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文档简介
1/6中国家族企业现代化之辨中国的家族企业是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。那时为了赢得市场竞争优势,不得不经常性地突破已有的政策限制,并且还要必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度,防止出现“内奸”。于是以家族忠诚为纽带的企业家族化经营便产生了。这是因为家族企业主如果把企业交给非家族成员去经营,便无商业秘密可言,一旦被怀有异心的人利用,拿走了技术、市场信息和客户资源,跳槽另就或自办企业,这就可能致家族企业于失败的境地。企业的资产是家族的,创业者不可能将自己拼搏一生艰苦创下的家业交给外人去经营。出于资产安全和事业延续的考虑,家族制就成为非公有制企业的首选模式。这种以家族忠诚为纽带的经营管理,保障了企业的安全,给私营企业造就了不断持续发展的生命力。在那个时候,家族企业的融资渠道相对单一。据调查,我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累,占,亲友借款占。因此,家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。由于家族企业的运作成本相对较低,这有利于前期降低生产成本如减少工资、引入家族网络的融资,而且从最初创业的意义上说,家族化经营的协调成本也相对较低,2/6因为即使发生矛盾冲突,也可以通过内部协商,而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。判断家族企业作为一种企业形式是否合理和有效率,要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的北京大学国际经营管理研究所所长张国有教授认为家族化管理机制是一种文化现象,是一种历史文化传统。LOCALHOST“家族文化”在中国人心目中已根深蒂固,家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大,它不仅仅是价值体系的组成部分,也是中国传统社会结构的最重要特征。同时,中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教,千百年来根植于中国人的心目中,形成了中国强大的道德基础,其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展,而且显示出了极高的效率。可以下这么一个定论,家族企业在中国的存在有其合理性一面。从某种意义上说,家庭的凝聚力甚至胜于宗教、社团、党派。在多数情况下,家族模式推动了中国私营企业的迅速发展,只要切合实际,家族模式很可能会成为其最好的经营管理模式之一。但是,还有人说“家族企业应该进行股份制改造,建立现代企业制度”而一些家族企业老板似乎觉得“股份制改造”、“现代企业制度”这些时髦的名词,就宛如3/6“耀目的新衣”,便纷纷出面发言,宣称自己要“现代化”这与小青年们的“哈日”、“哈韩”,追求“布波”没什么两样“现代公司制度”一词,只是能在一定时期、一定范围内研究,不能一概而论企业不应强求升级,要结合自身的情况而定。有些企业采用家族制模式本来就很好,没有必要为赶时髦而人为地把它变为所谓的现代企业制度。也有些企业,家族制模式已经严重制约着企业的发展,就不要死守着家族制不放。因此,判断家族式企业作为一种企业形式是否合理和有效率,要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的或可继承的。家族企业最高决策层如果是理性的经理人,会从企业利润最大化的角度出发,以趋利避害的态度对待企业的发展,选择适合自己企业发展的组织形式。这样,在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式,就是有效率的,就是现代意义上的企业形式,仅仅把现代企业制度理解成所有权和管理权的分离是狭隘的。国务院发展研究中心经济所副所长陈淮说得好,一个企业是否是家族所有,是否是私人持股并不重要,家族企业也并不等于决策效率与管理效率的低下。其实,早在1985年,尤金法马和迈克尔詹森就告4/6诉我们一个企业,在寿命的不同阶段上,最好在不同的组织形式下进行。例如,可以首先把它组织为业主制企业,随后随着风险性投资筹措资金的需求上升,把它转变为合伙制企业或有限责任公司,然后再把它变为一家股份有限公司。在此后,环境的变化可能要求再把它变为有限责任公司,合伙制公司,甚至业主制企业的形式。这告诉我们应该以发展的眼光来看家族企业的“现代化改革”。制度经济学认为,企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织,其实企业形式无所谓优劣,关键看它在市场竞争中的管理交易成本的高低。只要家族企业能有利于减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”,那就合理。这恰与现代企业制度相容、相通。家族制企业不一定就不能够采取现代制度的管理方法,因为每一个企业有每一个企业的做法家族成员间有着无法割舍的特定血缘关系,彼此有共同的利益、共同的理想,其整体利益的一致性是一种强力凝聚剂,兴则共荣,衰则俱损。成员对家族的忠诚,彼此间的信任和了解的程度远胜于非家族企业的成员。并不是每一个家族企业必须走出家族的控制。决定企业真正走出家族制的决定因素是来自市场的竞争压力。企业何时走出家族制不是人们的主观意志决定的,更多的是在一定市场环境下的企业自主选择行为。5/6个体经营时,雇几个帮工,自己打理,三下五除二很轻松地做好了。一家小企业,问题也不大,夫主外,妻主内,成年的子女跑跑场子,极大多数企业经营得也不错,绩效年年大幅增长。多年过去,情况变了,企业规模扩大了,从小工厂变成大工厂,大工厂变成公司,公司又升级成了集团公司,资本仍是家族的,但家族规模的扩大没有企业规模扩大来得快,于是管理人手严重不足,加之老一代家长文化素质明显偏低,对新科技、新知识的接受有一定的困难,快速发展与管理滞后的矛盾开始突现。家族企业的组织结构会因血缘关系和亲缘关系的介入,使得公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。在经营层面,家族企业经过原始积累后,原先创业的家族成员很容易产生惰性,于是公司的经营危机开始了。特别是重人治,轻法治,容易使企业丧失组织创新的能力。这时,需要家族企业适时调整其资产结构,权利结构,从人治走向法制,实现管理上的革命。关键的是能否随着市场竞争的加剧而逐步改变提高自身。要么原有结构不变,但是所有者都在不断提高自己的素质。要么改变公司权利结构关系。同时,要采取必要的激励约束机制,这是所有者与经营者之间建立联系的非常重要的环节。关键是怎样建立科学管理、制度管理,减少决策失误,自觉地向现代企业转变。6/6采取的这些措施必须要符合现代企业经营管理的要
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