第六章-经营决策原理

第六章经营决策原理,主要内容：介绍了经营决策在现代企业管理中的作用，运用决策的影响基本要素，程序和方法。重点：,第一节经营决策的内容和类型,一、决策的概念现代决策理论认为，决策是决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借助一定得计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。首先，决策是为达到组织的某一既定目标，没有目标就无从决策。其次，决策是在一定的条件下寻求实现目标的较为满意的方案。最后，决策必须进行多方案的优选。二、经验决策到科学决策经验决策是指在进行某项决策时，决策的依据，主要是以往同类决策所积累下来的经验。具有特点：重复性、表面性、局限性科学决策是建立在严密的理论分析和科学计算基础之上，遵从严格的决策程序所作的有基本成功把握的决策。,三、决策的重要性（一般掌握）四、经营决策的内容与分类,（一）、按决策层次划分，可分为（二）、按决策条件发生的频率划分（三）、按决策的分析方法划分（四）、按决策的时间跨度划分,第二节科学决策的基本要素,一、决策者（一）、决策的智力结构（二）、决策者的思维方法（三）、决策者的品德修养二、科学的决策原则三、决策的程序四、决策的技术,抽象思维形象思维灵活思维创造性思维,第三节科学决策的一般程序,第四节：科学决策的基本方法一、确定型决策方法（一）量本利分析1、定义：量本利分析法是对业务量、成本、利润三者之间相互制约的关系的综和分析，用来预测利润，控制成本的一种数学分析方法。2、图表3、公式：利润=收入成本即：P利=SC=SVF=（Pv）.QFPQQVF=利润，具体可以分解为四个公式：Q0=F（PV）.(1)S0=FP（PV）=F（1VP）(2)Q=（F+Pz）（PV）(3)S=（F+Pz）（1VP）.(4),边际贡献是量、本、利分析的一个重要概念，其计算公式：单位边际贡献=销售单价单位变动成本即：边际贡献=PV边际贡献总额=总销售收入-总变动成本=单位边际贡献销售量边际贡献在盈亏平衡分析的几种表现：边际贡献总额-固定成本总额=0，不亏不盈边际贡献总额-固定成本总额0，盈利边际贡献总额-固定成本总额0盈利边际贡献总额-固定成本总额0亏损,金额,变动成本,销售收入,盈亏平衡点,总成本,固定成本,4、量本利的应用：量、本、利分析的应用，主要是用盈亏平衡点分析的原理，对企业的经营状况、获利水平、是否生产和订货等问题进行研究。单品种的量本利分析判断企业经营状况。企业经营状况的好坏可以通过经营安全率指标来加以判定。经营安全率的（L）的计算公式为：L=(x2-x1)/x2上式中的(x2-x1)为安全余额，即实际销售量减去盈亏平衡点的销量。安全余额越大，说明企业的盈利水平越高。经营安全率是反映企业经营状况的一个重要指标。一般可以根据以下数值来判断企业经营安全状态：,预测一定销售量下的利润水平。确定企业的目标成本。现举判断企业经营安全状况的例子：例：某销售公司销售分马力电机，售价为250元，该公司的固定成本4万元，单位物资变动成本为240元，企业实现目标利润20万元，试问企业经营的安全程度。Q=F+Pz/P-V=(4+20)10000/250-240=2.4(万台)Q0=F/P-V=40000/250-240=0.4(万台)L=Q-Q0/Q100%=2.4-0.4/2.4100%=83.33%（很安全）企业可以针对一定时期内经营安全率所反映的经营状况，采取相应的措施，如调整品种结构，增加适销产品的产量和商品的销量，降低单位变动成本，压缩固定成本，采用合理的促销手段来提高经营安全率，改善经营状况。多品种量本利分析,多品种经营条件下量、本、利方法的运用。研究多种经营条件下的量、本、利方法，首先必须掌握单位边际贡献、边际贡献总额的关系。下面结合示例，系统地介绍多品种经营条件下的量、本、利分析方法。例：某企业从事ABCDEF多种产品的生产。已知该企业的固定费用为12000元。现给出该企业各产品的销售量、售价、单位产品边际贡献。试计算该企业盈亏平衡时的销售量。,步骤1.计算各产品的销售额如：Sa=10050=50002.计算各产品的边际贡献率如：Ua=3050=60%3.按边际贡献率的高低，依次排列并计算有关参数4.求出平衡点的销售额,分析：企业盈亏平衡时，企业的边际贡献总额等于固定费用。如果企业只经营ACB三产品时，企业亏损。如果企业经营ACB和其任何产品，企业就会盈利。很显然，企业的盈亏平衡销售规模在19000和25000之间。解决问题的方法有两个。在19000的基础上，加上三产品亏损的1600对应的销售额，亏损部从D产品中补充。在25000的基础上，减去D产品带来的800盈利所对应的销售额，盈利部分也从D产品中抠出。用第一种方法求企业盈亏平衡的销售额为：19000+1600/24%=25666.67（元）,二、风险型决策方法,风险型决策性方法是研究怎样根据决策事件各种自然状态及其概率，做出合理决策的问题，这类决策决策方法主要有决策收益表和决策树。风险型决策所依据的标准主要是期望值标准。所谓“期望值”就是在不同自然状态下决策者希望达到的数值。,（一）计策收益表决策收益表又称决策损益矩阵。该表包括可行方案、自然状态及其概率、各方案的损益值等数据。,运用决策收益表决策的步骤如下：1、确定决策目标。2、根据经营环境对企业的影响，预测自然状态、并估计其发生的概率。3、根据自然状态的情况，充分考试企业的实力，拟订可行方案。,4、根据不同可行方案在不同自然状态下的资源条件，生产经营状况，运用系统分析方法计算损益值。5、列出决策收益表6、计算各可行方案的期望值。7、比较各方案的期望值，选择最优可行方案。,例：某商业企业销售一种新产品，每箱成本80元，销售单价100元，如果商品当天卖不出去，就会因变质而失去其使用价值。目前对这种新产品的市场需求情况不十分了解，但有去年同期类似产品的日销售量资料可供参考，见表6-3。现在要确定一个使企业获利最大的日进量的决策方案。,解：1、决策目标是安排一个使企业利润最大的日进货计划2、根据去年同期类似商品销售资料的分析，可确定今年商品的市场自然状态情况，并计算出各种状态下的概率，绘制决策收益表。见表6-4。3、根据去年的销售情况，经过分析可以拟订出新商品销售的可行方案。4、计算各种方案在各种状态下的损益值，见表6-4。,表6-4,5、计算期望值（EMV）EMV25=5000.1+5000.3+5000.5+5000.1=500EMV26=510EVM27=490EMV28=4206、进行最优决策.选择期望值最大的(510元)所对应的计划方案,即每天进货26箱为最优,如果没有历史同期商品或类似商品资料时也可采用机会均等决策方法,即将各种自然状态可能发生的概率看作是均等的平均概率,或者依据销售人员和决策者的经验进行各种概率的估计.在这种情况下,决策的偏差较大.,(二)决策树在风险型决策中,除了可以用决策收益表来进行决策外,还可以用决策树来进行决策,所不同的是决策树即可以解决单阶段的决策问题,而且还可以解决决策收益表无法表达的多阶段序列决策问题.她具有思路清晰,阶段明了,一目了然,便于决策者集体讨论等优点.这种方法在管理上多用于较复杂问题的决策.,1、决策树的结构.决策树是以决策结点为出发点,从它引出若干方案枝,每个方案枝都代表一个可行方案.在各方案枝的末端有一个状态结点,从状态结点引出若干概率枝,每个概率枝表示一种自然状态.在各概率枝的末梢注有损益值.决策树的一般结构见图6-8,2、决策步骤（1）绘制决策树。绘制的方法一般是从左向右，即从树干向树梢方向展开。（2）计算期望值。期望值的计算应从决策树的右侧开始，即从树梢到树干逆向进行。（3）修枝决策。对比各方案的期望值大小，进行修枝选优，在方案枝上将期望值较小的方案画|符号予以舍弃，仅保留期望值最大的一个方案，做为最优的决策方案。,例：某企业对产品更新换代做出决策。现拟定三个可行方：第一、上新产品A，需追加投资500万元，经营期5年。若产品销路好，每年可获利润500万元，若销路不好，每年将亏损30万元，据预测，销路好的的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。第二、上新产品B，需追加投资300万元，经营期为5年。若产品销路好，每年可获利120万元。若销路不好，每年获利20万元，根据预测，销路好或不好的概率分别是0.8和0.2。,第三、继续维持老产品生产。若销路好今后5年内仍可维持现状，每年获利60万元，若销路差，每年获利20万元。根据预测，销路好或差的概率分别为0.9和0.1。试用决策树选出最优方案。,解：该问题绘制的决策树如下：,I,1,2,3,500万,-30万,20万,120万,60万,20万,1705万,500万,280万,销路好0.7,销路差0.3,销路好0.8,销路差0.2,销路好0.9,销路差0.1,上A产品,上B产品,维持产品,-500,-300,结点1：EMV=5000.7+（-30）0.35=1，705（万）结点2：EMV=500结点3：EMV=（600.9+200.1）5=280（万）1，705万-500万=1，205（万）500万-300万=200（万）280万-0=280（万）以上三个方案中。第一个方案的期望值最大，应选上新产品A为最优方案。,三、非确定型决策方法,某些待决策的事项存在着几种可能出现的状态，但没有充分的资料来确定每一种自然状态发生的概率，对这类问题所进行的决策称为非确定型决策。进行这类决策时，由于决策者对各种自然状态发生的概率无法知道，因此决策者就要靠经验人为地制造一系列决策原则。非确定型决策常用如下几种思考原则:悲观原则、乐观原则、折衷原则、后悔值原则,举例：悲观原则持这种原则的决策者，都是对未来事件结果估计比较保守的。它是力求从不利的情况下寻求较好的方案，即从坏处着眼向好处努力。这种方法也称最小最大值收益法，即先找出各方案中的最小收益值，然后从最小收益值中选择最大收益值的方案为最优方案。例：某企业拟上一种新产品，由于缺乏资料，企业对这种产品的市场需求量只能大致估计为四种情况：较高，一般，较低，很低。对这四种自然状态下发生的概