《职位薪酬体系》PPT课件

2020/5/21,1,第三章职位薪资体系与职位评价,职位薪资体系和职位分析与描述职位评价技术,2020/5/21,2,职位职责,人的能力,绩效结果,有好的技能和能力，就有好的绩效,在其位，取其酬,干得好坏，得多少,以人为基础payforperson,以职位为基础payforposition,以绩效为基础payforperformance,2020/5/21,3,一、职位薪酬体系的特点及操作流程,（一）职位薪酬体系的特点：职位薪酬体系：根据不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重程度等条件，对职位价值做出客观评价，再根据评价结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位价值相当的基本薪酬。特点：职位决定薪酬，与担任的人无关系,2020/5/21,4,（二）实施职位薪酬体系的前提条件,职位的内容明确化、规范化和标准化职位的内容基本稳定按个人能力安排职位（人岗匹配）企业中存在相对较多的职级。企业的最低职位级别的工资不低于最低工资水平,2020/5/21,5,（三）职位薪酬体系的设计流程,流程与步骤,职位分析,职位说明书,职位评价,职位结构,2020/5/21,6,2020/5/21,7,2020/5/21,8,工作分析与职位说明书的编写,工作描述工作规范,2020/5/21,9,工作分析中的术语,任务要素：即工作中不能再继续分解的最小动作单位工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域职位：构成一位员工一个人独立完成的全部工作安排的一系列工作任务职位族：有相似工作内容的各种职位构成的集合，也称职群或职族职业：在不同组织、不同时间、从事相似活动的一系列工作的总称职业生涯：一个人所从事过的一系列工作,2020/5/21,10,何时需要进行工作分析？,建立一个新的组织：新的组织由于目标的分解，组织的设计和人员招聘需要进行工作分析；战略调整，业务发展：使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员；建立制度的需要：比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。,2020/5/21,11,访谈法的优缺点,2020/5/21,12,工作分析的主要方法,访谈法问卷法观察法工作日记/日志法关键事件法PAQFJA,2020/5/21,13,访谈法问题举例,2020/5/21,14,问卷法的优缺点,2020/5/21,15,观察法的提纲样本,2020/5/21,16,观察法的优缺点,2020/5/21,17,工作日记法举例：,部门：综合管理部岗位名称：综合管理部部长填表日期：,2020/5/21,18,2020/5/21,19,2020/5/21,20,工作日记法的优缺点,2020/5/21,21,关键事件法(CIT),关键事件法又称关键事件技术（CriticalIncidentTechnique)，是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功；关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件；关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。,2020/5/21,22,如：销售工作的15种关键行为,善于把握客户订货的信息和市场信息密切注意市场需求的瞬间变化善于与销售部门的管理人员交流信息善于同生产部门的管理人员社执行人员交流信息对上级和用户用忠诚老实，讲信用能够说到做到坚持为用户服务，了解和满足用户的要求积极收集产品的售后反馈信息向用户宣传企业的其他产品积极扩大企业销售额及市场占有率不断掌握新的销售技术和方法在新的销售途径方面有创新精神维护公司形象，树立企业良好声誉结清账目工作态度积极主动,2020/5/21,23,关键事件法的优缺点,2020/5/21,24,职位分析问卷法PAQ（Positionanalysisquestionnaire),2020/5/21,25,PAQ的五个基本尺度,2020/5/21,26,PAQ的优缺点,2020/5/21,27,美国劳工部工作分析程序,又称为功能性职务分析法（FunctionalJobAnalysisFJA），是一种以工作为中心的分析方法。此方法依据的理论：所有工作都涉及到工作执行者与数据、人、事三者的关系。通过工作执行者与数据、人、事发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的任务和人员的职能。,2020/5/21,28,FJA中三个关键性要素的界定,数据：指与人、事相关的信息、知识、概念，可以通过观察、调查、想象和思考分析获得。具体包括数字、符号、思想等；人：指人或者有独立意义的动作，这些动作在工作中的作用相当于人；事：指人控制的活动特征，这些活动的性质可以用物的本身的特征反映出来。,2020/5/21,29,FJA的职能等级,注:其中分数越小,工作的重要性越大,反之,分数越大,工作的重要性就越小.,2020/5/21,30,FJA中职能等级的标度（以“数据”为例子）,2020/5/21,31,FJA的优缺点,2020/5/21,32,职位说明书的编写,职位说明书的编写过程并无固定模式，需依据工作分析的特点，目的与要求具体确定编写的条目。编写内容主要包括：职位概况：名称、编号、所属部门、等级等职位说明：职责、职权、目标、工作条件和环境等任职资格条件：受教育水平、经验、性别、年龄、相关工作经历、个性、能力、知识要求、基本技能等,2020/5/21,33,第二节职位评价技术,2020/5/21,34,一、职位评价简介,定义：指系统的确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。,2020/5/21,35,职位评价要基于以下假设设计要素和标准,一个职位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；从事一个职位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；一个职位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职着付出越多的努力，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高；一个职位的工作环境越恶劣，被评估的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高。,2020/5/21,36,二、职位评价的方法,非量化评价法：仅仅从总体上来确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法。（排序法、分类法）量化评价法：通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另一种职位的价值高低（要素比较法、要素记点法）,2020/5/21,37,职位评价方法的分类,2020/5/21,38,（一）、排序法,定义：以各项工作在组织所取得成就中的相对价值或贡献为基础，进行排序。类型：直接排序法交替排序法配对比较法,2020/5/21,39,1、直接排序法,简单地根据职位的价值大小从高到底或从低到高对职位进行总体上的排队,2020/5/21,40,2、配对比较排序法,A：总裁B：副总裁/首席建筑设计师C：高级技师D：技师E：秘书F：评估师G：设计师,2020/5/21,41,3、交替排序法,2020/5/21,42,排序法的步骤,获取职位信息：通过工作分析了解职位的具体职责和职位承担者所具备的能力、技术水平、经验等任职资格。选择报酬要素并对职位进行分类：对职位进行排序；综合排序结果。,2020/5/21,43,排序法的练习,项目经理市场专员市场经理行政助理出纳项目助理会计前台,2020/5/21,44,（二）、分类法（归类法）,定义：将各职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。操作步骤：确定合适的职位等级数量；编写每一职位等级的定义；根据职位等级定义对职位进行等级分类。,2020/5/21,45,某组织的职位级别体系部分内容,2020/5/21,46,（三）要素计点法,三大要素：报酬要素、报酬要素的权重、数量化的报酬要素衡量尺度操作步骤：1、选取合适的报酬要素；2、对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定（给要素评分）；3、确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值；4、确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值；5、运用这些报酬要素来分析和描述每一个职位；6、将所有被评价职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构。,2020/5/21,47,报酬要素的等级界定,2020/5/21,48,报酬要素及其权重分布,2020/5/21,49,生产、维修、仓库、销售、服务人员职位评价表,250,75,100,75,美国管理技术协会制定的国民职位评价方案,2020/5/21,50,台湾的工作评价因素表,2020/5/21,51,台湾的工作评价因素表（续表）,2020/5/21,52,要素计点法报酬要素等级的点数确定,2020/5/21,53,要素计点法报酬要素等级的点数确定,2020/5/21,54,海氏评价法(theHayguidechart-profilemethod),也称“指导图表形状构成法”美国工资设计专家爱德华海在1951年研发有效解决了不同职能部门的不同职务之间的相对价值的相互比较和量化的难题,2020/5/21,55,报酬要素：技能水平、解决问题的能力、职务责任,2020/5/21,56,海氏评分法报酬要素的等级描述（一）,2020/5/21,57,海氏评分法报酬要素的等级描述（二）,2020/5/21,58,海氏评分系统报酬要素的等级描述（三）,2020/5/21,59,分析职务的形状构成：确定三因素的权重企业中的职务的类型：上山型：（THINK型职位）职务的责任比技能水平和解决问题的能力重要平路型：（LEVEL型职位）两者同等重要下山型：（DO型职位）技能水平和解决问题的能力更重要,2020/5/21,60,例：评价办公室职员、产品开发部工程师和销售经理,将三种不同职务在“知识水平”因素上进行比较专业知识管理诀窍人际关系技巧办公室C级第二级第二级职员115（中等业务的）（低程度）（重要的）工程师F级第二级第一级230（熟练专业性的）（低程度）（基本的）销售经理F级第四级第三级608（熟练专业性的）（多元的）（必需的）在“解决问题能力”因素上进行比较办公室职员：25%工程师：50%销售经理：57%在“职务责任”因素上进行比较办公室职员：38工程师：100销售经理：460,2020/5/21,61,KH63%,KH52%,KH43%,PS16%,AC21%,PS26%,AC22%,PS24%,AC33%,三个职位KH、PS、AC百分比剖面图,2020/5/21,62,附加因素,虽然工作评价需要考虑工作条件因素，但是由于工作条件因素所占的权重很小，对员工的薪酬影响较小，所以，许多组织在进行工作评价时并没有在工作评价体系中考虑工作条件因素。一个较好的解决办法就是单独考虑该因素，以额外费用或者补贴的方式向员工提供补偿。,2020/5/21,63,（四）、要素比较法,操作步骤：A、获取职位信息，确定报酬要素:心理要求身体要求技术要求所承担的职责工作条件,2020/5/21,64,B、选择典型职位,15-20个企业中有代表性的基准职位,2020/5/21,65,C、根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序,对典型职位的报酬要素进行排序,2020/5/21,66,D、将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去,对某典型职位内部的每一报酬要素的定价过程,2020/5/21,67,E、根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序,根据每一种报酬要素对职位进行的多次排序,2020/5/21,68,F、根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位,根据每一种报酬要素对典型职位所作的两次评价结果的比较,2020/5/21,69,G、建立典型职位报酬要素等级基准表,典型职位报酬要素等级基准表,2020/5/21,7