《能力素质模型》PPT课件

1,胜任素质模型2012年2月,2,作者简介：,人生期许：终生学习，智慧经营，达善社会,和邦咨询首席顾问著名领导力与人力资源管理专家2008年“中国十佳培训师”，“中国十佳人力资源管理专家”美国领导力研究中心认证讲师前华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班客座教授胜任素质（中国）发展研究院副院长,服务单位：上海电气、华谊集团、中国银行、中石油、中海油、UT斯达康、宝钢集团、海信集团、百丽鞋业、北大青鸟、云南烟草、神龙汽车、中外运、神华集团、特变电工、国华浙能、中国联通、中国移动、华海药业等,3,目录,上篇：胜任素质模型构建1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2、胜任素质模型概述3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,4,目录,下篇：胜任素质应用1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2、胜任素质测评在人才决策中的应用2、胜任素质发展技术4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,5,关于胜任素质课题研究的缘起与感言,德鲁克关于下一个社会的管理与领导力发展的思考与建言（寻找一个崭新的社会）华立的实践与咨询顾问的心得（联想、中石油、中科英华、润物控股、中信银行、招商银行、茂业百货、中科智、富通地产、新纶科技等）,6,管理者把眼光放大，以使命感和智慧来帮助人们发挥优势，并和组织结合成一个整体。完成管理的三大任务：1、完成组织特定的目的与使命2、使工作富有成效，使员工有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任,德鲁克论管理的任务,7,德鲁克寄语下一个社会的中国领导者需要重塑价值信念，用创新与企业家精神来驱动知识型经济与下一个社会的发展，致力于在经济和社会之间做出贡献，成为具有商业伦理和高尚使命的领导者。德鲁克榜样的激励：旁观与思考、洞察与发见、践行与坚守、教练与引导、对价值判断的持守。,德鲁克寄语及其榜样的激励,8,胜任素质在中国企业的率先应用：华立案例,2005年营业收入突破110亿人民币产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域控股国内四家上市公司公司网站：,9,人事管理与人才发展,人事管理：4P模式（计划、岗位、绩效、薪酬）人才发展：CAD模式（素质建模、人才评价、员工发展）,10,种瓜得瓜,绩效,胜任素质,胜任素质是高绩效的基因,胜任素质与绩效,11,TPM全面绩效管理TotalPerformanceManagement,核心能力素质INPUT,关键流程控制PROCESS,核心成果领域OUTPUT,分解目标,绩效评估,激励,能力素质,人才任用,发展,关键流程,节点控制,改善,任务是什么以及权重？如何去衡量？（分解、考评、反馈）,为完成任务，关键流程节点何在？如何控制？,为完成任务，需要什么能力素质？如何获取？,12,TPM全面绩效管理操作流程,1明确任务输出2确定关键绩效3设定衡量标准,1绩效考核评估2人事决策与激励方案3能力发展生涯规划4系统改善计划,识别胜任素质,设定绩效目标,绩效评估与结果运用,1明确关键成果领域2识别核心胜任素质3资源配置与能力发展,1、设定目标,3、流程管制,流程管制,2、识别胜任素质,4、定期改进、反馈与指导,5、绩效评估与结果运用,1流程设计与培训2关键节点控制3信息技术使用,定期改进、反馈与指导,1提供绩效反馈2进行绩效指导3绩效改进讨论,13,一份对北美1000家公司的调查显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年股东总回报为30。一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1，将使其市场价值增加6150万美元。,胜任素质管理与股东回报,14,目录,上篇：胜任素质模型构建1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2、胜任素质模型概述3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,15,16,胜任素质三部曲,界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位任务）识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任素质（知识、技能、行为与素质）？获取DNA：如何获取这些胜任素质（甄选与培养）？,17,胜任素质三部曲,人,胜任素质模型,18,胜任素质的缘起,胜任素质的应用起源于20世纪70年代初。越南战争以后，美国外事局国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国外事局设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,19,行为分析举例,一般组,行为二XXXXXXXXX,行为一XXXXXXXXX,行为三XXXXXXXXX,行为四XXXXXXXXX,优秀组,行为二YYYYYYYYY,行为一YYYYYYYYY,行为三YYYYYYYYY,行为四YYYYYYYYY,20,从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,行为,素质,21,识别胜任素质,通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型:,当前一般性绩效人员A,当前出色绩效人员C,B,22,胜任素质的缘起与发展,背景：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平方法：行为事件访谈（BehavioralEventInterview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任素质（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络建议：测量胜任素质而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用,23,胜任素质(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现,胜任素质的冰山模型(河南移动招商银行),知识,技能,社会角色,自我形象,个性特点,动机,24,企业胜任素质包含的内容（与任职资格的区别）,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法,工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,25,建立卓越的绩效模式-才能评鉴法,莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA(Jobcompetenceassessment)。这是一套评估人员才能高低的模式。和邦咨询：,26,根据心理素质的胜任素质分类,成就导向重视次序、品质与精确主动性资讯收集,成就和行动,人际了解顾客服务导向,协助和服务,冲击与影响组织知觉力关系建立,冲击和影响,培养他人命令（果断与职位权力的运用）团队合作团队领导,管理,分析式思考概念式思考技术专业管理的专业知识,认知,自我控制自信心弹性组织承诺,个人技能,27,胜任素质词条的完整结构,词条名称词条定义构面（维度、要素）层级层级行为描述,28,胜任素质构面（维度）的界定（艾默生）,为了便于理解和评价，需要将胜任素质划分为不同的构面构面之间有内在的关联性但是在同一个胜任素质中，各构面之间却具有相对独立性同一个胜任素质中，各构面之间不能出现重叠,29,常见的胜任素质构面（维度、要素）类型,在胜任素质构面划分原则上，主要有两个方向实证方向心理结构方向许多胜任素质都有超过一个以上的构面维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）,30,胜任素质层级划分的意义,胜任素质层级的划分非常重要，层级有利于评价和量化胜任素质胜任素质层级对员工胜任素质的发展具有导向性，胜任素质层级可以不断地提醒和激励员工胜任素质层级有利于胜任素质的自评、他评即360度评价的开展,31,胜任素质层级划分的原则,层级的高低，取决于该层级行为描述对绩效与企业文化的影响程度各层级之间的行为描述不能出现意义相同、程度相等的现象，否则会出现难以评分的现象层级的划分不宜过多，要保持层级之间的区分性，层级过多，层级之间的区分性不明显，一般而言，三层级、四层级、五层级的胜任素质比较常用层级的赋值，是根据代表该层级的行为对绩效的影响程度而定。相同的行为描述，在不同的企业或岗位上，其所处的层级可能不一样的,32,层级划分案例,才能评鉴法招商银行中信银行,33,典型错误分析,典型错误案例举例：把维度与层级混杂（华），其出发点也许是为了简单，但不具有应用价值。,34,案例,中信华立绩效管理办法,35,编码技术与编码练习,才能评鉴法编码练习（华为的一封信），4个素质词条若干要素,36,从行为事件访谈记录中提炼业绩优秀者的关键素质要项,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导,行为,素质,37,目录,上篇：胜任素质模型构建1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2、胜任素质模型概述3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,38,胜任素质建模的两大方向,归纳法,演绎法,1、收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型2、有充实的行为数据来支撑胜任素质模型的有效性、精准性和客观性。可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析,1、根据企业的战略进行分解、岗位任务反推，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级2、所建立的胜任素质模型能体现出未来战略的导向性和牵引性，比较符合企业的现状，可以集中反映战略对人员的要求,39,胜任素质模型构建的两大方向,40,.,.,.,调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料，无论是采用归纳法还是演绎法建模，都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷，既可以收集到建模的原始资料，又可以在大规模的人群中对模型进行评价。,胜任素质模型构建常用的方法,行为事件访谈法,专题小组讨论法,问卷调查法,通过对大批人员进行行为事件访谈，收集不同类型人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任素质模型,专题小组讨论在模型的构建过程中是非常必要而且有效的。不管是对于咨询机构还是企业，通过专题小组讨论可以加深彼此对模型的理解，也在一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论，其本身也具有模型推广与普及的作用，因为各层面的人员从理念上会逐步统一。,41,.,.,胜任素质模型构建常用的工具,标杆模型,胜任素质辞典,收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，分析标杆模型，从中挑选适合本公司的胜任素质，作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。,通用的胜任素质词典，可以用作BEI行为事件访谈编码时，编写编码词典时的参考和雏形，同时也为专题讨论提供材料和参考。,42,企业资源与环境调查,建模工作流程（BEI访谈法）,调校、验证,其他相关程序,岗位职责梳理,样本选择,样本访谈,编码构建,量化权重,BEI行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）,通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效,效标编码定义行为描述等级评定,BEI访谈法建模的基本流程,岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本访谈对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建利用和邦胜任素质库进行企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析,43,定义岗位绩效标准,绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任素质行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但是上级对员工比较了解的情况下，也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。,44,访谈样本的选择,在某些组织里，由于公司政治运作的关系，要取得工作不力者的样本根本不可能。主管坚持“没有不好的员工”、“本医院没有不适任的医师”，或者“员工不会因为绩效不好而遭解雇”。有时候，研究人员要得知哪些人为“表现平平”的员工都很困难，如果公司说“所有员工都很称职”，则研究人员可以礼貌性同意，接着说：“没错，但是一定有人特别优秀，哪些员工最为杰出?”第一步所搜集到的绩效标准是非常宝贵的资料，可以协助确认好的效标样本。尽管提名杰出的员工很多，但是您只需确认23名顶尖者。最好的方式就是确认几项标准，然后在各项标准中甄选最佳表现的佼佼者，这样就绝对可以挑出顶尖的优秀人才。有些员工在业绩等具体效标上表现良好，但是却不够敏感、也不了解组织的政治运作，所以招惹主管或同事不高兴。有些人可能个性上的评价很高，但是却不喜欢自己的工作。这些人不太可能升官，甚至连保住工作都有困难。真正的优秀员工是在具体效标上表现杰出，而且让老板觉得前途看好，同时受到同事、部属与顾客的欢迎与尊敬。,45,访谈样本的选择,理想上，每个岗位的访谈样本都应该包含至少20个对象：12名杰出表现者与8名一般表现者。这个数字足以做简单的能力假设统计检验(像是杰出表现者与一般表现者能力等级平均值差异之T检验、x、多变量分析或区别函数分析)。规模更小、不做统计分析的样本(如6个杰出表现者与3位一般表现者)，则可以提供宝贵之质化资料，让我们了解某组织所要求的能力为何，比方说在某个特定工作上，“影响力”这项能力的作用为何。对规模较小的样本而言，在数量上，每1.5个一般表现者应对应2个杰出表现者。工作才能研究的法则是，“我们从超级明星身上学到的东西最多。”,46,双盲访谈,要确保主持访谈的人员不知道被访谈对象是属于优秀组还是一般组，这样可以避免暗示、迎合、光环效应等偏差也要确保被访谈人员不知道访谈的目的是什么，而且不知道自己被选出来接收访谈的标准是什么，即被访谈人员也不知道自己到底属于优秀组还是一般组所谓“双盲”就是访谈人员、被访谈人员都不知道被访谈人员属于优秀组还是一般组,47,BEI访谈大纲样例,48,数据统计示例,平均等级分数是最有效的一个检验指标，通过检验平均等级分数就可以确定哪些胜任素质可以区分绩效优秀和绩效一般的员工在本示例中，纳入统计的共有团队合作、积极主动、绩效导向、培养下属、制度构建、诚实正直、商业洞察、关注客户等8项胜任素质通过检验这8项胜任素质的平均等级分数，结果发现，团队合作、培养下属、关注客户这3项胜任素质可以区分绩效优秀人员和绩效一般的员工从而可以确定，对于这个岗位而言，团队合作、培养下属、关注客户就是该岗位胜任素质模型所包含的胜任素质项目,49,关于统计,统计用到的相关知识术语包括：平均数、标准差、t分数等，具体可参考教育与心理统计学Spss统计软件及其用法，和邦咨询可以提供安装软件和电子教程建模数据的具体统计操作，在项目辅导的时做进一步的辅导,50,目录,上篇：胜任素质模型构建1、素质决定绩效（胜任素质的价值意义）2、胜任素质模型概述3、以BEI为核心技术的胜任素质模型构建方法与流程（归纳法）4、胜任素质模型演绎法构建技术与案例分析,51,胜任素质模型构建的战略分析法,企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。领导者胜任素质模型是对企业高层领导者的胜任素质要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任素质要求。利用古典建模法来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任素质模型、领导者胜任素质模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任素质模型和领导者胜任素质模型。然后借助其他辅助工具对模型进行验证。,52,胜任素质模型构建的战略分析法,人员胜任素质,岗位职能n,领导力模型,领导力模型,管理者胜任素质,领导力模型,领导力模型,岗位职能胜任素质,领导力模型,领导力模型,核心胜任素质,岗位职能1,岗位职能2,公司文化,高层,基层,核心竞争力,公司战略,公司文化,公司战略,价值观,53,企业战略、核心竞争力与核心胜任素质,企业核心竞争力,公司战略和目标,如何竞争?,胜任素质,明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。,高效运作型,产品领先型,客户亲密型,在哪里竞争?,54,企业资源与环境调查,建模工作流程,调校、验证,其他相关程序,文化梳理（企业共有价值观、使命等）,行业标杆研究,收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段,导入素质建模,战略澄清（行业研究，企业成长阶段）,企业资源与环境调查,战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰,55,战略模式价值创造模式匹配性分析,56,与战略相联系的领导者胜任素质,这些因素的每种战略组合对领导力的要求均不相同。,相关的领导力：愿景、速度、主动性、勇于冒险、变革管理、推动销售,相关的领导力:速度、主动性、流程管理、勇于冒险、规划、重视执行,相关的领导力：愿景、决策、财务敏锐性、变革管理、风险管理、成本控制,相关的领导力：风险管理、流程管理、财务敏锐性、成本控制、规则导向、重视执行,增长战略,根本变革,渐进式变革,回报战略,57,胜任素质演绎法某商业银行卡中心案例,58,胜任素质模型构建,关键岗位胜任素质模型范例-生产主管定义成功、构建胜任素质模型,59,胜任素质模型构建,定义成功、构建胜任素质模型关键岗位胜任素质模型范例-生产主管-计划与组织,60,技能人员的技能评价维度,知识要素（应知）心应技能（应会）情感技能（资料的交流、工作的配合、内部客户导向、职场秩序）,61,1、分析关键岗位胜任能力和要求2、分解每项职责应具备的知识要素和技能要素3、制作知识、技能要素汇总表4、明确关键岗位知识能力要求的等级与标准5、评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点6、根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点,关键岗位技能制定方法,62,第一步：确定主要岗位职责1、14项业务（开户、过户、更换SIM卡等）受理2、处理客户业务咨询3、新业务推广（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、信息点播、彩信MMX等）,范例分析：中国移动营业厅营业员,63,第二步：各项职责知识技能要素分解,范例分析：中国移动营业厅营业员,64,范例分析：中国移动营业厅营业员,65,第三步：制作知识技能要素汇总表,知识要素：1、公司知识：传统业务知识：（全球通、神州行、本地通等）功能、使用方法、网络、计费等新业务知识：各项新业务（短信、移动秘书、移动梦网、GPRS、彩信MMX等）功能、使用方法、办理方法、收费方式公司相关业务部门职能、负责人、联系办法等2、竞争对手（联通和小灵通）知识：服务项目、网络、功能、收费等3、手机的知识：手机使用、不同类型手机特点、手机使用常用问题和处理方法4、客户知识：客户购买心理、不同类型客户特点和需求、客户满意理念等5、业务受理知识：十四项业务受理流程和标准,范例分析：中国移动营业厅营业员,66,第三步：制作知识技能要素汇总表,技能要素：1、基本技能：计算机和内部网络使用、商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、优质服务技巧、验钞等2、受理业务技能：十四项业务受理技能和相应的设备使用技能3、业务推广技能：激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧,范例分析：中国移动营业厅营业员,67,第4-6步岗位技能差距分析结果该岗位所需能力/知识该岗位所需水平被考核人现有水平差距重要性排序1、知识要素公司知识440竞争对手知识321产品知识5231客户知识321业务受理知识4412、技能要素微机技能541商务礼仪23基本沟通技能321电话沟通技巧321优质服务技巧4223受理业务技能5232激发购买技巧422促进成交技巧541处理异议技巧341,范例分析：中国移动营业厅营业员,68,图表类型技术人员的胜任素质模型样本,69,管理胜任素质词典,中国第一本胜任素质词典管理者胜任素质作者:严正,70,根据管理功能分类,解析力决断力战略思维判断力规划力解难力制度构建情报分析系统思考制定计划计划实行时间管理战略制定市场解析前沿创新市场重心远见概念性思考演绎力归纳力,计划,全局意识组织能力专业精神团队工作顾客导向执行行动力业务支持团队整合协调能力创造性配置资源解疑能力技术能力抗压能力创新能力主持会议会议主动组织思维影响力服务观念组织献身精神,组织,追求成就感召能力领导力委派工作鼓励他人教育培养任务下达诚信情绪控制移情能力自控能力弹性掌控社交能力统率力开放的经验驱动动机信赖度洞察力危机处理能力演讲能力,领导,用人适当指导帮助包容能力人本精神交流能力口头表达聆听能力以己度人交往能力团队合作文字能力建立关系理解能力,人事,重视绩效成本控制重视细节质量意识安全意识强调结果制度完善监督能力信息反馈应变能力冲突管理客户重心,控制,集体认同自我管理生涯规划自我提升责任感自我反省敬业主动积极自信持续改善坚持不懈商业思维,基础,71,领导力发展我们所有工作的一个关键前提假设是人们能够学习、成长和改变，而且这种学习和个人成长的确能够促进领导的有效性。,四维领导力,72,四维领导力,73,明道、真知也，彰显企业价值取向,取势、远见也，指明企业发展方向,优术、实效也，使工作富有成效,四维领导力,树人、发展也，开启人才梯队的建设,74,75,目录,下篇：胜任素质应用1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2、胜任素质测评在人才决策中的应用3、胜任素质发展技术4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,76,建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,77,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划工作分析胜任素质模型,招聘、选拔,培训开发绩效评估报酬生产率改进方案,劳资关系、工会/安全与健康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素影响的实践,能力动机工作相关的态度,产出员工保留遵守法律公司形象,成本领先产品差异等企业核心能力的形成,78,胜任素质评价管理体系,79,胜任素质评估的基本模式,S,Q,R,M,J,O,S输入信息或刺激（引起特定反应）Q心理素质（根据理论抽象的假设）R输出信息或反应（一般是行为样本）M测评标准或常模（两类参照系）J分析、比较与评价O测评结果,80,胜任素质测评方法的效度比较,81,胜任素质测评方法与工具选择,82,胜任素质包含的内容,专业胜任素质专业技术水平专业知识范畴专业经验,符合公司要求的行为符合公司文化符合行业规范符合社会原则,心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知,职业素质举例：廉洁自律文化的认同公平公正工作责任心职业道德遵纪守法,工作能力举例：领导团队学习和创新协调沟通战略规划解决问题团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,83,1）专业胜任能力的内容与评价方式,专业胜任能力是根据职位要求而设定的知识和技能要求,84,2）心理胜任能力的内容与评价方式,心理胜任能力是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行为风格、自我认知等部分。,85,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式角色扮演公文框360反馈小组讨论结构面谈,86,4）职业操守素质的内容与评价方式,遵纪守法,是一种精神力量是人的内在的、自觉的约束是软性的规范由公司的文化所决定可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益是刚性的规范由公司对员工进行考核,87,胜任素质解构示例(创造力),88,确定每项指标的测评方法和题目,89,确定每项指标的测评方法和题目,90,目录,下篇：胜任素质应用1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2、胜任素质测评在人才决策中的应用3、胜任素质发展技术4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,91,人才决策案例,谁是好领导？（提拔谁？）,92,基于胜任素质要求来作出是否录用的决策,管理人员胜任素质要求,吻合程度,招聘,应聘者目前所具有的胜任素质,A,B,93,姓名:X部门/岗位:Y事业部技术总监在岗时间:1年年龄:35,能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1.个人胜任素质具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4.培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）,3.岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2.职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高,利用胜任素质对管理者进行测评（润物）,94,通过胜任素质评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任素质胜任状况,某集团,F厂长,张女士,E总监,张女士,D总监,张女士,C总监,张女士,B总监,张女士,A总监,fff,A事业部,aaa,bbb,ccc,ddd,eee,O经理,张女士,K总监,张女士,J总监,张女士,I副总监,张女士,H副总监,张女士,G经理,ooo,B事业部,ggg,hhh,iii,jjj,kkk,L厂长,张女士,O总监,张女士,N总监,张女士,M副总监,张女士,Q总监,张女士,P副总监,lll,C事业部,ppp,qqq,mmm,nnn,ooo,W总监,张女士,V总监,张女士,U总监,张女士,T副总监,张女士,S总监,张女士,R经理,www,D事业部,rrr,sss,ttt,uuu,vvv,K总监,张女士,W经理,张女士,G经理,张女士,S经理,集团总部,sss,ggg,www,kkk,?,?,?,企业岗位人员“红绿灯”,?,95,评价结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,96,案例分析,李总案例罗总保险公司老总地产公司副总卡中心案例放在人才库建设,97,目录,下篇：胜任素质应用1、胜任素质评价技术（常用工具与方法）2、胜任素质测评在人才决策中的应用3、胜任素质发展技术(培训体系与方法的创新)4、基于胜任素质的人才梯队建设与人才管理,98,胜任素质发展的核心理念,相信人性，对人性有积极的期盼相信人的潜能与禀赋是创造力无穷的泉源，天生我材必有用，企业里的每个人都有知识、创造力和革新的巨大潜力，并且这种潜力可以得到鼓励和发展。,99,胜任素质发展技术相关概念,胜任素质发展需求的两个来源：现有绩效及能力素质的要求；个人与组织发展的要求知识、技能、行为改善的方法与路径体育、音乐、美术的教育与教练技术胜任素质发展案例（卡中心、小尾羊）金融公司高管案例领导力开发技术,100,对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任能力模型为基础,依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,101,根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）,102,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导,103,胜任素质发展模式,104,胜任素质发展项目中的活动,105,案例,富通地产(职业经理人百日行动计划)影儿“卓有成效管理者百日行动计划”茂业百货,106,领导力模型与领导力开发,107,培训相关工作重要性的调查,角色,期间,哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论,108,传统培训体系与和邦T3培训体系的比较,109,110,构建能力素质模型，精准定位培训需求,根据绩