《问题分析与解决》 -ppt课件

问题分析与解决主讲：李燕龙2018年9月8日,1,明确一个目标：,方法总比问题多,2,一天的研讨内容,为什么要学习问题解决技巧问题解决者的思维模式对问题进行划分细化解决问题的方式实际工作案列分享,3,第一章为什么要学习问题解决技巧,4,一.管理的意义,有效运用组织的各项资源,以达到企业的目标,5,二.管理者的角色与核心功能,1.承上*承担单位职责*达成组织目标*执行上司的指示2.启下*做好组织的管理*带领团队达成任务*使各项资源充分有效发挥3.平行间*协调*公关,6,问题：管理是管理人还是管理事？参考答案：管理是管理关系。管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。,7,第二章问题解决技巧与思维模式,8,一、管理技巧1、PDCA管理循环,PLAN:计划DO:执行CHECK:查核ACTION:改善行动,APCD,健全的判断,拟订计划方案,方针策略目标,建立基准,解决问题,找出原因,调整差异,发现问题,进行控制,状况共有,交付任务,工作分配,9,计划的重要性,计划:为达成目标,事先凝聚相关人员的智能,预估未来情事的演变,以决定必要的方案与程序.因为有了计划,所以:A有明确的指引方向B可以做好事先的准备.C打下团队工作的基础.,10,2、拟订计划的思维与原则系统的科学方法(程序),目标的重要性-工作的依据-安定的力量-潜能的激发-团队的共识-绩效的标的,目标的SMART原则Specific-明确性Measurable-可测量的Attainable-可达成的Realistic-合于现实的Timely-及时的,目标明确,11,确定达成目标的要素-广泛从各种角度思考-从点到面的思考-前瞻性的思考-系统性(层级化)的思考,将各种要素一一列出针对各种要素收集相关资料集思广益,凝聚众人的智慧与经验善用工具资源,3.掌握各项事实信息,12,1.健全的判断-是否符合目标-就有效的角度分析-相关者及单位可否配合-时机是否恰当,直觉,经验,事实,理念,计划执行=结果?,二、管理思维模式,13,2、思维方式,思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一。思考是一项困难的工作，很多人多不采取思考的方式来制定决策和解决问题。人们没有养成思考问题的习惯。一个果断的人是一个能有效决策的人，而不是一定要很快作决策。你越努力养成思考问题的习惯，你就会得益越多。,14,解决问题是:关注过去经常是分析性的操作性的在低层次进行,决策是:关注未来经常是创造性的指导性的在高层次进行,3、解决问题与决策,15,4、将执行变成一种团队文化,行为规范,信念,行为,价值观,组织文化,执行,16,5、打造团队学习文化,“天才可以赢得比赛，但是团队协作和聪明才智却可以赢得冠军。”-迈克尔乔丹,17,6、团队决策,什么样的问题可以让你的团队成员参与：当你知道是由你来做最后决策的时候，看看其他团队成员有什么意见提出一个计划书，以团队作为宣传媒介提出一个问题，征求大家解决问题的意见让大家对一个决策进行投票。在作任何决策时都要考虑到你们的团队成员的反应。,18,7、清晰思维的障碍,情绪化地对待问题是判断的障碍。用专业术语来讨论和思考问题。当事者迷，旁观者清。沒有时间压力会使理解扭曲。,19,8、情绪化的典型情況,人们面临冲突正在讨论工作安全性的问题涉及到个人或团队的忠诚问题在期望和兴奋的气氛中感情用事不但扰乱我们的直觉，也扰乱我们的逻辑思维能力。,20,第三章对问题划分解决,21,一、制定日计划五个步骤,1）、列出工作任务，2）、估计工作需要的时间，3）、预留机动时间给意外的工作（6:4）4）、决定优先顺序，5）、事后的检查、评估！,22,二、目标计划的优先执行原则,重要,紧急,不重要,不紧急,23,三、发现问题三不放过,找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到解决不放过,24,&.是否有所遗漏&.彼此间的关联性&.考虑因果关系&.以前瞻性的眼光思考&.选择适当的分析方法&.综合归纳分析,四、根据事实加以分析思考,25,五.拟订具体可行方案-创造力的发挥-具体明确-确认工作程序-参考相关者的建议-让部属共同参与-从执行者的立场考虑-将计划实行日程列出时间表,善于计划+善于实行=善于工作,26,六、使用工具找到问题所在,鱼骨图结果分析图问题树流程图,27,28,第四章细化解决问题的方式,29,一、麦肯锡解决问题的程式,以事实为基础严格的结构化以假设为导向,30,二、问题解决六步骤,找出和挑选问题,分析问题,制定解决方案,挑选和计划书解决方案,实施方案,评价方案,31,1、主动扩散思维,不断地寻找变化和改善的新机会。期待模糊的情境。搜寻已知事实之间的潜在联系。认识到个人的经验和缺陷，能够忍耐不太清晰的情境。知道在创新过程的早期需要耐心在寻找正确的答案前去发现正确的问題。将自己的视野扩展至寻找更多的、可能的、解决问题的方法，以及不太明显的对于评估结果解决方法有益的因素。,32,2、主动集中思维,冒一定的风险去尝试某个选择，而不是坐等“最佳”的答案。表现出帮助团队达成成一致的意愿，通过把各中意见看成有是有益的，而不是把它们当成障碍。跟进执行的计划。不惜一切代价以确保新计划的成功执行。,33,3、6W+3H,34,4、易犯的错误:,匆匆忙忙采取行动处理症状而不是原因认为必须由你解决它,35,5、培养职业敏锐度,跳出围城抽样调查接近顾客相信你的直觉自我反省常规化建立控制机制如果你沒有问题,那么就制造一个,36,6、了解总体目标,总体目标，当前目标当你有了清晰明确的目标之后，问题很快快能解决了明确的目标：有助于用长远眼光看问题有助于一直沿着正确的方向前进不再走上歧途，做一些不相关的工作活动考虑总体目标时，可以问一下自己：什么工作是有报酬的？顾客是谁？我们的预算是多少？我们的工作跟別的部门有何区别？如果沒有我们的存在，这个机会会有什么不同？,37,7、收集信息的要点,我们必须有所选择我们必须挖掘意义问恰当的问题出来与人交谈思考=提问题寻找其他根源描述信息,实力,弱点,威胁,机遇,SWOT分析,正,負,內,外,38,8、搜集信息工具,说明通常在解决问题的時候会用到资料搜集的方法。沒有好的资料，其他工具都不会有很大的帮助。检查表是一张很简单的资料搜集清单，上面的记录是反映出各项事件发生的频率。在资料搜集完毕时，把记号的数目加起来使可得到一个总数。在做计划工作之前，你可以设计一一张检查清单清单，为以后分析资料工作提供信息。以上工作也就是目前的大数据,39,9、流程图,流程图用来描述工作流程中的各个步骤。不同类型的流程适用于不同情况中。说明一个程序中各步骤按顺序排列的图。用方格或其他记号来表示流程中的不同的步骤和行动。最基本的流程图是用来概括的描述出某个工作流程中的主要步骤。,40,10、问题陈述/确定屏障,信息事实、观点、见解、预感、传闻,屏障的一边：“问题”事情目前的状況,屏障的另一边：“解决”事情应该出现状况,S症状,O目标,C原因,C条件,SCOC,41,准确进行问题陈述的技巧,找出根本的原因不断问为什么，问否定的问题检验假设和自己争论假设性的采取行动画图表目标和条件“需改变”的问题，我们侧重于症状和原因“需实现”的问题，我们侧重于目标和条件,42,选择方案的限制-决策的原则,全局性的原则预测性的原则择优性的原则可行性的原则规范性的原则,43,决策阶段易犯的错误,沒有决定的决策把一个决策当最终的决策一直等到把信息收集全太多地依赖内心感觉不看愿景,44,三、管理是一个系统工程:7S示意图,45,天下大事，必做于细天下难事，必做于易细节造成的差距细节决定成败千里之堤，溃于蚁穴1%的疏忽导致100%的失败,46,四.人与事的结合,&.案例研讨-工作分派-如果你是张经理,会将这个任务交给谁做?-考虑的因素是什么?-你会如何避免案例中的状况发生,姚经理42,范然春(28)年轻有为进取向上,朱晓婷(32)地产高手高傲自大,孙文(33)努力认真活泼外向,赵思杰(37)基层干起人际圆通,47,工作分配时应考量的原则,1.人的考量:能力:知识,技能,态度潜力:未来的态度潜能个性:性格,兴趣,特质,优缺点习惯.背景:家庭,性别婚姻.,2.事的考量:所需资格:知识、技能、态度潜在性:紧急性、重要性、未来的可能性特