【ppt】-北京x软件技术有限公司管理调查报告(ppt44)-it

,北京x软件技术有限公司管理调查报告,说 明,本次管理调查主要针对项目后期内容进行调查和分析，不能涵盖企业所有领域；本次管理调查旨在帮助x认识企业存在的问题，帮助公司提高经营管理水平，不针对任何个人。,目录,项目进展回顾管理调查结论和建议（一）什么因素将会制约x发展？（二）我们的方案思路和建议后期项目计划,在x公司领导和广大员工的大力配合下，项目按计划顺利进行,（11月22日） 0周,项目启动,管理调查和诊断,法人治理结构方案,核心人员绩效考核方案,高管薪酬方案,咨询成果培训与汇报,项目启动会,最终汇报,核心人员股权激励方案,阶段成果沟通,阶段成果沟通,（11月30日） 1周,（12月5日） 2周,（12月12日） 3周,在管理调查阶段，项目组共访谈17人，发放并回收管理调查问卷25份,管理者,5,总计,25,7,17,10,管理调查问卷,访谈,骨干员工,20,覆盖范围,61,41,在调查过程中，新华信收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确地把握问题奠定了基础,目录,项目进展回顾管理调查结论和建议（一）什么因素将会制约x发展？（二）我们的方案思路和建议后期项目计划,x创业者凭借良好的商业直觉，抓住了我国视频通讯行业高速发展的机会，并且以准确的产品定位领先于同行，使得x在短短几年内获得了高速发展,不管是对于公司未来还是对于个人发展前途，大部分员工都充满信心,员工对公司发展前景的看法,问题：您认为x的发展前景如何？有效样本数量：24,员工对个人在x的发展前景的看法,问题：您认为您个人在x的发展前景如何有效样本数量：25,为公司未来良好的发展趋势所吸引而加盟x是大部分员工的初衷,和谐的人际关系是员工选择x的另一重要原因，这是形成健康企业文化的基础,目录,项目进展回顾管理调查结论和建议（一）什么因素将会制约x发展？（二）我们的方案思路和建议后期项目计划,通过访谈调查，初步判断x的组织现状处于发展阶段，主要危机来自自主性危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 发展 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模,变革再发展成熟、稳定,相当部分员工认为能否建立一套与公司现状和未来相适应的管理体系将从根本上制约公司未来发展,大多数管理者认为公司目前的管理制度不完善,管理层对公司目前管理制度的看法,问题：您是否同意“公司制度健全、公正、合理”的说法？有效样本数量：5,国际项目管理 IPMA,根据我们的调查和初步分析，我们认为以下几个方面将会成为x未来发展的制约因素,产品研发 市场营销 法人治理结构 绩效管理 薪酬激励,经验式的产品研发管理延缓了公司开发新产品的速度，产品研发管理中存在较多的问题,问题一,问题二,问题三,公司的研发人员不足，研发工作频繁被市场项目技术支持工作所打断；,研发管理力度不够，对研发人员的工作缺乏硬指标；,市场危机没有通过有效渠道传递到研发部门，研发人员的市场意识不强，缺乏与市场信息交流的主动性;,产品研发问题可能带来的风险,风险一,风险二,风险三,产品研发速度无法适应市场的变化，公司未来的产品将不能及时满足客户的需求；,公司现有研发人员的潜能未得到充分的发挥，存在研发人员流失的隐患；,产品研发以技术为中心，而不是以市场为中心,使得公司技术研发脱离市场需求，公司的技术优势不能转化为市场优势；,现有的市场营销管理体系难以支撑公司未来的快速发展，市场营销中存在很多问题,问题一,问题二,问题三,缺乏x必须从技术领先优势逐步转移到品牌领先优势上来的危机意识；,缺乏公司品牌运作的方法和手段；,重销售，轻市场；,问题四,问题五,现有的销售渠道缺乏必要的规划和维护；,售后服务工作缺乏系统性、规范性。,市场营销问题可能带来的风险,风险一,风险二,风险三,一旦x技术优势被打破，将被迫与对手展开价格竞争，届时利润空间将被大大压缩；,x的品牌将不能在市场、销售、融资等方面最大限度地发挥作用；,将会导致x产品市场占有率越来越低；,风险四,风险五,有渠道冲突、品牌背叛的风险；,将会导致x对市场的反应越来越迟钝。,法人治理结构中存在的问题,问题一,问题二,问题三,现有股东对于完善法人治理结构的重要性和紧迫性认识不一致；,没有董事会，股东会和经理办公会的职能界定不清；,目前的决策机制充分体现民主，但决策效率很低，不断发展变化的外部环境需要决策者迅速做出决策，如何平衡民主和效率的之间的矛盾？,问题四,质量高的决策往往需要决策者掌握大量的确定的信息，但目前的决策环境往往要求迅速做出决策，如何平衡决策质量和效率的之间的矛盾？,问题五,目前的公司所处的环境要求决策者承担巨大的风险，常常出现愿意决策的人不愿或不敢决策的情况，如何能使决策者愿意承担风险，敢于做决策？,法人治理结构不完善可能带来的风险,风险一,风险二,风险三,决策者各自思路和专长不一，缺乏科学高效的决策机制，延缓决策速度,决策者表达和坚持自己正确意见的行为得不到鼓励，决策质量受到影响,公司决议没有形成共识，在实施过程中大打折扣,风险四,风险五,经理层无法履行其职能，影响其工作积极性,延缓了决策者决策能力的提高，延缓了公司管理专业化的进程,缺乏多层次的绩效管理体系，公司各级管理者并没有形成一致的行动目标,员工对公司现行的个人工作绩效考核体系的看法,问题：您认同“公司现行的个人工作绩效考核体系是科学合理”的说法？有效样本数量：24,公司现行绩效管理体系中存在的问题,问题一,问题二,问题三,绩效考核体系不完整，对于公司高层（总经理办公会成员）并没有执行绩效考核，使得个人绩效管理和公司经营目标存在脱节；,绩效考核指标过多的是强调独立的部门性指标，缺乏与公司的总体业绩相联系的指标；,绩效考核指标不合理，量化办法不科学；,问题四,问题五,绩效考核信息不客观；,绩效考核过程沟通不足。,绩效管理不完善可能带来的风险,风险一,风险二,风险三,公司经营目标不能有效地传递到各级管理者和员工身上,公司对各级管理者的绩效不能进行客观评价，管理者职责没有得到切实履行,考核指标和实际工作目标偏离，导致出现“高分低效”现象,风险四,风险五,考核结果不公正，影响士气,考核与实际工作脱节，为了考核而考核,公司目前的薪酬管理体系有待于完善，不能成为吸引和保留人才的有效手段,员工对“公司目前的薪酬体系能够吸引和保留人才”的看法,问题：您是否同意“公司目前的薪酬体系能够吸引和保留人才” 的说法？有效样本数量：24,大部分员工认为公司现行确定薪酬的依据不太合理,员工对定薪依据的评价,问题：您是否同意“公司对员工定薪的依据是科学合理的”的说法？有效样本数量：24,相当部分接受调查者表示与公司其他员工相比，得到的报酬不合理,员工对“与公司其他员工相比报酬是否合理”的看法,问题：与公司其他员工相比，您得到的报酬是否合理？有效样本数量：21,大部分员工表示与同行业的其他企业相同的职位相比，得到的报酬偏低,员工对“与同行业的其他企业相同的职位相比报酬是否合理”的看法,问题：与同行业的其他企业相同的职位相比，您得到的报酬？有效样本数量：22,根据我们的调查和分析，公司薪酬激励体系存在以下问题,问题一,问题二,问题三,公司目前的非开发式股权结构不利于人才的引进 ，现有股东之间、股东和激励对象之间对于长期激励存在明显的分歧,作为股东的管理者的薪酬偏低，不能体现其在公司的岗位价值；,公司对员工定薪的依据不够科学合理，薪酬没有拉开合理差距；,问题四,问题五,薪酬结构不合理，有些岗位的基础薪水较低，绩效工资比例太高；,一些核心员工的薪酬很高，却拒绝承担企业未来面临的风险,一些核心员工的注重短期效益，不利于公司的长期发展；,问题六,忽视企业文化作为精神激励的重要性。,薪酬激励不完善可能带来的风险,风险二,风险三,风险四,薪酬激励不完善限制了公司引进外部人才,作为股东的管理者，其职位价值没有得到客观体现，限制了其参与公司管理的积极性，妨碍其充分履行管理职责,薪酬“内部不公平”现象，将导致员工积极性降低。薪酬“外部不公平”现象，将导致员工流失,风险五,风险六,薪酬结构不合理，导致部分员工岗位职责和收益风险不匹配，影响士气,忽视非物质激励体系，将导致人工成本的上升，同时，员工对公司的价值认同度得不到提升,风险一,对长期激励方案存在分歧，延误激励方案实施，降低激励效果,目录,项目进展回顾管理调查结论和建议（一）什么因素将会制约x发展？（二）我们的方案思路和建议后期项目计划,按问题的重要性或紧迫性次序安排，我们对x面临的主要问题进行区分,P1：完善法人治理结构P2：完善长期激励机制P3：加强产品研发管理P4：完善绩效考核和薪酬激励体系P5：完善市场营销管理,问题优先排序法PQM模型,最紧要,最不紧要,最重要,最不重要,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,5,方案一：完善公司法人治理结构，提高公司决策速度和决策质量，降低决策风险,组织相关培训和交流设立董事会制定和完善股东会、董事会和总经理办公会工作制度完善公司决策机制,提高股东对完善法人治理结构重要意义的认识，消除分歧明确界定股东会、董事会和经理层的责权提高公司决策速度、降低决策风险,目标,思路,方案二：建立和完善核心员工长期激励机制，为公司引进未来发展所需人力资源奠定基础,组织现有股东进行沟通组织现有股东和激励对象进行沟通设计多层次分布实施的长期激励方案,使得现有股东对于建立长期激励机制认识趋同，消除股东之间的分歧消除股东和激励对象之间的分歧建立一套“适于现状、面向未来”的长期激励机制,目标,思路,方案三：建立和完善管理者和核心员工绩效考核和薪酬激励机制,建立和完善多层次的绩效考核管理制度，把公司高管（董事、总经理和部门经理等）和激励对象纳入绩效考核体系摆脱股东身份影响，调整和完善中高级管理人员的薪酬体系,通过全员绩效考核，使得公司经营目标落实到每一位管理者和员工身上实现中高级管理人员薪酬水平与外部市场相对接,目标,思路,建议一：完善研发管理体系，加快新产品开发速度,明确公司发展方向，制定产品研发规划适度引入研发人员和研发管理人员强化研发过程控制和考核，增加研发任务的硬指标完善部门沟通协调制度，加强研发部门和市场营销部门之间的沟通完善研发人员激励机制，制定鼓励研发人员加班的政策,缩短产品研发周期，提高相应市场速度提高产品市场占有率，巩固产品市场地位使研发人员不但关心技术，更关心市场，提高研发人员有被市场认可的成就感。,目标,建议,建议二：结合公司未来产品方向，有意识地构建适应公司未来发展的销售渠道，加强市场营销力度，加强售后服务，大力提升公司品牌，提升和巩固公司的市场地位,从公司战略高度调整公司销售渠道策略加大市场开发投入，加大品牌建设力度加强售后服务完善面向市场的业务流程完善销售人员激励机制，加强销售过程管理和考核,使目前的产品销售渠道转变为系统销售渠道把产品优势转变为品牌优势，巩固市场地位提高相应市场的速度营销人员不只是关注眼前利益，注重公司长期利益。,目标,建议,建议三：完善绩效考核体系，使之成为员工和公司统一目标实现目标的有效工具,调整和完善考核内容和考核指标完善考核指标的量化办法加强考核沟通（包括考核前、考核中、考核后沟通）强化考核结果的运用,建立以公司经营目标为出发点的员工绩效考核体系提高考核指标和工作职责的相关性提升员工的工作绩效,目标,建议,建议四：完善薪酬激励机制，提高薪酬外部和内部公平度，提高员工的工作积极性,完善薪酬结构组织职位分析和职位评价，建立以岗位价值和员工能力为基础的薪酬等级制度建设企业文化，强化非物质激励,使员工风险收入和职位特征相匹配提高员工薪酬满意度提高员工对公司价值的认同度，提高员工的归属感,目标,建议,目录,项目进展回顾管理调查结论和建议（一）什么因素将会制约x发展？（二）我们的方案思路和建议后期项目计划,项目后期计划和安排,（11月22日） 0周,项目启动,管理调查和诊断,法人治理结构方案,核心人员绩效考核方案,高管薪酬方案,咨询成果培训与汇报,项目启动会,最终汇报,核心人员股权激励方案,阶段成果沟通,阶段成果沟通,（11月30日） 1周,（12月5日） 2周,（12月12日） 3周,咨询详细计划（第二周）,设计法人治理结构方案界定股东会职权、股东的权利和义务、议事程序设计董事会人员构成、董事会责权和议事程序、董事权利和义务设计总经理办公会成员构成、议事程序等与客户沟通编制公司章程、股东会、董事会、总经理办公会议事规则设计核心人员绩效考核方案