精益生产培训讲义

精益生产培训资料,时间：2013-10-20制作：高明,在讨论精益生产之前，我们先讨论两个问题？1、精益生产之前的生产方式？2、精益生产是在那种条件下提出的？3、学习精益生产，我们最需要改变的是什么？4、精益生产解决什么？,第一部分:精益生产方式概要,精益生产之前的生产方式？,典型的手工生产方式特点：生产时间长，成本高，维修困难。大量生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力特点是：单一化：连续19年只生产黑色T型车标准化：设备、零件、工装模具、工具节拍化：按节拍组织生产专一化：分解为7600工序，每个工人只承担一项很细小专一的工作大批量：每分钟一辆，每天7000辆,精益生产是在那种条件下提出的？,学习精益生产，我们最需要改变的是什么？,改变企业员工思想，对员工思想正向的引导。企业实施精益生产，问题解决团队是改变员工思想意识的一个很重要的机构，它通过日复一日地对公司大批员工的培养，除了使他们能力提高为，最重要的另一方面就是通过会议上小组领导的提问和教育来改变企业大多数员工的思想，问题解决团队在企业实施精益生产的过程起着执行的作用，对精益生产的实施的成功与否有着至关重要的作用。当然，问题小组领导必须本身具有很好的精益思想，也必须懂得精益生产的完整体系知识和相当的经验。,精益生产解决什么？,6,7,第一部分:精益生产方式概要,1.精益生产方式简介何谓精益生产？概念一上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。,LeanProduction,简称LP,1.精益生产方式简介,概念二：从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要数量的品种的产品”的口号，并生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，对这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。,8,JustInTime,简称JIT,1.精益生产方式简介,概念三：上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称“NPS”。,9,NewProductionSystem,简称NPS,精益生产方式,所有的经营活动要有效益和最大的经济性,只在适当的时间里生产市场需要的必要数量的产品,精益,精益生产的特点：,消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。精简并消除一切不增值的岗位。精简产品开发设计，生产，管理中一切不产生附加值的工作，最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。,第一部分:精益生产方式概要,对精益的理解：从客户的角度准确定义价值；确定产品的价值流（寻找浪费）；建立最佳的产品生产体系；让客户拉动生产；不断地进行改善，精益求精。精益生产体系包括：模式、方法、工具、理念精益生产（LeanProduction），简称“精益”，利用浪费和无间断的作业流程,而非分批和排队等候的一种生产方式。精益生产是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。,11,精益生产方式,第一部分:精益生产方式概要-构架之屋,13,品质交期成本,第一部分:精益生产方式价值,追求卓越的业绩：,14,精益生产方式价值-七个零目标,对七个“零”目标理解:,15,零切换零库存零抱怨零不良零故障零停滞零事故,7个“零”目标,精益生产方式价值-七个零目标,从观念开始改变：三个公式有何不同？精益生产首先就是要求转变关注点：,16,+利润=销售价格,1、成本,2、利润,=销售价格-成本,3、销售价格,-成本=利润,精益生产方式价值,关于成本的认识：成本=成本=降低成本的途径：,17,材料费+生产人工费+设备折旧费+生产车间租赁费+能源费+管理费,生产中各资源的最低限度费用+浪费,消除浪费,精益生产方式价值,精益生产的核心理念：,18,消除生产过程中的一切“浪费”！,“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。大野耐一假如商品售价中成本占90、利润为10，把利润提高一倍的途径有：一、销售额增加1倍；二、从90总成本中剥离出10不合理因素（即无谓的“浪费”）。,精益生产方式价值,推行精益就是不断消除浪费的改善过程:,19,消除浪费,消除浪费,消除浪费,没有浪费,浪费,浪费,浪费,目标,精益成本,企业不断地强化自己的生产过程，随时消除生产过程中的浪费，力求使生产过程中所用的资源绝对最少，从而使整个生产看起来很“精”，但又能达到很“益”的结果。,第一部分结束-分享一张图片,第二部分:认识浪费,价值的定义:一系列增值的活动，客户愿意为这个活动而付钱的。浪费的定义：不为产品（或服务）增加价值的任何过程；尽管是增加价值，但过程中所用的资源不是“绝对最少”；“顾客”不愿付钱由你去做的任何事情。,现场七大浪费,浪费,过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良,过量生产,生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded,在库的浪费,任何超过加工必须的物料供应,搬运的浪费,不符合精益生产的一切物料搬运活动,作业本身,对最终产品或服务不增加价值的过程,作业本身,任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作,等待的浪费,当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间,不良的浪费,为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工!,第二部分:认识浪费,浪费的说明,第二部分:认识浪费,关于浪费的说明:,第三部分:全员生产维护TPM,丰田等企业为什么会成功,1追求精细化管理，维护管理工具丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一,第三部分:全员生产维护TPM,2注重人才的培养丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。,第三部分:全员生产维护TPM,二、认识TPMTPM是（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,第三部分:全员生产维护TPM,目标,任务,方法,主体,全员参与,小组活动（5S、自主维护、单点课程、改善提案、看板）,维修预防事后维修预防维修改善维修,设备一生的管理,设备综合效率,工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工,第三部分:全员生产维护TPM,TPM在世界各国的推广和应用,韩国80-90再发展,中国20世纪90年代中期导入,日本60-70发展为TPM,美国50-60发展,第三部分:全员生产维护TPM,中国企业实施TPM情况,海尔、海信,第三部分:全员生产维护TPM,TPM精髓,“三全”经营,全员,全系统,全效率,目标,对象/范围,基础,第三部分:全员生产维护TPM,TPM的三大管理思想,1、预防哲学,2、“零”目标（零缺陷）,3、全员参与和小集团活动,第三部分:全员生产维护TPM,全员参加为基本,预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。,因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。,第三部分:全员生产维护TPM,重复小团队是执行力的保证,TPM的推进组织为“重复小团队”。重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,第三部分:全员生产维护TPM,TPM活动内容,世界最高竞争力公司,创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,品质保全,事务改善,环境安全,彻底的5S活动,重复性小组活动,目标“0”化,八大支柱,两大基石,人员的体质改善,现场的体质改善,企业的体质改善,第三部分:全员生产维护TPM,TPM的两大基石循序渐进-从基础作起基石一：彻底的5S活动全员参与-从基层作起基石二：岗位重复小组活,第三部分:全员生产维护TPM,基石1：彻底的5S活动：TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。,第三部分:全员生产维护TPM,基石2、重复性小组活动,重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。,第三部分:全员生产维护TPM,TPM全面展开的八项活动,促进生产效率化的个别改善以操作者为中心的自主保全以保全部门为主的计划保全提升运转/保全技能的教育训练导入新制品/新设备的初期管理构筑品质保全体制品质保全间接管理部门效率化的业务改善安全、卫生和环境管理的环境安全,起初的5大支柱,增加的3大支柱,第三部分:全员生产维护TPM,1、个别改善,一）实施个别改善的意义,为什么将个别改善放在第一的位置？,(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,(2)、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。,第三部分:全员生产维护TPM,2、自主保全,实施自主保全的意义,自主保全是设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。实施自主保全是自主管理最基本的要求；,第三部分:全员生产维护TPM,自主保养活动,1）、自主保养的含义：,第三部分:全员生产维护TPM,自主保养展开的七个步骤,初期清扫,困难部位和污染源实施对策,临时标准的制定,培训与总点检,自主管理,整理、整顿,自主管理的彻底化,第三部分:全员生产维护TPM,建立计划保养体制,以五大步骤来建立完整的计划保养体制日常保养：如给油、点检、调整、清扫等。巡迴点检：保养部门的点检(约每月一次)。定期整备：调整、换油、零件交换等。预防修理：异常发现之修理。更新修理：劣化回复的修理。,第三部分:全员生产维护TPM,TPM在设备维护体制中的定位,第三部分:全员生产维护TPM,技能教育训练,营造人才学习和培养的氛围，创造人才辈出的局面,征人育人用人惜人留人,第三部分:全员生产维护TPM,初期改善,“简单方便的产品设计”也就是追溯到产品开发阶段，已经开始了防患于未然的活动了。这样不仅是生产部门，产品开发部门也参与到TPM的开展中去了。初期改善是指对设备及生产从概念设计、结构设计、试生产、评价等一系列量产前期的控制活动。,第三部分:全员生产维护TPM,品质保养,创造一些良好的机制，使产品做到零缺陷,机制？,零缺陷质量管理-企业内训,第三部分:全员生产维护TPM,管理间接部门的效率化,办公室事务的改善，包括办公效率的提高、办公设备的管理物料的采购、等,有效率,后勤支援油品零件培訓,8、安全环境管理,创造良好的工作和运行环境，为环保事业做出贡献现代设备点检体系建设建议：在企业引进和实施6（安全）,生产现场6S管理与持续改善,第三部分:全员生产维护TPM,TPM是有利可图的管理模式,第三部分:全员生产维护TPM,谢谢大家的参与,TPM,预订健康（人）预防维护（设备）,对于人而言，TPM意味着什么？,经常锻炼：30分钟快速步行每天吃5-6顿小餐相比2顿大餐，更有利于新陈代谢每年体检，包括常规血液和视力检查。,我们也是需要长期关注的机器！,问题直观可见机器不洁净,TPM,问题直观可见刚清洁过又脏了,泄漏来自哪里?,这台机器昨天才清洁过！,TPM不仅仅与清洁处理有关!,TPM,检查并清洁所有类设备,清洁是为提高机器的性能而不是外表,CosmeticCleaning禁止化装品,CleantoInspect清洁以检查InspecttoDetect检查以发现DetecttoCorrect发现以改正,你可以使机器看起来更漂亮，但这不是唯一的目的,设备故障的原因,未加油,传感器上有水或油,转动或滑动部件内有砂砾和污垢,冷却风扇上有污垢和灰尘,所有故障中有75%是因污染和缺少润滑所致。,什么是OEE？OEE-OverallEquipmentEffectiveness-OEE-设备综合效率,OEE的六大主要损失,OEE计算公式,设备综合效能,-故障停顿-准备与调整,-小停顿-空转速度降低,不良与返工-启动及产量损失,=,x,x,可用性%,性能%,质量%,OEE计算公式,其它公司的综合生产效率的计算公式,综合生产效率=人的效率设备综合效率材料效率Energy效率人的效率=运转效率编制效率价值效率运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100编制效率=(有效工时/纯工作工时)100价值效率=(价值工时/有效工时)100设备综合效率=时间运转率性能运转率良品率时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷时间100性能运转率=(理论Cycletime加工数量)/运转时间100良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量100材料效率=(良品数量(数量、重量)/(投入材料(数量、重量)100Energy效率=(有效Energy/投入Energy)100,设备管理2大重点指标,MTBF（MeanTimeBetweenFailure）生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（MeanTimeToRepair）生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,传统的反应式维护,维修部门“我们只管修理”执行所有的维修作业往往是一旦设备发生故障充当救火员的角色;负责定购和保管所有的工具,备件等物资;实施定期检修,生产部门”我们只管使用“通常不作任何维护活动一旦设备出现故障就与维修部门联系维修作业中只能停工;一直用到坏了为止,第三部分:精益生产方式与要求,1.连续流（无间断流程）2.一个流（单件流）3.拉动式生产（后拉式）4.均衡生产5.柔性生产6.标准化,73,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“连续流”？也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费。为何需要生产流程“无间断”？流程有间断就会有库存；有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；有间断会造成流程步调（节拍）不一致。,74,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“一个流”？也叫“单件流”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。为何需要生产流程“单件”？这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；一个”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存,75,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。为何需要“拉动式生产”？没有需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；通过一级一级的拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。,76,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“生产均衡化”？当生产流程中每个工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。为何需要生产流程“均衡化”？生产均衡时，效率最高；生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。,77,78,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“生产柔性化”？与过去的刚性生产体制相对应，是指保持一种柔性的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。为何需要生产体制“柔性化”？客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的；竞争对手的进步要求我们必须要更进一步；同行业的竞争已经从国内走向国际。,79,第三部分:精益生产之方式与要求,何谓“生产标准化”？将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。为何需要“生产标准化”？首先是通过作业标准（OprationStandard）实现标准作业（StandardOpration）；标准化才能保持流动的稳定；标准化的效率最高，浪费最少。,第四部分:精益生产之管理手段活用,1.看板管理对精益生产的支持2.彻底地5S是精益生产的基础3.目视管理与精益生产4.精益生产与IE手法的活用5.TPM（全面生产保全）活动对精益生产保障6.其它管理手段与精益生产,80,81,第四部分:精益生产之管理手段活用.看板管理对精益生产的支持,看板的作用：生产以及搬送的作业指令防止过量生产和搬送进行“目视管理”的工具改善的工具看板使用规则：没有看板不能生产，也不能搬送前工序只能生产取走的部分前工序按收到看板的顺序进行生产看板必须与实物在一起不能把不良品交给后工序,第四部分:精益生产管理手段活用-5S是精益生产基础,5S定义与理解整理：将需要物品和不需要物品分开，把不需要的物品清除掉，对需要的物品分类进行管理。整理也可用在对文件、办公及事务管理方面。整顿：对所有有用的物品分类，对放置的场所按物品使用频率进行合理的规划，如分为经常使用物品区、不经常使用物品区、废品区等，并做好适当的标识。,82,83,第四部分:精益生产管理手段-5S是精益生产基础,清扫：将工作场所内所的地方，工作时使用的仪器、设备等打扫干净，使工作场所成为一个干净、宽敞、明亮的环境。清扫奉行一个“三扫”原则：扫漏（溢出物）、扫黑（不起眼处）、扫怪（一切觉得不对劲的地方）。清洁：经常性地进行工作整理、整顿、清扫工作，并对以上三项进行定期与不定期的监督检查措施。清洁要奉行“三不”原则：不制造脏乱、不扩散脏乱、不恢复脏乱活动的重点是：目视管理和5S的标准化,84,第四部分:精益生产管理手段-5S是精益生产基础,素养：每个员工都养成良好的习惯，遵守规则，积极主动。遵守作息时间。工作时精神饱满仪表整齐保持环境的清洁。鼓励“三守”原则：守纪律、守时间、守标准活动的重点是：培养习惯和建立检查评比制度,第四部分:精益生产管理-目视管理,目视管理定义：将要管理的项目通过五官的感触可直接判断正常或异常，从而提高管理的效率和异常发现的水平。目视管理类别：色别管理；痕迹管理；定置管理；划线管理,第四部分:精益生产管理手-目视管理,第四部分:精益生产管理-IE手法,工业工程IE：英文IndustrialEngineering的缩写，是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的系统进行设计、改善和设置的一门学科。IE手法：以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录分析并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。,第四部分:精益生产管理-IE手法,动作经济原则肢体使用原则双手同时开始同时结束动作双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏,第四部分:精益生产管理-IE手法,工序改善的步骤,第四部分:精益生产管理-IE手法,动作分析改善为了消除动作中的浪费，以如下4个观点为基准，研究改善方法，做出的方案。,有没有减少动作次数的方法？2、3个动作可否同时进行？可否减少动作的距离？是否存在更加简便的动作？,操作者的动作,工作和干活是不同的概念!,浪费,40%,有效作业,30%,没有附加价值的作业,30%,第四部分:精益生产管理-IE手法,作业配置原则材料工装的3定(定位、定容、定量）材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求,第四部分:精益生产管理-IE手法,机械工具设计原则用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合,第四部分:精益生产管理-TPM,TPM与精益生产TPM：（TotalProdactiveMaintenance)全面生产保全的英文缩写：,TPM(全员设备维保),X机修工,O全员预防保全,操作员要学会维护他们的设备.,第五部分:精益生产之关键点突破,立即停线解决问题：生产线上一旦发生问题，要立即停线解决问题，绝不允许问题未查清就生产，以避免不合格品流出。工作小组：是对生产相关人员提出的一切工应以现场为中心，现场的考虑问题方法，现场的解决问题方法。五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源。防呆设置：通过设置唯一正确操作方法，避免因工作疏忽带来的错误。,第五部分:精益生产之关键点突破,五个为什么：当问题出现时，连续深入地追问五次为什么，就可以找到问题发生的根源,实施模式：,问题,原因,问题,原因,问题,原因,问题,原因,第五部分:精益生产之关键点突破,节拍：根据客户在一定时期内的需求设定生产节奏，生产各环节依据节拍来进行设定标准时间计算标准时间=正常时间*（1+宽放率）正常时间=观测时间*评比率例如：某一单元观测时间为0.8min，评比率为110%宽放为5%，则标准时间=观测时间*评比率*（1+宽放率）=0.8*110/100*(1+0.05)=0.88*1.05=0.924min,第五部分:精益生产之关键点突破,标准时间构成,观测时间,评比因数,私事宽放,疲劳宽放,程序宽放,特别宽放,政策宽放,正常时间,标准时间,第五部分:精益生产之关键点突破,突破瓶颈：找出影响整条生产线生产效率的工序，并加以改善。缓冲区：在瓶颈工序设定缓冲库存，以解决问题的经常发生。平衡生产线：是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。,第六部分:精益思想与文化建立,1.精益生产之观念转变2.深刻理解精益生产中的概念术语3.自主研究会（QCC小组）与全员参与4.活用管理工具是改善成功的技术保证,精益思想:首先确立一个要达到的理想状态，然后去想,第六部分:精益思想与文化建立,步