员工管理课件

员工管理,1,员工管理培训教材,员工管理,2,员工的离职原因,和直接主管的不和不关心员工，好处没人表扬，不好没人批评工作条件及环境不好？未尊重员工的权益和给与公平待遇？员工感到在本企业没有前途？,预防性管理,员工管理,3,员工沟通管理,员工管理,4,1、如何做好与不同类型员工的有效沟通？并请举例说明。2、对于情绪化员工，该如何通过沟通令其改进？,分组讨论：,员工管理,5,为什么需要有效沟通？,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,沟通“漏斗”,员工管理,6,造成沟通困难的因素,没有耐心按自己的思路思考，忽略他人的需求重点强调不足，或条理不清不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误准备不充分，没有慎重思考就发表意见情绪不好,员工管理,7,第一：有效提问第二：积极聆听第三：及时确认,面谈沟通三细节,员工管理,8,第一：有效提问,开放式问题封闭式问题,员工管理,9,问题举例,会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？,会议是如何结束的？你喜欢你的工作的哪些方面？你有什么问题？,封闭式问题,开放式问题,员工管理,10,问题的优势和风险,封闭式开放式,优势风险,员工管理,11,有效运用开放式和封闭式的问题,用开放式问题开头，一但谈话跑题，用封闭性问题问，如果发现对方有些紧张，再给予开放式问题,员工管理,12,第二：积极聆听,倾听的要点,首先忘掉自己的立场和见解让对方把话说完（保持沉默）允许别人有不同的观点（求同存异）听的过程：点头、微笑、赞许不走神注意对方的非语言因素收集并记住对方的观点，不要演绎,员工管理,13,反省自己是否做过：,经常打断别人的说话边听边与自己的不同观点对照别人讲话时，你在想自己的事为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰,员工管理,14,聆听的目的,为了理解而不是评论,员工管理,15,第三：及时确认,目的：澄清双方的理解是否一致强调重要内容表达对所讨论内容的重视,确认是非常重要，又是我们常常忽略的,员工管理,16,几种典型人际风格类型,情感度,表达度,员工管理,17,支配型特征,发号施令不能容忍错误不在乎别人的情绪、别人的建议是决策者、冒险家，是个有目的的听众喜欢控制局面，一切为了赢冷静独立，以自我为中心,员工管理,18,与支配型人沟通的注意事项,充分准备，实话实说准备一张概要，并辅以背景资料要强有力，但不要挑战他的权威地位从结果的角度谈，给他提供两三个方案供其选择指出你的建议将如何帮助他达成目标（远景）,员工管理,19,表达型特征,充满激情，有创造力，理想化，重感情，乐观凡事喜欢参与，不喜欢孤独追求乐趣，乐于让别人开心通常没有条理，一会儿东一会儿西嗓门大，话多,员工管理,20,与表达型人沟通的注意事项,表现出充满活力，精力充沛提出新的、独特的观点给出例子和佐证给他们时间说话注意自己要明确目的，讲话直率以书面形式与其确认，以准备他们不一定能说到做到,员工管理,21,和蔼型特征,善于保持人际关系忠诚，关心别人，喜欢与人打交道，待人热心耐心，能够帮激动的人冷静下来不喜欢采取主动，愿意停留在一个地方非常出色的听众，迟缓的决策人不喜欢人际间矛盾,员工管理,22,与和蔼型人沟通的注意事项,放慢语速，以友好但非正式的方式提供个人帮助，建立信任关系从对方角度理解讨论问题时要涉及到人的因素,员工管理,23,分析型特征,天生喜欢分析会问许多具体细节方面的问题敏感，喜欢较大的个人空间事事喜欢准确完美喜欢条理，框框对于决策非常谨慎，过分地信赖材料、数据，工作起来很慢,员工管理,24,与分析型人沟通的注意事项,尊重他们对个人空间的需求你不要过于随便，公事公办，着装正统摆事实，并确保其正确性，对方对信息是多多益善做好准备，语速放慢不要过于友好集中精力在事实上,员工管理,25,员工激励管理,员工管理,26,1、如何激励老员工？,分组讨论：,2、作为一店之长，请针对你的营业厅（中型营业厅，新员工占20%，基金500元）制定一个整月的激励方案，并请说明执行过程中的关键点？,员工管理,27,员工激励的根本：,要了解员工的真正需求,员工管理,28,自我实现,马斯洛需求层次理论,尊重,社交,安全,生理,激励,保健,挑战性的工作、创造性的工作、工作成就、提升、自主权、决策权,职称授权、奖励、重大的责任、工作的荣誉、上司和同事的认可,上司的关怀、同事的友善、和谐的工作组合、和睦的家庭,工作保障、福利保障,薪金、住房、食物、工作环境、工作时间,员工管理,29,1）物质激励2）培训激励3）目标激励4）参与激励5）情感/精神激励,具体激励方法,6）信任激励7）晋升激励8）荣誉激励9）榜样激励,员工管理,30,1）物质激励概念冰山水面上的浅表激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。,表现形式金钱提成奖金等；物质奖品等；其他奖励旅游等。实施途径销售提成激励政策；对特殊贡献人员的额外奖金等。,员工管理,31,2）培训激励概念通过教育培训开发等手段实现员工素质的提升以此满足员工学习和进步的需求。,表现形式內部培训（营业厅内部组织的培训）；外部培训（公司组织的培训）；参观学习考察等。实施途径同业参观交流活动；开展各种培训使员工的知识结构观念技能得以全面的提升和改善。,员工管理,32,3）目标激励概念指组织经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标。目标激励就是拿预定目标作为员工工作的奋斗方向并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。,表现形式目标管理实施途径部门/个人目标；关键绩效指标；行动计划；职业生涯规划等。,员工管理,33,4）参与激励概念员工都有参与管理的愿望和要求管理者创造并提供一切机会让员工参与管理以调动他们的工作积极性。通过参与提高员工对组织的归属感认同感并不断满足员工自我价值实现的需求。,表现形式合理化建议；民主决策制度。实施途径建立合理化信息收集的渠道；管理人员在决策前多听取采纳员工意见让员工参与到工作的策划活动中。,员工管理,34,5）情感激励概念即加强与员工的感情沟通尊重员工使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔思维敏捷解决问题迅速。因此情绪具有一种动机激发功能。,表现形式关心信任员工；人性化管理；主动对人的关注；团队精神等。实施途径沟通与协调；员工生日、节日、生病时的关怀；对员工挫折的辅导与帮助；对员工进步的肯定（注意及时性）；领导者推功揽过等。,员工管理,35,6）信任激励概念是情感管理的一个重要方面管理人员与员工之间上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量它有助于企业与人之间的和谐有助于团队精神和凝聚力的形成。,表现形式相信员工发挥员工的自主意识和潜能；平等对人尊重下属的劳动建议和意见；有序的层级管理等。实施途径充分授权；避免跨级管理和越级报告；及時沟通等。,员工管理,36,7）晋升激励概念即经过公司批准，管理者将员工从原來的职位提高到新的更高的同时赋予其与新职务相一致的权利和责任。,表现形式行政职务等。实施途径公布公司选拔人才、评价人才标准；通过指导、培训有计划地培养人才；根据绩效评估能力测评进行人才发展等。,员工管理,37,8）荣誉激励概念是精神激励的一种指组织对优秀员工取得的成就进行认可给予证书或称号并在组织中进行表彰。,表现形式优秀员工；先进小组；服务之星等。实施途径奖惩制度；优秀员工评选；先进小组评选；月度/季度明星员工（服务之星、销售之星等）评选等。,员工管理,38,9）榜样激励概念以榜样人物的行为观念准则来激发员工的情感引发员工的共鸣从而起到示范和表率作用引导员工的活动激发员工的士气和积极性。,表现形式正直诚实公平公正以及个人素质和能力的发挥等。实施途径管理人员以身作则；建立公平公正公开的用人机制；评选优秀员工为企业榜样。,员工管理,39,员工绩效考核管理,员工管理,40,一、绩效考核概念绩：业绩；效：效果绩效：员工工作过程中能力、态度的表现及工作的成绩。绩效考核：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。,员工管理,41,二、绩效考核的目的,1、衡量公司战略目标在公司、部门、个人层面上实施的结果。2、衡量员工的实际行为效果对公司的贡献、价值。3、作为公司激励、发展的依据。,1、检讨员工个人在工作方面的表现。2、使员工发现自己的不足，在管理者的指导下改进自身的绩效。3、作为“个人职业生涯规划”的依据。,对于公司:,对于个人:,员工管理,42,三、绩效考核流程,考核计划,考核前培训,考核前自评,工作鉴定评估,反馈面谈,分析改进,1,2,3,4,5,6,人力资源部门发布绩效考核制度及绩效考核工作开展通知。,人力资源部门对考评单位及被评员工进行绩效考核培训。,被评人员进行自评工作。,对各维度评分进行汇总、公布；各主管与下属（被评人）进行绩效反馈面谈。,人力资源部门针对绩效考核工作中存在的主要问题进行改进；被评人根据自身的优缺点进行改进。,各级考评单位进行评估。,员工管理,43,四、绩效面谈1、绩效面谈的概念及目的1）概念：所谓绩效面谈，是指主管与下属之间共同针对绩效评估结果所作的检视与讨论。,员工管理,44,将员工的绩效表现回馈给员工，让员工了解其在过去这一阶段中工作的得与失，以作为下一阶段工作改进的依据；为主管与下属提供一个良好沟通的机会，藉以了解下属工作的实际情形或困难，并确定主管或公司可以给予下属的协助，同时起到激励下属的作用；共同研商下属未来发展的规划及目标，确定公司、主管、员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。,2）绩效面谈的目的,员工管理,45,2、绩效面谈前的准备回顾之前双方制定的工作计划目标和绩效标准。根据下属的工作计划目标和绩效标准，对他该阶段的绩效做出自己的评判。应注意：只有此人在工作中的表现才可以作为有价值的评判标准。形成一个面谈的大致思路或提纲。需要注意的是，管理人员不要只考虑“刺头”怎么谈，而对于其他人员，不准备面谈提纲，认为“好谈”，就没有什么准备的必要。,员工管理,46,3、绩效面谈的内容1）绩效评价将下属的工作职责、绩效评价标准和实际表现加以比较，就下属该阶段的工作表现给予正式的评价和反馈。2）改进与发展管理人员应该就下属未达到绩效目标的部分，或在下属技能不足、评价较低的方面，提出下一阶段改进的方向和建议，也可以提出适当的培训建议；对下属表现优异或较专长的方面，应与其讨论未来的发展，如何进一步提高或有所创新。,员工管理,47,3）沟通与激励所谓沟通与激励，是指主管与下属之间就绩效考核的结果与工作表现作变相的沟通，尤其是当主管与下属就考核结果意见不同时，主管更应听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让下属明白绩效评估的客观性。此外，激励也是绩效面谈的主要考量。主管在进行绩效面谈时，应适时地运用本身的奖赏、强制或参照权力，针对下属的绩效表现，给予适当奖赏或惩罚。,员工管理,48,4）下一考核周期绩效计划除了评价和反馈之外，双方还应该就下一考核周期的工作计划目标、绩效评价标准做充分的沟通，管理人员要鼓励下属先独立提出下一考核周期工作计划，再与其一起商量确定；同时管理人员还应鼓励下属主动提出完成工作计划需要给予的资源与支持，管理人员此时应明确所提供资源的承诺。,员工管理,49,4、绩效面谈的技巧1）仔细倾听。2）对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。3）评价结果应具体而不笼统。4）既要指出进步又要指出不足。5）通过共同探讨方式来建立未来绩效目标。,员工管理,50,6）空间场所不应选择空旷的大房间作为面谈场所；与下属之间不应距离太远。7）身体姿势坐在椅子上不要陷得太深，或身体过于后倾；保持下属平时所见到的自然体态。8）注视方法不