质量管理理念及方法新编——质量经理版

质量管理理念及方法,学习本课程，你将能够：,明确在变革质量文化以及质量改进中个人角色理解零缺陷管理思想的内涵理解ISO9000标准的精髓及运行的框架理解零缺陷管理思想和ISO9000标准的区别与联系掌握在一个公司把质量管理工作做得有效率和有效果的方法,目录,一、质量变革中的领导作用决心和承诺推动文化变革二、质量管理者应知应会“零缺陷”质量管理的哲学思想ISO9000标准的精髓三、“零缺陷”管理的哲学思想和ISO9000标准的区别与联系四、怎样把质量管理工作做到有效率和有效果（案例研究：表面处理公司实施零缺陷过程从质量变革，带动公司管理的裂变）,一、质量变革中的领导作用,领导作用：确立组织统一的宗旨和方向、创造并保持使员工能充分参与实现目标的内部环境.（ISO9000：2000）具体体现：决心和承诺推动质量文化变革,领导和管理者的定义,保罗赫塞博士对于领导和管理的定义：领导：是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理：是与他人合作或通过他人（业务流程）、来实现组织目标的过程。情景领导,领导和管理者的职责区别：,管理者更关心制度和程序。“管”管制，把人性物化为程序的一部分；“理”条理，用无生命的东西来条理声明，眼中无人，只有制度；其特征是：寻求稳定，循规蹈矩，急功近利。他们只是将事情做正确的一群人。是组织的“格”。关心组织目标的实现。领导者是“领先”和“导向”，是变革的推动者、鼓动者和受益者，激发员工潜在的改进热情，这就是领导的意义。他们关心人本身，关心社会和人性的需要，勇于进取，开拓未来，是做正确事情的人，是组织的“魂”。,做正确的事把正确的事做正确关系管理业务管理客户销售信誉效率员工供应商制造或购买保持赢利水平获取保持成长更好更快更经济,领导,管理者,质量管理哲学,为什么我们的产品质量达不到我们要求的目标和水平?为什么我们会遇到种种的客户投诉?问题的根源,就出在我们管理者身上,出在领导对质量的认识上!有经验的人只要和部门领导谈话5分钟，就能知道部门的质量水平了！,思考,对质量的认识,1、决心和承诺（领导者态度）,领导的决心和态度是决定部门的质量发展的方向、质量的水平;决定了质量管理的切入点、质量改进的认知率程度和提高产品质量的至关重要的地方。（墨菲定律）首先，明确质量政策，持续坚持质量政策！(缺陷预防，政策为纲。)其次，严格按要求去做，或正式的改变要求，“以符合我们与顾客真正的需求”。不折不扣！(要求的概念是整个管理的核心!_避免混乱)“质量不好的公司，都是因为决心不够！”,测量和衡量领导决心和态度的五个方面(实际行动):,1、质量就是符合要求，质量没有经济水准，第一次做对永远是最省钱的。(多花钱,高质量,误导人的智障)！2、质量政策不应附带百分比，不符合要求的百分比只能提醒人们缺陷允许存在。(零缺陷的概念和态度)！,3、不应该指出偏离政策的任何做法。这样，马上会有人根据这个方法定下工作程序，从而降低原来要求的标准，如办会签。(组织混乱的最大的智障!逐级放大！损失不可估量！所有的环节,必须全部OK!)4、质量政策不能藏在卷宗里，而应该宣布且广为公布，直到每个人都知道、了解并相信为止。(体现在制度上,流程上,工作的每个环节,工作的每个场所)5、理解、支持并尽力推动它！(领导的责任和义务)！,归纳:,领导作用的第一个体现：就是决心和承诺!通过领导的决心和承诺,领导者才能向我们的组织，向我们的员工清楚地表明，我们要求什么，反对什么，我们坚决的做事的决心和态度，那么员工也会按照我们的思路，按照我们的要求去实施。如果不符合要求，我们就要用不符合要求的代价去考核，去控制。案例：结构领导决心、承诺：人、材料、工期,2、推动文化（观念）变革的使者,推动文化变革：重塑质量文化对质量管理的新认识,质量的形成过程：质量螺旋上升过程（朱兰）,从产品形成过程来看，产品的质量产生于从市场调研到销售服务的整个过程。每个环节都必须有严谨的态度来对待。,系统解决问题重塑质量文化从就事论事，到管理变革：,传统文化侧重于流程，侧重某个管理方法、管理制度，为什么不能有效的执行？在于认知、在于文化。从系统的角度上，管理的提升，一定是一个文化变革的过程。把传统的观念、传统的认识上的智障明示化出来，有一个充分的思想沟通过程。否则，管理的效果要大打折扣。把观念在组织中贯彻下去，变成行动，并把行动固化到工作的流程和业务的管理程序，前提是改变人的认知。否则就只是个形式。（如ISO9000的执行）这些，都必须通过领导作用，推动文化的变革，才能实现。,中国传统文化所塑造的员工思维是感性的、经验的、封闭的、无序的、散漫的以及马马虎虎、不求甚解的。而质量管理的方法所遵循的现代科学精神则是严谨的、明确的、开放的、系统的、理性的、规范的和负责任的。管理的变革，一定是一个系统的文化变革的过程。既有理念，又有方法。如ZD、SPC、5-S、ISO9000、TQM。就质量管理本身而言，不是说采用哪一种方法，而也要有一个思想观念认识上的变革，如何从中西方文化的差异中寻找一条新路子，从两种文化的碰撞中产生一种共鸣。质量管理，必须要重塑质量文化！质量无泪,从传统文化，到科学精神：推动文化变革的背景,归纳：,推动文化变革，重塑质量文化，是管理者又一重要角色！流程的执行，在于认知、在于文化！,第一讲归纳：,作为领导，在质量管理中的两个作用：第一个就是决心和承诺，制订清晰的质量政策；第二就是要推动文化的变革，如何使质量政策有效地贯彻下去。心中必须有这条主线！免除困扰、走向成功的路途！（灵魂）,从认知的层面上，从所有管理的理论和管理实践上，总结出质量管理的基本定义：质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。结论：质量的问题，是管理的问题，是管理的决心、态度和政策的问题。,对质量、质量管理管理的新认识,二、质量管理者应知应会,“零缺陷”质量管理的哲学思想ISO9000标准的精髓,1、“零缺陷”质量管理的哲学思想,零缺陷管理实际上是从思想的领域和人们的认知上切入的，最后引发一系列的流程和文化的变革。后来把它作为克劳士比质量管理的哲学思想。质量预防针决心、教育、执行,1、“零缺陷”质量管理的哲学思想,“零缺陷”概念的由来检视我们的组织_组织困扰分析零缺陷管理的四项原则_解决困扰的哲学零缺陷思想体系质量管理的五个阶段,“零缺陷”概念的由来,了解克劳士比零缺陷概念,克劳士比（philipcrosby)简介,“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”“零缺陷”（ZD）、“符合要求”、“不符合要求的代价”（PONC）、“可靠的组织”、“预防问题高于解决问题”有用和可靠(UsefulandReliable)重塑质量文化！,零缺陷的概念,从外科大夫、金融业来思考：消除双重标准态度是对工作最大的诋毁,检视我们的组织组织困扰分析（五大病症）,1.质量不统一特征：出厂的产品及提供的服务通常与公司所公开制定的宣称的或合同所约定的质量不符合。（视为当然而安之若素态度）2.修修补补的习惯特征：公司必须有备加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修补产品的缺陷，才能够使客户满意。（自我安慰习惯）,3.允许犯错误特征：管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是。（擅自决定工作准则行为）4.没有衡量质量不符合要求的代价特征：管理层不知道质量不符合要求所付的代价。（隐藏的金山）,5.管理层不肯正视问题的根源特征：组织逃避问题的方式是：头痛医头，脚痛医脚；而且还常常将除了自己以外的所有人送去受训，除非到了一败涂地，决不肯承认自己的错误。阻止公司进步的最大障碍，往往就是因为管理层顽固不化。管理不当。今天的问题来自昨日的解。,五大病症：质量不统一修修补补的习惯允许犯错误没有衡量质量不符合要求的代价管理层不肯正视问题的根源表面上看都是具体的事，实际上是整个企业的文化、整个企业的质量政策、整个企业管理主导思想的问题。结果导致组织混乱、问题处理不完。,归纳：,零缺陷管理的四项原则_解决困扰的哲学,什么是质量？要什么样的系统才能产生？应该使用什么样的执行标准？需要何种衡量系统？,“好”,符合要求,原则一、什么是质量,质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。”,一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。,明确要求,符合要求,确认要求,要求是贯穿整个管理的一条主线.,符合要求工作的哲学,我们明确要求、确认要求，然后我们再认真地符合要求。这就是质量。工作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变。即使工作要求会改变，但符合要求的定义永远不变。如果我们希望自己的工作具有质量，就必须符合工作上的所有要求。符合工作要求可以让我们达到顾客的需要和期望；这就是质量的定义，也是质量的第一项原则。,要求的意义（1）,要求的意义（2）,要求不被满足,“认真对待要求就是实施改进的第一步。”质量无泪,“从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，使得职员和供应商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。”质量再免费,明确要求、确认要求、符合要求。第一次就把事情做对！,原则二、质量是怎样产生的？,评估,预防,产生质量的系统是预防，不是检验。,检验：告知已发生的事情，太迟；缺陷已经产生，会遗漏一些缺陷；不能产生符合项。,预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。,总有时间、金钱和精力去改正错误，却没有时间金钱、精力去预防错误发生。,10的规则,设计,设计试验,工艺策划,生产,销售服务,过程成本影响模型,预防的管理风格,芭蕾舞与曲棍球之间的区别：曲棍球型的管理是试探，芭蕾舞型的管理则是预防。这两种风格在传统的质量管理架构之内都能够运作，然而，只有预防的管理才能给你带来应得的报酬和满足感。质量的形成是一个系统，是通过各环节预防获得的。预防的思想，是我们做事的基本思路和方法。也是零缺陷管理的核心。,质量是免费,“通过预防缺陷可以使你致富。”质量是免费的，但它不是赠品。,“凡不符合项都有原因。凡产生之事皆可预防。”质量无泪检验是最不能产生增殖的活动，只有预防和改进，才能创造价值。,“预防，作为工作的哲学和实践，如果要产生效果，必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。”质量再免费,原则三、什么是工作标准？,差不多,零缺陷,工作标准必须是零缺陷（ZeroDefects），而不是“差不多就好”（Closeenoughisgoodenough）!,零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生。这正是“零缺陷”工作标准的意义。“工作标准就是一种方法，它使公司能够帮助个人认识到千千万万个活动中的每一个活动的重要性。”质量无泪,“零缺陷”概念,“差不多就行”,采取行动,衡量工作现状,工作标准,允许不符合要求的限度,不符合要求的件数,0,“差不多就行”,如果“差不多就行”是我们的工作标准，我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较：允许有若干百分比的不符合要求之处每一工作项目允许若干不符合要求之处每一时间单位中允许若干次不符合要求之处,采用零缺陷标准,采取行动,衡量工作现状,工作标准,不符合要求的件数,0,采用零缺陷标准,零缺陷执行标准是绝不向任何不符要求妥协的一种决心。如果零缺陷是我们的执行标准，我们就拿衡量结果和工作要求相比较。若衡量显示有不符要求的存在，我们就要采取行动来消除不符合要求之处，并加以预防，确保不再重蹈覆辙。,零缺陷：个人的决心,了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题,零缺陷作为一种心态（Mind-Set）:,第一次就把事情做对（DIRTFT）避免双重标准“决不允许有错误”“我非常重视预防”我们只有在符合全部要求时才能OK,零缺陷，而不是“差不多就好”,零缺陷是一种态度做事的态度做人的态度这个态度就是：不害怕错误不接受错误不放过错误,原则四、怎样衡量质量？,指数,PONC,质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是指数。指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。,“没有什么能像金钱那样引起管理者的注意。”质量无泪,做一件事有三个要素：,时间成本（预算）质量时间和成本衡量的尺度非常清晰，有明显的衡量标准。到底质量怎么衡量？传统的观念用合格率，一大堆指标，还是不知道质量到底是什么？质量的混乱和对质量感觉比较迷惑，都是因为衡量没有做到位。克劳士比最大的贡献就在于：用金钱衡量质量！,金钱（不符合要求的代价）衡量质量,为什么要衡量？引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序衡量、展示、分享改进的成果,案例1：800系列保护产品（PONC）分类图表：（2001.102002.4）,不符合要求代价举例,重新加工赶工临时服务计算机重复运行存货过多,顾客抱怨回收服务停工时间退货保修,案例2：WFB801型发变组保护机箱装置XJ104E1335型电源问题（PONC）：2003.01,计算损失已出厂8个合同，51台电源：差旅费：1500元/合同8=12000元更换费：25元/台51=1275元质量担保金：20000元/合同8=160000元在制7个合同，57台电源：更换费：25元/台57=1425元误工费：20000元/合同7=140000元质量处复检费（到货量214台）：22元/台214=4708元PONC总值为：319408元,开展质量衡量,促进持续改进,一般企业质量成本现状：,寻找差距：质量成本是冰山一角！,卓越模式的质量成本：,从中思考我们改进的空间吧！质量不仅是免费的，而且是一棵货真价实的摇钱树！质量免费,用金钱衡量质量，是四项原则的精髓。它最能打动管理者、最能推动管理的改进.用金钱来衡量质量，给我们提供了管理的思路。引发我们考虑所有业务衡量（考核）的系统。,归纳：零缺陷管理哲学的核心思想:,符合要求（POC）-完全了解你的全部任务的要求预防（Prevention）-在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷（ZD）-从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误不符合要求的代价（PONC）-知道这是做错事时支付的费用管理所追求的最高境界，是要在组织内形成统一的理念或者价值观。,零缺陷管理的思想体系博大精深的理论和方法,方法与工具,-博大而开放的思想体系-,零缺陷管理的思想体系做而论道，道而行之,一个核心二个基本点三个代表四项基本原则五个解决问题的步骤六个变革管理的阶段七个过程管理模块十四个质量过程改进步骤,一个核心：第一次就把事情做对“克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因他变得更加美好。今天我们很难发现糟糕的汽车或其他产品，就得益于克劳士比。”蒂姆-邓力维，ITT退休总裁,第一次就把事情做对,需要与要求业务与关系做正确的事(关系管理:员工供应商客户)把正确的事做正确(业务管理:)第一次就把正确的事情做正确第一次就把事情做对要求管理者：制定员工的工作要求；为员工提供必要的工具、金钱、方法等，以使他们符合要求尽全力去鼓励、帮助员工符合这些要求。,制定员工的工作要求；为员工提供必要的工具、金钱、方法等，以使他们符合要求；尽全力去鼓励、帮助员工符合这些要求。,“管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”菲利普-克劳士比,二个基本点：有用的和可信赖的,做人与做事,有用的可信赖的做人做事,可信赖的组织(TheReliableOrganization),质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的组织文化，在那里:所有日常的业务工作每次都能正确地完成；与员工、供应商和客户的关系都获得了成功。质量是管理问题，不是技术活动；质量管理就是要改变人们做人、做事的方式，让质量成为习惯，成为一种生活方式。,成为可信赖的规则,政策：建立工作准则教育：传达信念要求：问题的解答坚持：追求一致性,“任何组织存在都有相同的目的：提供需要的解决之道。”菲利普-克劳士比,三个代表：员工、供应商和客户,帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可!,定义、系统、标准和衡量质量是政策和文化的结果。只有改变员工的心智与价值观念，树立楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。菲利普克劳士比,质量管理的四项基本原则:,“正式的改正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题，而不是学着与问题为伍。”菲利普克劳士比,五个解决问题的步骤,确定状况不符合项的代价补救确认根本的原因采取改正行动评估和跟踪检查,“消除错误原因就是要求人们说出他们的问题，以便采取解决它们的措施。”质量无泪,六个变革管理阶段“质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。”菲利普克劳士比,创建质量文化：六个要素(6C变革）,创建质量文化：四个阶段,形成信念作出承诺转化行动持之以恒,创建质量文化：三个关键,高层的决心与参与核心骨干队伍建设用财务衡量工作表现,创建质量文化：三条“红线”,教育与培训-基础执行与行动-关键沟通与奖赏-保证,七个文化变革的模块：,质量、领导、组织、激励、识别、实施、深化,“改变文化并非教人们一些新技术，或用新的东西取代他们的行为模式，而是要改变价值观并提供角色模式。”菲利浦克劳士比,文化变革的克劳士比模型,十四个改进步骤,6-改正行动,1-管理阶层的决心,7-为零缺陷计划设立特别委员会,9-零缺陷日,14从头再来,3-衡量质量,4-质量成本评估,11-消除错误成因,12-赞赏,2质量改进小组（QIT）,5-质量意识,8-员工教育,10-目标设定,13-质量委员会,“我至今还没听说过哪一家企业实施十四个步骤后失败的例子。它是经过几十年国际经验实证及使用者证明，是现实中最有用的方法它的逻辑性非常深远：一山更比一山高。现在只是开始。绝不可凭个人主观臆测来加以修改，从而使其僵化。一个人只读完一年级就想建立自己的字母系统是行不通的。”菲利浦克劳士比,质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管理经营者们提供一个努力的方向。不确定期/Uncertainty觉醒期/Awakening启蒙期/Enlightenment智慧期/Wisdom确定期/Certainty,“从不确定期到确定期是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正是管理者们真正的乐趣所在！”质量免费,质量管理的五个阶段:,质量管理成熟度评估方格TheQualityManagementMaturityGrid评估人：单位：,讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶段的进度，用6种不同的项目来进行自我评估并记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表示质量管理的愈好。,“看看自己的企业对质量管理的认识以及执行程度如何，如果发现自己的企业是30分，那么大可以轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”质量免费,2、ISO9000标准的精髓,ISO9000标准产生的背景质量管理八项原则及其应用指南组织业绩的衡量质量管理体系的过程模式构建体系的方法,什么是ISO9000族标准？,ISO9000族标准是国际标准化组织（IS0）在1994年提出的概念，是指“由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会制定的所有国际标准。”,ISO9000标准产生的背景,消除技术壁垒、进行国际贸易合作组织增强市场竞争能力组织持续提供满足客户需求能力对技术规定的补充基于以上背景原则，制定国际化的质量管理和质量保证标准成为一种迫切需求。,质量管理的八大原则及其应用指南,八项基本原则、QMS、ISO9000标准的关系：,QMS,八项原则,ISO9000标准,要求,基础,原则1以顾客为中心,组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。,满意型,适应型,符合型,必须有文化的底蕴、形成共识，才能保证以顾客为中心。必须有付出代价的思想准备。,实施本原则要开展的活动：,全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。将这些需求和期望传达至整个组织。测定顾客的满意度并为此而努力。管理与顾客之间的关系。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。,原则2领导作用,领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。,对体系的有效运行至关重要！没有领导作用推动观念（文化）的变革，就只能是表面的、形式的。零缺陷给ISO9000注入灵魂。,实施本原则要开展的活动：,努力进取，起领导的模范带头作用。了解外部环境条件的变化并对此作出响应。考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。明确地提出组织未来的前景。在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。建立信任感、消除恐惧心理。向员工提供所需要的资源和履行其职责和义务方面的自由度。,鼓舞、激励和承认员工的贡献。进行开放式的和真诚的相互交流。教育、培训并指导员工。设定具有挑战性的目标。推行组织的战略以实现这些目标。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订组织的未来有明确的前景。对于目标的设定将组织未来的前景转化为可测量的目标。对于运作管理通过授权和员工的参与，实现组织的目标。对于人力资源管理具有一支经充分授权、充满激情、信息灵通和稳定的劳动力队伍。,原则3全员参与,各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来受益。,零缺陷管理思想的三个代表：员工、供应商、客户。ISO9000特别强调，质量是一个体系，全员参与，这是以人为本的组织的基本管理思想。,实施本原则员工要开展的活动：,承担起解决问题的责任。主动地寻求机会进行改进。主动地寻求机会来加强他们的技能、知识和经验。在团队中自由地分享知识和经验。关注为顾客创造价值。对组织的目标不断创新。更好地向顾客和社会展示自己的组织。从工作中得到满足感。作为组织的一名成员而感到骄傲和自豪。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订员工能够有效地对改进组织的方针和战略目标作出贡献。对于目标的设定员工承担起对组织目标的责任。对于运作管理员工参与适当的决策活动和对过程的改进。对于人力资源管理员工对他们的工作岗位更加满意，积极地参与有助于个人的成长和发展活动，符合组织的利益。,原则4过程方法,将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地达到预期的目的。过程的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；过程方法的定义：系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为过程方法；,任何业务工作都是一个过程,信息/材料工作步骤交付产品和/或装置活动服务设备知识程序工作标准,过程的特性,增值性分合性网络性黑箱性在所有的管理方法中，过程方法是精髓。它能够把我们运作过程的混乱和麻烦规范化、把复杂的问题简单化。,实施本原则要开展的活动：,对过程给予界定，以实现预期的目标。识别并测量过程的输入和输出。根据组织的作用识别过程的界面。评价可能存在的风险，因果关系以及内部过程与顾客、供方和其他受益者的过程之间可能存在的相互冲突。明确地规定对过程进行管理的职责、权限和义务。识别过程内部和外部的顾客、供方和其他受益者。在设计过程时，应考虑过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训需求、设备、方法、信息、材料和其他资源，以达到预期的结果。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订整个组织利用确定的过程，能够增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本。对于目标的设定了解过程能力有助于确立更具有挑战性的目标。对于运作管理采用过程的方法，能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。对于人力资源管理可降低在人力资源管理(如人员的租用、教育与培训等)过程的成本，能够把这些过程与组织的需要相结合，并造就一支有能力的劳动力队伍。,原则5管理的系统方法,针对制订的目标，识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。,管理的系统方法，就是用系统的方式，把若干个子过程（子公司）串联起来，串联的主线是看组织的方向、组织的目标和组织最终要达到的结果。这两个方法把一个组织的主线和脉络清晰地描绘出来。ISO9000标准本身就是过程方法和管理的系统方法的综合运用。,实施本原则要开展的活动：,通过识别或展开影响既定目标的过程来定义体系。以最有效地实现目标的方式建立体系。理解体系的各个过程之间的内在关联性。通过测量和评价持续地改进体系。在采取行动之前确立关于资源的约束条件。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订制订出与组织的作用和过程的输入相关联的全面的和具有挑战性的目标。对于目标的设定将各个过程的目标与组织的总体目标相关联。对于运作管理对过程的有效性进行广泛的评审，可了解问题产生的原因并适时地进行改进。对于人力资源管理加深对于在实现共同目标方面所起作用和职责的理解，能够减少相互交叉职能间的障碍，改进团队工作。,原则6持续改进,持续改进是一个组织永恒的目标。,持续改进，不仅仅在质量管理上，我们所有的管理工作，所有的企业经营和发展过程都是一个持续改进的过程。既是理念，又是方法。,实施本原则要开展的活动：,将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织每一名员工的目标。应用有关改进的理论进行渐进式的改进和突破性的改进。周期性地按照“卓越”的准则进行评价，以识别具有改进的潜力的区域。持续地改进过程的效率和有效性。鼓励预防性的活动。向组织的每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面教育和培训，如：PDCA循环；解决问题的方法；过程重组；过程创新制订措施和目标，以指导和跟踪改进活动。对任何改进给予承认。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订通过对战略和商务策划的持续改进,制订并实现更具竞争力的商务计划。对于目标的设定设定实际的和具有挑战性的改进目标，并提供资源加以实现。对于运作管理对过程的持续改进涉及组织的员工的参与。对于人力资源管理向组织的全体员工提供工具、机会和激励，以改进产品、过程和体系。,原则7以事实为决策依据,有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析基础上。,这个原则是改变我们传统习惯很重要的思想；用数据说话，做可靠、最直观；以事实为依据，是管理务实的体现。用数据来反映工作的绩效和过程的效果。,实施本原则要开展的活动：,对相关的目标值进行测量，收集数据和信息。确保数据和信息具有足够的精确度、可靠性和可获取性。使用有效的方法分析数据和信息。理解适宜的统计技术的价值。根据逻辑分析的结果以及经验和直觉进行决策并采取行动。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订根据数据和信息设定的战略方针更加实际、更可能实现。对于目标的设定利用可比较的数据和信息，可制订出实际的、具有挑战性的目标。对于运作管理由过程和体系的业绩所得出的数据和信息可导致改进和防止问题的再发生。对于人力资源管理对从员工监督、建议等来源的数据和信息进行分析，可指导人力资源方针的制订。,原则8互利的供方关系,组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力。,把他当成一个基本原则，这是西方工业发展过程中思考得出的，这也是观念转变的体现。每个公司都处在供应者和使用者之间的链条中间。不能打断。建立战略伙伴关系，及时传递要求和战略思想，保证一致的理解，第一次提供合格产品或服务。,实施本原则要开展的活动：,识别并选择主要的供方。把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。清楚地、开放式地进行交流。共同开发和改进产品和过程。共同理解顾客的需求。分享信息和对未来的计划。承认供方的改进和成就。,实施本原则带来的效应：,对于方针和战略的制订通过发展与供方的战略联盟和合作伙伴关系，赢得竞争的优势。对于目标的设定通过供方早期的参与，可设定更具挑战性的目标。对于运作管理建立和管理与供方的关系，以确保供方能够按时提供可靠的、无缺陷的产品。对于人力资源管理通过对供方的培训和共同改进，发展和增强供方的能力。,组织业绩的衡量：,ISO9000标准的精髓，在于为组织提供了业绩衡量的系统和评价的指标体系。两个指标：两个动力：,两个指标：,有效性（效果）：实现结果/预期目标1增值性效率：实现结果/投入资金1省时、省钱（更快、更省）做任何一件事情，要注重他的效果，同时一定要有效率，让有效果的事情有效率.有的事情是有效果没有效率，有效率的事情一定有效果.,两个动力：,外部动力：顾客要求；内部推动力：测量、分析、改进自动自发、持续改进,质量管理体系的过程模式图：,质量管理体系的持续改进PersistentImprovementofQualityManagementSystem,顾客和其他相关方Customerandotherassociateparties,要求Demands,顾客和其他相关方Customerandotherassociateparties,满意Satisfaction,管理职责ManagementResponsibility,管理职责,产品实现ProductRealization,资源管理ResourcesManagement,测量、分析和改进Measuring,Analyzing&Improving,产品Product,注释:增值活动信息流,再次循环Anothercycle,构建质量体系的方法,确定顾客和其他相关方的需求和期望(需要的解决、价值的体现）建立组织的质量方针和质量目标（领导的决心和承诺、质量政策）确定实现质量目标必需的过程和职责（明确个人角色）确定和提供实现质量目标必需的资源规定测量每个过程的有效性和效率的方法（衡量办法)应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率确定防止不合格并消除产生原因的措施建立和应用持续改进质量管理体系的过程,三、零缺陷管理思想和ISO9000的区别与联系,ISO9000运行的缺陷与改进成功的两大法宝：态度和方法克劳士比开车理论克劳士比论ISO9000标准的有用性,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,1忽视培植体系运行的文化土壤：建立体系不注意教育培训，未引起组织的质量变革体系运行效果不明显，企业管理层易怀疑，领导层丧失信心不能持续改进，导致体系文件与实际现状出现两张皮,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,改进：企业管理者要有长远的、战略性的眼光，变革企业的思想文化导人“诚信”思想，从管理层带头，过程环节不折不扣地执行。建立并形成具有公司特点的质量文化运用科学的管理方法，持续改进组织的质量管理体系,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,2管理职责履行不到位：不同层次对体系文件规定的职责、权限理解不到位质量职责无法进行有效分解、展开和落实各项质量职能的接口不清晰,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,改进：领导与管理者首先是履行QMS质量职责的“明白人”和“带头人”各级管理者应为与本职有关的过程、层次和部门的质量职能质量活动提供履行QMS要求的指导性文件和评价准则建立自上而下的监督管理和自下而上的信息反馈机制建立各层次、部门的沟通机制持续改进,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,3制度管理的根基不牢：制度所定的程序操作性不强程序规定不完整程序执行不到位,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,改进：各级领导与管理者正视问题的根源改进、健全各级质量文件明确QMS运行过程的角色、履行的职责及工作要求定期、及时地自我完善QMS,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,4QMS监视和测量方法档次不高：产品监视与测量方法的运用不适宜质量统计技术用于QMS监视和测量领域的广度和深度不够现场管理存在以产品检验代替预防控制的现象质量信息的反馈与管理不系统,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,5供应商评价控制体系不完善：与供应商的关系不协调不注重长期供应商的管理生产过程外购物件的质量状况数据缺乏供应商的评价大部分是主管判断,ISO9000质量管理体系运行的缺陷与改进,改进：与供应商建立战略伙伴关系注重供应商的前期选择评价管理建立物品质量信息库坚持用数据说话的原则,“零缺陷”解决观念认识，从态度上变革文化，是组织的“灵魂”。ISO9000标准解决程序和方法，是组织的“骨骼”。“零缺陷”是管理哲学，解决的是人们的人认知（态度）；ISO9000标准是管理的方法，解决的是做事的程序（方法）。结构决定组织的行为，文化造就组织的特质。,成功的两大法宝：态度和方法,QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；QA则是过程和程序的参考与指南的集合(ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。,克劳士比开车理论：,“开车理论”图解,克劳士比论ISO9000：2000“有用性”,国际标准化组织(ISO)郑重推荐：取得ISO9000认证是不够的；2000年版达到了现代质量管理的新高度；但质量管理有四个基本原则，ISO9000只符合两个故只有在四个基本原则教育的基础上，ISO9000：2000才能成为有用的。,归纳：殊途同归,区别：选择零缺陷作为组织的质量文化，通过持续不断的教育，培育类似宗教般的环境，从管理者到员工把它作为自己的信仰。选择ISO9000建立组织的质量管理体系，按照标准的要求，对组织的结构和过程进行梳理，制定各过程及业务的程序。,x表示改进的循环次数y表示PONC的比例,联系：,y=,殊途同归,都以过程为基础都以持续改进为手段都以增强顾客满意为目的,管理思想的相似之处：,四、怎样把质量管理工作做到有效率和有效果,文化变革，创建可靠的组织建立衡量，了解现状持续改进，追求卓越,文化变革，创建可靠的组织,1X,10X,100X,改变个人能力,改变生产（业务）流程沃尔玛连续装卸：创造业务流程价值,改变组织文化组织观念转变是相乘而非相加,文化的功效：,成为可靠的组织的流行方法：,这些都是有用信息，但如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。必须重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理问题，而不是技术活动。,1950/1960/1970年代：依靠成品检验质量控制1980/1990年代:依靠文件系统或程序质量保证（ISO9000）,变革文化，创建可靠的组织：,质量管理就是哲学和纪律的训练