关于机场能源委托管理的探索与思考VIP

关于机场能源委托管理的探索与思考 -浦东股份能源保障部 通过近一周关于机场业的发展变革、市场营销、服务管理培训和学习，不同程度上学到了相关的知识、开阔了自己的思路、拓展了自己的视野，取得了意相不到的收获，受益匪浅。作为上海浦东国际机场一个重要部门的组织者、管理者和领导者，对工程、项目、设备的委托管理工作有了更进一步的认识。委托管理的实质就是管理的社会化，委托公司及相关委托单位至今已伴随着机场走过了17年辉煌历程，从工程启动、建设、运营和发展，一直都如影随行，共同进步，共同成长。尽管这次培训的时间不长，但培训的内容丰富，知识点多，知识面广，有一种无形的力量在激励着我，对管理社会化作一些可能算不上成熟的探索与思考。1、 现状分析 上海浦东国际机场是一个超大型的城市基础设施建设项目，一期工程于1995年6月正式启动，1999年9月16日建成通航。当时浦东国际机场建设指挥部作为机场建设的项目业主，在工程建设过程中，深化改革、开拓创新、锐意进取，对在当今社会环境中大型工程项目管理的方法，进行了有益的探索、研究与实践。形成了按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。这一构想就是充分利用改革的成果，运用市场经济的运作机制，实行浦东国际机场工程建设的社会化管理。上海浦东机场股份公司能源保障部主要负责机场机关办公区、T1、T2航站楼的供电、供水、供热、供冷及相关设备的维护保养和改造工作。多年来，我们始终秉承管理社会化的总体构想，追随委托管理的先进理念。在涉及水、电、气工程的具体事务管理中，浦东机场能源保障部一如既往地按市场化经营的方法进行运作，也就是委托方和代理方在合同的基础上开展合作。经营权则是通过特许经营等业务外包形式交与外包公司，广泛吸引具有专业资质的公司成为能源保障部运营管理的利益核心，主要从事能源保障与管理的生产经营活动，通过主动走向市场，开拓发展，创造良好的服务和经济效益，实现能源保障部运营管理价值的最大化。充分利用市场机制为能源保障部运营管理提供服务，使能源保障部运营管理得到有力的社会支撑。如能源保障部运营管理中一些设备的采购、重大设备的维修、大宗材料的运输、有关的辅助服务等均按市场原则通过经济合同来实现。社会化管理使能源保障部运营管理的工作量大大减少，自身人员配备的规模也可以降至最低点，这样，既提高了运营管理工作的效率和效果，又降低了运营管理的成本，从而增加了运营管理的经济效益。能源保障部由此可以集中精力管理重大问题，在能源保障上谋划未来发展中定思路、定标准、定制度，有更多的时间，更充沛的精力，一手抓规划设计，一手抓工程招标和合同管理，这样在总体上把握住了能源保障部未来的发展方向。实行社会化管理，还可得到社会上最优秀的专业人才为能源保障部的全面建设服务。可以说，广泛推行社会化管理，实施委托管理的模式是能源保障部现实环境和条件下的理想选择。委托管理经过多年的运作，模式日趋成熟，合约日趋完善，内容日趋丰富，劳资争议日趋减少，但在履约的过程中，多多少少还是存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。2、 存在问题1、委托管理的长效性有待进一步深化。委托管理是委托方和代理方建立在合同基础上实施的管理模式，既然是合同，就存在一个期限的问题，双方的合作是一种短期行为。一年也好，三年也罢，合同总有到期的时候，合同到期，劳资双方就解除了当初的约定。委托方要组织新一轮的招投标工作，对于前期合同的代理方来说，就存在在新一轮的投标中能否中标的顾虑。这样就直接导致委托方在合同接近尾声的时候，容易出现责任心弱化的问题，管理人员配备不强的问题，得过且过的问题，从而使劳资双方的长效机制无法从根本上确立起来。2、委托管理的延续性有待进一步提升。我们在委托管理的过程中，涉及到水、电、热、冷的保障和重大设施设备的施工，安装调试，维护修理等工作都是由代理方负责。作为委托方，仅负责运营过程的兼管工作，这就给负责兼管工作的人员提出了更高的要求。兼管人员必须具备渊博的专业知识和丰富的实践工作经验，这样才能做好兼管工作，促进兼管工作落地。否则，我们的兼管人员业务不熟，对相关设备的技术参数了解不清，性能及现状掌握不精，就只能听任委托代理方的摆布，可修的不修、可改的不改、可用的不用，一律给予更换，这样就直接造成了运营管理成本的增加，从而导致兼管不力，甚至是脱管、漏管问题的发生。3、委托管理的及时性有待进一步加强。委托管理的委托方和代理方是两个不同的实体，各自按照自己的运行和管理模式开展工作，但两者之间又存在着必然的联系。作为机场的供能保障单位，任何设备的故障或问题都可能导致服务水平降低，服务质量缩水，甚至是出现难以想象的后果。这样委托管理的的主体单位委托方就要承担完全的安全责任，无法将责任推给代理方。如何以最短的时间、最快的速度、最高的效率恢复设备的安全运行，从而为旅客提供优质、便捷、舒适的服务是委托方和代理方需要共同思考的问题，双方应建立的沟通渠道、协作机制就显得尤为重要。4、委托管理的前瞻性有待进一步拓展。前瞻性、预见性的思考对于一个企业的发展来说是至关重要的，前瞻性、预见性的思考能让企业提前占有资源、提前占据战略要地，少走弯路、少走错路，从而为企业带来可观的经济效益。能源保障部作为能源委托管理的委托方，是管理的主体，应确立在管理过程中的主导地位，不能过多地依赖代理方，而是依靠托管来实现更好的管理，托管双方不能就事论事，为管理而管理，要就行业的前瞻性进行必要的思考，要从市场的需求和企业的实际出发，站的要高、看的要远、走的要实，时刻关注国际同行业的发展动态，通过委托管理，加强先进设备的引进、促进现有设备的更新、加大基础设施的改造与完善，才能使自身的发展始终走在国际的最前沿。三、几点思考（一）坚持用发展的眼光看问题，加强对专业人才的培养与吸纳。在科学飞速发展，技术日新月异的今天，岗位对人才的渴求已经不言而喻。企业需要生存、需要发展、需要竞争，自然就更加需要一支强有力的人才队伍作支撑，对建设高素质的专业人才队伍提出了越来越高的要求。能源保障部在实施委托管理的过程中，一样需要一支专业技术过硬的人才队伍，来发挥好监督和管理的双重职能作用。不能有满足现状的心理，要用发展的眼光看待人才问题，在制定工作规划的同时考虑人才保证，在制定政策措施的同时考虑人才导向，用事业凝聚人才、用实践造就人才，充分调动人才的积极性和创造性。要有机不可失，时不我待的紧迫感，加强对专业人才的培养和吸纳。邓小平同志曾经指出：“一个十多亿人口的大国，教育搞上去了，人才资源的巨大是任何国家也比不了的。”可见，人才来源渠道的关键要靠教育培养。一是要依托院校进行培养。要根据岗位对相关人才的需求，在员工中定期选拔那些年轻有为、具有潜质、想干事、能干事的同志，将他们送入国内外高等学府深造，让他们学到适应岗位要求的知识和本领，来充实我们的队伍。二是要开展交流研修培训。定期选派技术骨干赴海外研修践学，学习国际先进的管理经验和管理方法，同时还要不定期邀请国内外的专家来公司进行现场指导。真正做到古为今用，外为中用，人为我用。三是要实施“请进来”的政策。就是要广泛吸纳海内外的有识之士，融入我们的队伍。同时，根据每个人才的特点，制定个性化的发展空间，为他们提供最宽广、最合适的舞台，把新的知识，新的技术吸纳进来，把“智”引进来，取长补短，为我所用。只有做到了这些，才能真正使能源委托管理工作中的监管发挥应有作用，才能有效提升监管的力度和强度，才能使我们的企业在同行业中确立领先的地位，也才能在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。（二）坚持用前瞻的思维想问题，加强对技术设备的引进与创新。作为企业的一个重要部门的领导者，更多的时间应当是用来务虚而不是务实，更多的是用来发现问题而不是处理问题，更多的是用来做规划而不是用来做具体的事情。如果一个领导者把自己困在纷繁复杂的具体事务之中，而不是更多地用来进行谋划和前瞻性思考，那么他就不是一个称职的领导，一个优秀的领导，更不可能成为一个卓越的领导。爱因斯坦曾经说过：“过去、现在和未来的区分只是一种幻象。”从这句话中，我们可以看出，审时度势，把握未来的代表性特点，是多么重要和关键。在委托管理的过程中，委托方的领导人要与代理方的决策层达成共识，及时洞悉未来可能发生的重大变革、了解预期的可能性结果、从而更好地规划企业的发展目标。世间万物皆起于萌芽，任何蛛丝马迹都不可忽视，务必加以准确解读。始终坚持用前瞻的思维想问题，借助对概率和可预测性的复杂研究，从而掌握未来的发展走向。一是加强对先进技术设备的引进。通过与委托管理的代理方的合作，准确把握市场动态，时刻洞悉行业发展定位，加强先进设备的引进，给客户带来全新的体验和舒适的感受，从而赢得市场更多的份额，以达到提升经济效益的目的。二是加强对现有设备的改造。设备的陈旧和老化，必然会导致安全生产系数的降低，服务质量的下降。委托方和代理方必须本着严肃认真的态度，高度负责的精神，强烈的使命感和责任感，加强对现有设备的维护与管理，确保技术设备的高标准安全运行。三是加强对技术设备的创新指导。创新是企业生存与发展的关键，创新能力是衡量一个企业竞争力的重要指标。对于企业来说，唯有创新才能生存，唯有创新才能提高，唯有创新才能发展。委托方可以成立相关的课题研究小组，最大限度地争取代理方的技术支持；也可以在一定的范围内展开合作，就能源保障管理的设备更新与改造进行深入的研究与探索，力争取得突破性成果，使能源保障与管理工作始终处于动态的发展之中，不断增强能源保障与管理的活力。（三）坚持用有效的方法解问题，加强对委托单位的沟通与协调。有效沟通与协调是管理者必备的一种品质，也是敬业精神和职业道德的一种表现。有效沟通与协调可以消除误会、增进了解、融洽关系；反之，就会产生矛盾、酿成隔阂、影响工作的绩效。美国著名未来学家奈斯比特曾经指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上”。相信“团结就是力量”这句话对于大家来说再熟悉不过了，一双筷子很容易被折断，可要是想把一大把筷子同时折断的话恐怕是很高难度的挑战。组织之间如果缺乏沟通就无法形成合力，从而会失去凝聚力，维持组织生存和发展的感情关系就会破裂，组织之间的矛盾冲突就会加剧，试问一个组织像一盘散沙似的，如何能够承受住困难和挑战呢?可见，良好的沟通与协调是何等的重要。作为能源运营管理中的委托方和代理方是建立在合同基础之上的两个不同的实体，自然存在着沟通和协调的问题。沟通的好，就可以使能源保障管理工作产生事半功倍的效果；沟通不好，就会直接影响保障运营的效率。个人认为应从三个方面着手，加强能源运营管理中委托方和代理方的沟通与协调。第一，成立运营保障机制。委托方和代理方在合同的基础上建立了合作的关系，双方都应在第一时间内，根据运行管理的新情况、新问题、新特点，结合自身的实际，及时成立加强运行管理的常态化机制和监督管理机制。规范工作的联系方式，技术支撑的模式和保障人员的相关信息，便于快捷、及时、高效的沟通与合作，从而实现能源保障的持续安全稳定运行。第二，建立定期走访制度。走访是委托方和代理方加沟通协调的桥梁和纽带，通过走访可以做到听其声、明其意、知其情的作用，可以实现管理和兼管的有效对接，从而达到全方位、全时段、全过程的管理目的。第三，设立联席会制度。通过联席会议的召开