《职务分析》PPT课件

第4章职务分析与评价,公司管理者的苦恼：不知为什么，我们总是在节骨眼上发现有些重要的事情没做好，或者根本还没做。事实上，也总是在事后，才发现这些事情本应安排专人具体负责的。公司也有这个条件，因为我们的工作负荷还不是很重，很多人都在干着不怎么重要的事情。管理咨询专家：你需要我为你的公司做一次详细的工作分析，为每一个人编一份职务说明书。将公司所有的工作整理一遍，分级分类，明确职务，明确职责，将每个人要做的事情固定下来，每个人的主要职责区分清楚，再详细确定每个职务任职人员的任职资格。以后，举凡涉及到人与岗的事情，都可以职务说明书作为参考评定标准。,职务分析概述,工作分析也叫职务分析：是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。核心是解决“某一职位应该作什么？”和“什么样的人来做最合适？”主要成果为职位说明书与任职资格,职位分析在人力资源管理中的用途,培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计改进方法职业安全与健康项目,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性,职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,职位分析,成果,在HRM中的应用,与职务分析相关的概念,工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。任务：为了达到某种明确目的所从事的一系列具体活动。它可以由一个或多个工作要素组成。责任（职责）：个体在工作岗位上需要完成承担的主要任务或大部分任务。它可以有一个（项）或多个（项）任务组成。职位（岗位、职务、工作）：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。,工作分析所要研究的事项,6W+1H,工作分析的程序,准备阶段,抓住工作分析的时机,确定信息收集人员,选择工作分析方法,制定工作分析计划,调查阶段,分析阶段,完成阶段,信息收集的渠道,信息收集的范围,审核、整理各种信息,分析、发现关键成分,归纳、总结材料要素,草拟“职务描述书”与“任职说明书”,将草拟的两书与实际工作对比,修改形成两书”,一、观察法二、面谈法三、问卷调查法四、工作日志法（自我观察法）五、关键事件法,工作分析的方法,定性工作分析方法,观察法,观察法是指分析人员借用人的感觉器官或工具，实地观察员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式进行表述的分析方法。观察法主要适用于大量的、周期性重复性较强的工作。,观察法提纲,面谈法,面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。面谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。面谈法唯一能够适用于各层各类职位的职位分析方法，且是对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。面谈的成果不仅仅表现在书面上，在整个访谈过程中，任职者对职位所进行的系统思考、总结与提炼也具有十分重要的价值与意义。,（1）面谈法流程,访谈准备阶段制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲,访谈开始阶段营造访谈气氛访谈流程、对被访谈者要求、笔录录音说明强调本次职位分析的目的、所收集信息的用途、本次职位分析相关技术性问题的处理方法说明本次访谈已经征得其上司的同意，但访谈内容将会保密,（1）面谈法流程,访谈主体阶段寻找“切入点”获取“主干”工作任务探索“枝叶”任务细节访谈结束阶段访谈结束阶段应再次沟通的问题,访谈整理阶段,6、感谢被访谈者的帮助与合作,5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系,4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）,3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途,2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性,1、允许被访谈者提问,（2）面谈法的关键,访谈者培训：对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。事前沟通：在访谈前一星期左右通知访谈对象，并以书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，并有利于获得访谈对象的支持与配合。技术配合：访谈之前，访谈者需事先对职务进行文献研究，通过开放式职位分析问卷初步收集职务信息，形成对职务的初步印象，使访谈有的放矢。沟通技巧：良好的互信和睦关系，适当运用访谈技巧，把握访谈节奏，防止访谈中“一边倒”现象。信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认；在访谈结束前，应向被访谈者复述所获信息的要点，以得到其最终的认可。,问卷调查法,是以发放问卷形式调查工作的任务和职责。结构化问卷实在理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的职务分析问卷，一般采用封闭式问题，遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职务的量化描述或评价。非结构化问卷是目前国内使用较多的职务分析问卷形式，它能对职位信息进行全面的、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据组织特征进行个性化设计。,简单的调查问卷范例,工作日志法,由任职者填写工作日志，通过工作日志了解员工及其职位的工作情况。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。,工作日志法的实施要点,单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误。因此在实际操作过程之中，职位分析人员应加强与填写者的沟通交流，削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，应按照后期分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。,工作日志法的实施要点,适用条件：工作日志法的信度一直存在争议由任职者自己填写的信息是否可信。实践证明：由于职位所包含的工作活动数量、内容的庞杂性以及大量的重复性，使得“造假”成为相当困难或是微不足道的事情。当然，对于组织中的核心关键岗位，其职责重大或是稳定性差，则工作日志法不宜作为主导信息收集方法。过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程，为任职者提供专业帮助与支持。另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研讨会等形式跟踪填写全过程，尽量在日志填写阶段减少填写偏差。,关键事件法,由熟悉工作的专家找出工作中对绩效有重大影响的关键事件和行为。通过收集半年至一年里发生的关键事件，总结出职务的关键特征和行为要求。对关键事件的描述应包括：导致事件发生的背景和原因任职者特别有效和特别无效的工作行为关键行为所产生的结果任职者能否控制以上结果,工作分析常用方法比较,一、职位分析问卷PAQ法包括194个问题的标准化工作分析问卷。代表了能够从各种不同的工作中概括出来的各种工作行为、工作条件、及工作本身的特点。二、功能性工作分析FJA法（FunctionalJobAnalysis）是以工作为中心的分析方法，是美国培训与职业服务中心(U.S.TrainingandEmploymentService)的研究成果。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但FJA法由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰写进来相当费力气和费时间，同时FJA法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。,职务分析的方法,定量工作分析方法,三、职位评级FES法美国联邦政府雇员的非主管职位，采用FES因素评价系统的评分表和GS等级换算表，对职位进行评级。特点：重视工作所需的知识范围，对工作进行抽象评级，应用简便。四、弗莱希曼工作分析系统专门分析工作对人的能力提出的要求。把能力定义为引起个体绩效差异的持久性的个人特性。五、面谈法是工作分析者与一个或多个有关专家之间的有结构谈话。,定量工作分析方法,工作描述：工作描述用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。具体包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等。任职资格：任职资格用来说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。具体包括：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等，生理要求包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等，心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、语言表达能力、数学能力、决策能力、气质、性格，及兴趣爱好等等。,职务分析的结果,职务分析的结果：职务描述,工作概要的书写,工作职责,工作范围,任职资格,完整范例：公司人事行政部经理职位说明书,讨论一,人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。思考：你认为员工为何对小V工作或质疑或冷淡？小V应该怎么办？,讨论二,人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：你认为Luna的前任在进行工作分析时为什么会出现以上问题？你认为现在Luna应如何办？,讨论三,“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“