质量工具培训资料

品质的认识为什么要管理品质,第一篇品质概论,品质ABC,品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品戴明品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要裘兰品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质石川馨,所谓这制品万一故障了，也是免费修理的做法，只算是补偿，而非保证。,品质保证除了靠保证各项要因的制程过程外，并无其他办法。,品质保证与检查,品质管理再认识,品质非仅为制品的品质而是与业务、服务等品质紧密关联。全面品质管理,TQM发展历程,TQMCWQCTQCSQCQI,1991欧洲EFQM设立两个品质管理奖1989美国国防部颁1987美国设立“Baldrige”国家品质奖欧洲共同体开始推行ISO90001986戴明提出品质管理十四要点1985美国开始提出TQM1979美国Vogel出版美国NBC播放(日本能,为什么我们不能？)从此带来学习日本管理的风潮1965日本推行CWQC1961日本石川博士推行QCC1956美国费根堡推行TQC1951日本设立戴明奖1950戴明博士到日本指导品质管理提出SQC+PDCA,做好品质的十大工程,最高主管的决心与承诺调整品管组织的功能全员参与、团队合作要有满意的员工重视教育训练要持续不断的改善管理及工作方法制度化、标准化好的环境品质优良的供应厂商要争取成功的顾客,并建立密切关系,永续经营的理念与远见善尽对员工顾客、社会、的责任视员工为企业最重要的资产，并全力培育发展重视品质，追求卓越重视研究发展建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6弹性与变革的经营策略,企业优势竞争力之表现,优势竞争力,产品力,销售力,形象力,一、最高主管的决心与承诺,总经理,总经理助理,行政副总,销售副总,生产副总,技术副总,人事部总务部总经理室,销售部财务部,生管部采购部资材部制造部,品管部技术部开发部,一课二课三课四课,二、调整品管组织的功能,品管组织,品质检验,品质管理,进料检验IQC,制程检验PQC,最终检验FQC,出货检验OQC,品质工程QE,品质保证QA（品质稽核）,IncomingQualityControl,ProcessQualityControl,FinalQualityControl,OutgoingQualityControl,QualityEngineering,检验：发现问题，消除不良流动管理：预防问题，解决问题,QualityAssurance(QualityAudit),品管组织,三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查自己区分合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况等标记一控：控制自检合格率,三、品质需要全员参与，团队合作,品质变异要素（4M1E）,1、MAN（人）2、MACHINE（机）3、MATERIAL（料）4、METHOD（方法）5、ENVIRONMENT（环境）,四、要有满意的员工,再好的制度、体系也要由人来落实,无法落实的原因：没有遵守标准及规定的习惯没有品质意识、问题意识及改善意识没有数据观念，不会活用QC手法做事被动，上班只是为了钱，没有成就感,工作为什么做不好?!,不愿,不会,不知,不好,不能,五、重视教育训练,1998年干部培训计划,计划每人训练时间80-100小时,训练预定表,应会已训练应会不会可以不会,六、品质要持续不断的改善,品质管理的裘兰三部曲,品质规划,品质控制,品质改善,改善(解决)问题步骤,N,OK,发现问题,调查问题,解决问题,比较结果,做成结论,实施,修订新标准,品管应用手法,1.查检表2.层别法3.柏拉图法4.特性要因图(因果图、鱼骨图)5.散布图法6.管制图法7.直方图法(柱状图)8.分布图法9.实验设计10.推移图法11.抽样计划,13发表会,11总检讨,5收集数据,7对策、组织分工,9成果比较、标准化,3评价特性、分析要因,QCC15周展开法,1圈名、圈长、登记,2选题,4决定数据收集方法,6分析原因,8对策、效果确认,10成果报告,12发表会准备,七、管理及工作方法制度化、标准化,作业标准书,说明：1本标准书由技术部作成，经厂长认可（修订亦同）；2作为生产部门各工序作业之依据。,八、好的环境品质,从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌，从而提升“人的品质”,供应厂商评鉴,经营主管的经营理念干部群的素质及管理能力制度化、标准化应用程度科学管理工具被应用程度厂房及环境品质机器设备材料来源品管制度及检测记录,九、要有品质好的供应厂商,5R法,RightQuality适质RightPrice适价RightQuantity适量RightTime适时RightPlace适地,QC七大手法,1、层别法2、柏拉图法3、要因分析法4、查检表5、散布图6、直方图（分布图）7、管制图8、推移图,活用QC手法,“工欲善其事，必先利其器”没有工具，或不懂得用工具，是无法做好事情,运用数据应注意的重点,收集正确的数据避免主观的判断把握事实真相,用语言表现有下列4类,语言,表达事实的语言（是）推测的语言（是吧）意见、想法的语言（我想是）谎言（内容不同于事实）,事实管理（测验）,所谓事实者，是指现在或过去存在的事物（）事实是指意见（）说话无法相信，但数据可以100%相信（）数据资料可以透过手法的活用，掌握更的事实（）,（基准线的取法）,不好的例子,O/456789（月）,100806040200,无法看出变动状况,（基准线的取法）,好的例子,O/456789（月）,10098969492908886840,扩大刻度的间隔,（刻度的取法）,不好的例子,O/456789（月）,100806040200,省略刻度将无法正确掌握变化状态,（刻度的取法）,好的例子,O/456789（月）,250200150100500,刻度正确者,记录用查检表,点检用檢查表,查核表问题2,甲产品包装箱外观检查用,层别法,分层次以观察差距、平均或倾向分开比较，发现不同分类便于理解,层别法的作用,发现问题问题显在明确问题缩小范围原因分析掌握要因提出对策对策评价效果确认前后比较检讨及标准化追踪效果,层别法层别角度（一）,人员：男女、老少、学历、资历、班组、熟练度时间：早、中、晚、日期、周、月、开始、终了设备、工具：型号、制造厂、新旧、台别材料：供应商、产地、等级、批号、时间,层别法层别角度（二）,工作条件：温湿度、压力、转速、时间、包装方式制品：品种、批号、规格、新旧环境：阴晴、风雨、照明、潮湿干燥等不良项目：依不良现象如裂痕、破损、污点,二八法则与ABC重点管理法,20%的原因产生80%的结果80%的原因产生20%的结果,占080%的问题为A类问题8090%的问题为B类问题其余的问题为C类问题,重要的少数与次要的多数抓大放小,使用柏拉图的注意事项,收集数据的期间和对象必须一样勿将两个以上角度混杂一起分类横轴依大小顺序排列,将其它项列在最后横轴各柱形宽度要相同,100n=99.5100年度8080损损失6055.2%60失额4040率22.1%20207.8%6.9%8.0%(万元)%破损颜色包装张数其他不良项目,柏拉图,某公司的产品品质状况不好,经常被客户抱怨,总经理要求品管部提出改善方案。品管主管调阅了近半年的客户抱怨资料,发现客户抱怨次数分布如下:划伤5次,功能不良14次,混装1次,贴错标示1次,无品管签名1次,尺寸不符21次,条形码不符1次,外箱无编号1次,数量不符1次,包装不良3次,色差1次。假设你是这位品管主管,请用柏拉图分析上述问题,并指出目前最重要的改善项目为哪一项或几项?,10,20,30,40,50,20%,100%,80%,60%,40%,尺寸不符,功能不良,划伤,包装不良,其它,结论：尺寸不符与功能不良是最主要的两项，需重点予以改善,不良现象,不良原因,（%）100806040200,加工不良,作业不良1086夹具劣化844条件设定不足243,不良现象和不良原因的双向柏拉图,不良数,（个）20100,不良数,累积比率,20,16,13,组合不良,焊接不良,020406080100（%）,0102030（个）,（百万元）1086420,（%）100806040200,ABC分析,A组B组C组,库存金额,累积比率,特性要因图的作用,问题的整理追查真正的原因寻找对策教育训练,订定发掘要因数目的目标想法（Idea）与判断分开以连锁的方式挖掘，按为什么？为什么？的方式不断问答,举出很多要因的方法,加入更多人的意见,邀请有许多想法与经验的人们提出意见要求相关工作现场和前后工程的人们提出意见要求和主题有关系的人提出意见,找出真因的方法,根据小组成员的意见由小组成员举手同意取数据资料评估影响度参考上司、同事、专家的意见,大骨,龙骨,其他,方法,材料,设备,人员,大要因,约60度,为何茶杯外观不良高,为何茶杯外观不良高,使用特性要因图的注意事项,思考重点放在“为什么”而不是“怎么解决”特性若可细分时,最好细分,再分别绘制特性要因图小要因若是无法采取对策，须再深入参与讨论人员须为相关人员,经验知识及诚意皆佳,钢之熔烧温度与硬度对照表,层别解析,（a）相扑选手和赛跑选手的关系,：相扑选手：赛跑选手,身高,体重,使用散布图的注意事项,是否有异常点的存在是否有假相关是否有必要层别,直方图,透过直方图了解下列特征,数据的分布形态数据的中心位置数据离散程度的大小数据和规格间的关系,制作直方图对数据分组参考表,轴心的游隙（.001英寸）,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙，每栏内最大与最小的数字均已做号。,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,轴心的游隙，在这个表里最大与最小的数字已做记号。,3244444257265123332742464345445337253844364036485547405845383239433145413731393320503350512851405243,决定组数的准则,读数比50少50到100101到150比150多,组数5到76到107到1210到12,游隙量测值的组中点，组距与组界,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,单位检查/,每一个组距的读数的符记与次数,组中点2227323742475257,组界19.5-24.524.5-29.529.5-34.534.5-39.539.5-44.544.5-49.549.5-54.554.5-59.5,组距20-2425-2930-3435-3940-4445-4950-5455-59,单位/,次数24781367350,单位/,轴心游隙（.001英寸）次数,下限上限,0,正常型,0,缺齿型,0,左偏态型,规格,绝壁型,0,0,双峰型,样品来自不同的机器或不同的材料,0,高原型,0,离岛型,管制图,UCLCLLCL,n测定数,管制图种类,1计数值管制图P管制图不良率Pn管制图不良数C管制图缺点数U管制图单位缺点数2计量值管制图XR管制图平均值与全距值XR管制图中位数与全距值XRm管制图个别值与全距移动值X管制图平均值与标准差,凝集问题,用柏拉图的原则思考著眼于慢性问题根据顾客的困扰程度（大小）检讨,发现问题的要点,改变思考习惯，停止一定没问题的错误观念；归集到资料时，应立即解析、反省、改善；到现场实地考察；抱着为什么？的疑问态度；与其他部门互通情报。,问题的定义重点,What：问题描述Who：对象（不一定是人）When：时间、时期Where：地方、部位How：如何产生Howmuch：数量Why：确认为什么是问题,把握问题重点的三个原则,经济