点,目录（二）,1、精益管理是什么？,精益是（运营管理中所使用的）一系列科学可靠的工具和方法,5S,VSM,看板,安灯ANDON,5个为什么,自动停止,目视化管理,TPM,快速换模,JIT,A3纸报告,精益生产系统（精益屋）,1、最佳品质,2、最低成本,3、最短周期,目标,目标：“零”缺陷就地品质管理工具：一出问题便自动停止、安灯、防错、解决问题的根本原因（5个为什么）等,目标：“零”库存正确时间生产正确数量的正确产品工具：看板、快速切换等,均衡生产+标准化作业改善,自働化,准时化,1、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,单件生产方式,昂贵的专用设备生产大批量标准化的产品高度分工。专业人员设计，非熟练或半熟练的工人生产,大规模生产方式,灵活、智能化设备自働化，准时化;少批量，多品种多技能员工,精益生产方式,简单通用的工具每次生产一件产品用高度熟练的工人,机,法,人,案例：1915年福特海兰公园工厂7000名工人，大多刚从农庄来到底特律，所用语言有50多种。工人不会自愿提供有关操作的情况，如工具是否失灵，更不会对操作过程提出什么建议。,1、精益管理是什么？,一种最先进的生产方式（系统）,自动织布机试验,泰勒、亨利福特和IE理论,丰田生产方式,美国军队的训练方法,戴明的质量管理方法,美国超市的方法,大野耐一建立TPS，把许多想法汇集在一起，包括：,丰田生产方式本身是知识密集型的生产体系,丰田公司用以信赖其团队人员的核心方法”职务操作训练“方法来自于美国二战时期军方推动的企业内教育训练（TrainingWithinIndustry简称TWI）方案。,卡尔奔驰研发出汽油发动机,1886年,1908年,亨利福特,阿尔弗雷德斯隆,丰田英二,大野耐一,单件生产方式,大规模生产方式,1950年丰田生产方式,丹尼尔琼斯,詹姆斯沃麦克,1990年精益生产方式向其它行业传播,DanielRoos,1937年,丰田创立以福特为标杆,1950年,1961年,导入TQC(全面品管）1965年获得戴明奖,开始创立丰田生产方式,1995年,TQC延续95年到所有部门,1973年,丰田生产方式开始传播,2001年,丰田模式,1、精益管理是什么？,定义价值流程,建立无间断流程,确定顾客价值,拉式运营制度,（持续改善）追求尽善尽美,精益的原则,从客户的角度定义价值，找到客户真正需要的东西,从顾客（内外部顾客）的角度来检视制造流程,通过不断去除浪费的、不为顾客创造价值的工作与时间，建立“一个流”,根据顾客需求而决定生产量,努力追求创新和进步，不断改善运营,以人为中心的思维（相信人的潜能，调动人去不断思考、持续改善和创新，去追求尽善尽美。）,1、精益管理是什么？,是一种（以人为中心，追求完美）的思维方式和企业文化,首先确定一个理想目标，然后去想办法（对目标无止境的尽善尽美的追求）,SakichiToyoda丰田佐吉(1924),自働化自働化是当生产有问题时，设备具有自动停止的能力。,自働化是从丰田佐吉发明自动纺织机的思想和实践中吸取过来的。,首先确定一个理想目标，然后去想办法,KiichiroToyoda丰田喜一郎（1937）,准时化二战后，丰田喜一郎提出“准时化”要求：将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量，供给每一道工序。,（太理想化了。）虽然似梦一般，也不说无法实现。大野耐一,首先确定一个理想目标，然后去想办法,TaiichiOhno大野耐一,自働化通过领导联盟的示范来传授新行为,沟通愿景规划,授权他人实施愿景规划,扫清障碍(体制、结构、人及观念等）,鼓励冒险,设计阶段性的短期目标并实现目标，奖励参与人员，保持变革激情,计划并取得短期胜利,调整体制、结构、人员等与愿景规划一致，聘用、晋升积极优秀的人才，推进新的项目等,巩固已有成果，深化变革,领导变革的八个步骤,使新方法融入到公司的血液中,使新的工作方法制度化,阶段一：准备阶段创造精益变革环境,阶段二：试点阶段精益变革试点突破,阶段三：深化阶段巩固成果持续改善,识别并讨论挑战和危机、公司现状及机会，创造紧迫感，转变意识,产生紧迫感,建立领导联盟,打造愿景规划,沟通愿景规划,促进变革行动,改善试点突破,深化精益变革,巩固变革成果,利用各种手段沟通愿景和战略规划，通过领导的示范来传授新行为,建立一个由一把手挂帅的、来源广泛的领导联盟来统领变革协同作战,建立公司的愿景规划指导精益变革，设计实施这一愿景的战略规划,扫清变革中的体制、结构、制度、人及观念等方面的障碍，鼓励冒险,在示范区成功建立、测试精益模式，