优化薪酬结构提升企业核心竞争力.ppt

1,优化薪酬结构系统提升企业核心竞争力,主办：深圳市硕旺人力资源产业有限公司,主讲：张泓,时间：二零零二年十二月七日,2,内容简介,1、企业与员工的关系2、薪酬聚焦：如何理解薪酬？3、薪酬类型分析4、最好的薪酬体系5、绩效薪酬的有效运用,3,一快乐大家庭,企业与员工的关系,4,21世纪新观念,培养核心竞争力是企业得以持续、稳健发展的必由之路。人、财、物、产品、服务、网络、信息、流程等都可以成为企业的核心竞争力。21世纪企业的竞争是人才的竞争。是企业与企业之间员工素质及表现的竞争。,5,从屋顶学说到土壤学说,1、屋顶学说2、土壤学说,6,人离不开企业,1、合理的薪酬2、良好的工作氛围3、自我价值的实现4、自已与企业的长期发展状况5、自我能力的提升,7,企业离不开人,1、企业离不开他所需要的人2、企业要保证大部分人能根据企业的要求努力工作,8,企业要留住人,1、创新管理2、加强劳动契约和心理契约的双重纽带,9,企业与人的组合,1、企业是一个“平台”2、企业是一个“家庭”3、企业是一个“学校”,10,二激励神箭,薪酬聚焦,11,什么是薪酬？,薪酬是企业对于员工给企业所做的贡献，包括实现的绩效而必须付出的体力、努力、时间、学识、技能、经验、创造力所支付的相应的回报或答谢。实质上是公平的交换。,12,从战略的角度定义薪酬,薪酬不只是对员工贡献的承认或回报。它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它包括工资计划、激励或奖金办法，以及多种形式的对个人贡献的承认方案。是公司战略和文化的一个组成部分。,13,员工心目中的薪酬,薪酬是谋生的需要，还是：个人身份、社会地位、个人价值公司对个人能力、贡献的承认和赞许个人的发展前景和机会的暗示上级对于自己的赏识公司总体实力的象征几百元的差距，是象征的激励意义,14,薪酬的功能,补偿功能补偿脑力与体力支出激励功能薪酬的核心功能调整功能人力资源配置吸引和留住优秀人才改善劳资关系工作分配与评价变革公司的动力结构创造并维持公司的企业文化效益功能人力资源投资功能/增值功能,15,薪酬的构成要素,生活费年龄年资继续服务年数能力能力差别岗位岗位价值工作成果绩效大小,16,薪酬系统模型,17,报酬与薪酬的区别,18,影响薪酬管理的一般因素,工作本身的差别员工从事的工作，在所负责任，工作环境，劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。外在环境因素包括政府政令、经济、社会、公会，劳动市场，团体协商，生活水平等。组织内的因素包括财务能力、预算能力、薪酬政策、企业规模，比较工作价值，竞争力，公平因素。个人因素包括年资、绩效、经验、教育程度、发展潜力、个人协商能力。,19,案例分析,美国通用电气公司的薪酬制度附件一,20,三透视八宝箱,薪酬类型分析,21,传统薪酬与新型薪酬,传统薪酬绩效工资计件、佣金制职能工资年功序列、技能工资职务（岗位）工资岗位效益、岗位薪点、岗位等级结构工资,新型薪酬利润分享收益分享目标分享小组激励与团队薪酬,22,工资内容的比较职务工资,23,工资内容的比较职能工资,24,工资内容的比较结构工资,25,工资内容的比较辅助工资,26,四修路铺石,什么是最好的薪酬体系,27,员工眼里的薪酬制度,薪酬水平应该能够应付日常开支薪酬制度应该是公平的(对内和对外)薪酬代表员工分享企业赢利的权利薪酬的配套应该适合员工的需要,28,4.1,薪酬原则与策略,29,经营薪酬策略关系图,说明：这一原则要求我们一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。,30,公司战略与薪酬策略,31,&经营者理念与薪酬策略,企业的基本经营理念：为什么做企业高层管理者对人力资源的看法人力资源对企业的价值何在高层管理者薪酬的态度薪酬是打工钱、企业利益分享者或人力资本投资者？,32,薪酬策略与企业发展阶段,33,薪酬策略与员工年龄层次的关系,34,企业文化与薪酬策略,与企业文化的相容性薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害；团队式的企业文化不能容忍高竞争性薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策。,35,案例分析,IBM公司的薪酬结构优化,36,4.2我的薪酬为何比他低,岗位评估,37,薪酬的内部均衡,企业对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率；反之，降低工作效率。,38,岗位评估及其作用,岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的作用如下：使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。,39,岗位评估的原则,评价的是工作，而不是工作的人选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理实施职称评定计划，应获得组织成员的理解和支持基层负责人员应参加本组织的职位评定工作；评定结果要公开对评定的结果应反馈和调整,40,主要薪酬部分制定及其变化,41,4.3没有调查就没有发言权,人才定价,42,薪酬的外部均衡,企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。,43,4.4长治久安之本,薪酬结构,44,企业类型与薪酬结构,45,企业规模与薪酬结构,46,公司结构与薪酬结构,47,4.5个性化福利方案,满足人才真正需求,48,福利四大类,补充性工资休假和带薪休息日、交通津贴、教育津贴、伙食津贴、文化津贴保险福利失业保险、遣散费、补充失业福利、工伤补偿、人寿保险、医疗和伤残保险、信用互助金、精神健康福利、退休福利养老金计划、雇员服务福利病假或探亲假、精神健康福利、咨询服务、雇员援助方案、老人与儿童照顾、伙食服务、高级人才的特殊优惠福利,49,津贴,特殊劳动条件下的劳动消耗的补偿矿山井下津贴、高温临时津贴兼具特殊劳动消耗和额外生活支出的双重补偿野外工作津贴、流动施工津贴具有维护员工在有毒有害工作中身体健康的保健性补偿保健津贴、医疗卫生津贴具有因物价差异或变动而增加生活支出的补偿差旅津贴、粮油津贴,50,福利的重要性,吸引优秀员工提高员工的士气降低流动率凝聚员工更好地利用金钱激励员工，增加员工的满意度,51,个性化福利实施特点,想要留住人才，福利应该个性化：个性化福利方案必须是具有可选择性的弹性方案。个性化福利方案必须使用计算机管理。人才必须对个性化福利项目具有充分的知情权。,52,五差异化激励,绩效薪酬的有效运用,53,5.1奖金类型,54,奖金及其功能,奖金的定义企业利润的分享是工资的重要补充，是激励员工的重要手段奖金依据：公司整体效益指标，如净利润、投资收益率、支付股息总额等奖金的功能增加员工个人的收入，提高员工积极性提高工作效率，改善工作质量改善企业与员工之间的关系，依赖于主管人员对下属的管理调整人事结构，精简人员配置,55,奖金设计考评奖金,依据：根据每月考评结果发放。优点：使薪酬与月度考评挂钩，提高短期激励效果特点：可以将考评奖金与固定工资挂钩不合格：固定工资*20%合格：0良好：固定工资*10%优秀：固定工资*20%缺点：各部门经理对本部门员工的考核标准不同，所以部门之间很容易产生不公平。,56,奖金设计项目奖金,依据：在一个团队完成一项专项工作时发放项目奖金。优点：鼓励团队完成任务、达成目标特点：技术人员的项目奖金可以根据开发任务评定；市场人员的项目奖金可以根据销售额评定；职能部门的项目奖金可以根据季度（或半年）专项工作完成情况评定。缺点：技术人员、市场人员与职能部门可能会产生不公平。,57,奖金设计年终奖,依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金优点：鼓励员工更关心公司的利益；特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可以参考员工固定工资进行分配。缺点：年终奖的发放标准不好确定（比如当年来公司的新员工如何确定）,58,奖金设计全勤奖、贡献奖,全勤奖依据：对本月度全勤的员工进行奖励优点：鼓励员工全勤特点：每月奖励很少的数额即可,贡献奖依据：对公司提出了很好地挂案例建议，并被采纳；为公司推荐新员工，并通过试用期等奖金名称：优秀建议奖、伯乐奖等特点：针对某件具体的事情，及时奖励,59,如何给技术人员发项目奖金,发奖金啦！,项目奖金是否与项目的盈利挂钩？,项目非正常终止时，是否发放奖金？,个别员工影响了项目的整体进度，是否影响其他人员的奖金？,项目组长的奖金如何发放？,60,5.2如何提升员工的绩效,61,绩效解读,小故事,管理学认为绩效可分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。,售水的故事,62,效率效果关系图,我和你,63,绩效层次图,我要绩效！,员工绩效是根本！,64,绩效管理,客观上讲绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；微观上讲：绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。,65,绩效管理的目的,战略目的执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及雇员的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈体系，从而确保雇员能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息：薪资管理决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时决策、对个人绩效的承认等等。开发目的对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。,66,绩效的受益者,丰收啦！,组织绩效,绩效管理,管理者个人目标,普通员工目标,67,设定目标四步骤,68,绩效计划制定程序,好啦！,69,组织考评机构，确定主考人员,考评机构的人员要对企业内各个类型、保个行业的员工进行全面正确的考核，他们中的每一个人也不可能具备全方位的素质，但他们若按知识、气质、能力、性别、年龄、技能互补组合在一起，就可以起到增值的绩效，达到考核的目的。,70,明确考评周期与频率,按考评对象的职务层次高低安排按考评的目的和用途安排按工作性质安排按考评的内容安排,71,管理者在绩效实施阶段的工作,看啦！,第一步根据员工的不同学历、能力以及性格成熟特点，采用相应的管理方法和管理技巧第二步进行绩效沟通第三步数据收集和做文档第四步对员工的表现进行公开的表扬和鼓励,72,关键：反馈与指导,懂了吗？,提高绩效,信息,解释/评估,关于行为和事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,指导,反馈：尽快让下属知道他们做的怎样？指导：是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程。,73,提高工作绩效的方法,进步啦！,员工在绩效实施中做什么？主动学习PDCA循环，形成良好的PDCA工作习惯，以此提高个人的工作效率和工作水平。最大限度地利用上司的才能和权力充分发挥自己的综合能力，促进团队合作,74,对绩效表现进行跟踪,坚持就是成功！,将员工绩效表现与绩效标准进行对照,75,绩效结果比较分析,考核结果