七个问题发现战略的弱点课件

发现战略的“弱点”摆脱成长的困境,迪锐普资深顾问,管理大师彼得.德鲁克（Peter.Drucker）警告：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于提错问题”!,企业管理者必须问自己的“七个问题”,哪“七个问题？”,1,“七个问题”,谁是你的客户？,2,公司核心价值观把谁摆在首位？股东、员工、还是客户？,4,3,跟踪哪些绩效指标？,5,如何制定战略边界？,6,7,如何营造创造性紧张氛围？,员工之间的互动程度如何？,战略上哪些不确定因素让你夜不能寐？,问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍；前两个问题（1、2）要求你设定优先事项；接下来的两个问题（3、4）关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你全力关注优先事项的能力；第五、第六个问题考察你是否运用了一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工对组织的投入；最后一个问题（7）涉及到你及时调整战略的能力。,问题一“谁是你的客户”？,谁是“客户”？,千万不要用“客户”这个词来称呼组织内部的任何一个人，内部人员永远不会成为公司的主要客户，把它们看成客户只会让你忽视真正的重点；,为什么说“选择客户是如此的重要呢”？,因为客户的确定，意味着决定了“你的资源往哪里投入”？因为确定了主要客户之后，你就要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求！,案例一、麦当劳,麦当劳一共有32000家店，每天的客户超过5800万，创办50年来，他的增长被誉为史上最伟大的扩张！,成功的秘诀明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需要调整？,认为自己的主要客户不是就餐的客户是房地产开发商和特许店的业主，平均每年开新店1700家2003年开始业绩下滑，就餐者厌倦标准化食品,第二阶段二十一世纪初期,宣布“麦当劳现在的新老板是客户”；“口味管理”从总公司下放到区域，允许特色化店面装潢设计九种方案供特许店选折；业绩连续81个月上升；,第一阶段二十世纪八九十年代,案例一、家得宝（全球最大的家具建材提供商）,试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥潭！,认为消费者家庭装修已经饱和，已经不再是主要客户把大量的资源从该领域中调走，迎合装修公司的需要用辞退专家及客户服务员（1900家，穿橙色围裙的店员）80亿，美元大肆收购30家从事家装批发业务的公司。,第二阶段2007年,再次宣布“众多的房屋拥有者”是主要客户变卖收购的“批发业务”重新招募“穿橙色围裙的店员”重新请回资深的行业内专家,第一阶段2000年,很多公司并不是像麦当劳一样选折一类主要客户，而是宣称“我们有多个不同客户”。把资源使用在不止一个客户身上，就会导致混乱和低劣的服务！千万不要忽略为满足多个客户，经营背后所设置的不能创造更高价值的部门！,关注！,问题二公司的核心价值观把谁摆在首位？股东、员工还是客户？,战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。,企业的“价值主张是什么”？,制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现的行为是不够的，必须明确的是，在不得不做出取舍的时候，谁的利益会得到优先的考虑？,做出明确的选择，并有效的传达是非常重要的！,案例一、默克公司,撤回畅销的止痛药（Cox-2），一个无比昂贵的决策；,第12页,案例二、辉瑞制药（Pfizer）,也碰到类似的事情，他把股东的利益摆在首位，决定继续生产和销售，但是在药品说明书上增加了一条“黑色”警告语，让患者和医务者充分了解；避免了可能遭受的数十亿美元的利润损失！,案例三、美国西南航空公司,“我们对员工好，员工就对顾客好，顾客得到好的服务，他们就会再来，股东就会高兴！,企业的价值主张一定要清晰、明确的“说出来”！,问题三应该跟踪哪些核心绩效指标？,我们应该关注“什么绩效”指标？,企业经常存在的抱怨：,不会定指标？绩效考核指标包罗万象，不堪重负；抓不住关键指标；,信息技术的发展，让我们很廉价的、很快的得到各种信息，但是无论如何，我们不能跟踪过多的指标，要关注哪些可能导致战略失败的指标！,案例一、花期银行,九十年代末，花期银行的零售银行业务部门建立新的计分卡，除了包括传统的财务指标之外，还增添了一些新指标，如战略执行、客户满意度等；,年度区域经理业绩评价,财务指标,满意度指标,区域经理的年度指标评价，财务指标好，但是客户满意度指标不好；按照新的绩效考核机制，只要有一个指标没有达到平均值，就没有奖金；如果调整指标，就可能破坏整个考核机制；如果不调整，区域经理的积极性就没有了；结果是调整了考核体系，新的计分卡没有执行下去！,案例二、关注点在哪里？,1、亚马逊公司的案例他们认为顾客购买不便是可以导致该公司战略失败的第一大因素；所以，他们关注的是“每一次点击鼠标和打开页面”所产生的营业收入，而不是很多与顾客购买体验无关的指标；,2、服装连锁公司诺思通他们把顾客忠诚度摆在首位，其高管关注的是单位时间和单位面积产生的销售收入。,因此我们必须注意两个问题：管理者的注意力是企业最稀有的资源，要充分的减少机会成本的指标；限制关注范围，也是减少“扼杀创新”的机会；,问题四如何制定战略边界？,如何制定战略的边界？,每一个战略都有一个风险：个人的行为可能导致整个企业的路线发生偏离；,管理者若是背负实现增长和盈利目标的压力，这种风险就会进一步扩大；,控制这种风险有两种办法：一是、告诉员工做什么，或者告诉他们不能做什么？二是、告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张，不会犯错误？,案例,史蒂夫.乔布斯当年宣布苹果公司不会开发PDA，遵循的就是这个原则，他后来解释说“如果没有这条戒律，公司就不会有资源去开发iPod”。他对当时所有的其他好注意说“不”！,富国银行安然度过金融危机，其原因就是他严令禁止员工染指“结构性投资产品”和“无收入证明的抵押贷款”；巴菲特对财富杂志说：我对此非常高兴，因为他们恰恰应该这么想，观察一个银行家，真正要看的是他们不做什么？富国银行不做的事情，正表现出了他的伟大！,即使是要创新、聘用高人，也要告诉他们什么不能做？换句话说，你应该给予他们发挥创造性的自由，不过要有既定的范围；,边界是考惩罚，而不是奖励来维护的；,问题五如何在公司营造创造性紧张氛围？,如何在公司内营造创造性紧张氛围？,身为管理者，你的主要工作之一就是让员工感受到外部市场的压力；,这能激励员工像成功的竞争对手那样思考和行动，摆脱“舒适区”；,企业越大，员工越难感受到市场的压力，因此就越是需要驱动他们；,营造创造性紧张氛围的方法,创造性紧张氛围,领导直接参与,建立跨部门团队和矩阵责任制,分摊成本,张力目标,绩效排名,责任范围大于控制范围,张力目标：也称挑战性目标和大胆目标，实现它靠通常的方法是不行的，需要变革；绩效排名：真正残酷的考核体系不是把绩效差的除名，而是不告诉任何人他们处于什么位置？责任范围大于控制范围：培养创业行为的最有利的方法；分摊成本：能够产生准确的成本数据，同时可以看出部门存在的价值；建立跨部门团队和矩阵责任制：学会处理事情的优先循序，以及业务整体的平衡；领导直接参与：给予压力和动力，同时掌握第一手情况；,问题六员工互动程度如何？,“高互动”取决于什么？,员工的“意愿”如何是高绩效工作的基础，管理者要时常的关注；,实现组织的目标，员工必须相互合作，领导者必须建立一种适合员工“高互动”的组织结构；,组织的使命是否有效的传递，使之变成员工每一个人的使命？,以组织的使命为荣,团队归属,信任,公平,如何建立一个有良好特性的组织？,让员工充分了解组织的使命，共同承担实现使命的责任；,学会承担风险；,不公平的制度是扼杀员工员工工作的意愿；,要从招聘开始，企业创业和发展的初期需要的是“同路人”；,问题七战略上哪些不确定因素让你夜不能寐？,什么让你“夜不能寐”？,所谓失败的战略，究其根源都是它对未来的一系列假设最终证明是错误的；,人的一生当中只有三件事是确定的：死亡交税今天的战略到了明天就行不通；因为总有一天你的产品会过时,如何把握变化？,分层次。合理的建立针对战略的检查清单，并不断的回顾是非常重要的,理性的分析永远比个人的感知重要！要学会看到数字背后的真实一面,管理体系没有最好，只有最合适，只要能够对战略进行聚焦，并可以产生行动就好,你想必须不断的对不确定因素进行监控，不断的扫描竞争环境。,策略1,策略2,策略3,策略4,建立监控,互动体系,善于分析,检查清单,1,“七个问题”,谁是你的客户？,2,公司核心价值观把谁摆在首位？股东、员工、还是客户？,4,3,跟踪哪些绩效指标？,5,如何制定战略边界？,6,7,如何营造创造性紧张氛围