中青旅发展战略与困境ppt课件

中青旅发展战略与困境第五小组2011年10月,第五小组：卢俊美侯义龙黄洺壅李琳王灿宴林林叶倩婷卓慧娟,1,目录,中青旅简介,旅游行业发展分析,旅行社发展现状,中青旅发展战略及其战略分析,中青旅现存困境及其原因分析,2,一、中青旅简介,中青旅控股股份有限公司是以中国青年旅行社总社（已更名为中国青旅集团公司）作为主发起人，通过募集方式设立的股份有限公司；1997年11月26日公司创立,12月3日于上海证券交易所上市，为我国旅行社行业首家A股上市公司、北京市首批5A级旅行社，现有总股本4.1535亿元。,3,发展方针：一业为主、多种经营经营范围：旅游、高科技、风险投资、证券行业投资；入境旅游、国内旅游、中国公民自费出境游；国内会议及商品展览、高科技产品开发和技术服务；旅游资源配套开发、互联网信息服务等业务子公司：22家办事机构：东京、大阪、汉城、中国香港等地均有设立目标：紧密型、综合式、国际化的企业集团2010全国百强旅行社排名第八,4,二、旅游行业发展分析,机遇：市场存在着巨大的潜在需求据预测，到2020年，国际旅游人口只占世界潜在旅游人口的7%，欧洲：14%美洲：8%东亚：10%南亚：1%整个旅游市场仍然拥有广阔的空间。世界旅游组织曾对未来的国际旅游作了预测：2020年全球国际旅游消费收入将达到2万亿美元，国际旅游年均增长率为6.7%，远远高于世界财富年均3%的增长率,5,表一,表二,2020年世界十大旅游目的地,2020年世界十大旅游客源国,6,挑战：1、市场的挑战。（市场的开拓，机制的完善，体质的改革）2、环境的挑战。（自然环境、人文环境、发展环境）3、文化的挑战。（旅游业的竞争即是文化的竞争）4、新经济的挑战。（旅游业要借助新经济的发展）5、国际化的挑战。（我国缺乏国际化发展条件和运营条件）,7,三、旅行社发展现状,规模：截至2010年底，全国旅行社的总数为22784家，同比增长了5.24%。全国旅行社总资产666.14亿元，同比增长13.68%，全国旅行社直接从业人员为277262人，同比减少18.67%，其中大专以上学历为170872人。,8,规模结构：小规模旅行社占绝对多数，不同规模旅行社之间基本上没有明显的专业分工，资源迥异的旅行社都以相似的方式参与市场竞争。,9,存在问题：1.大型旅行社没有实现规模经济，规模优势得不到发挥。2.中小旅行社缺乏明确的市场定位，发展举步维艰。3.旅行社业恶性价格竞争盛行，市场秩序混乱。,10,发展趋势：旅游方式小型化，旅游时间常年化产品结构合理化,品种细分化市场营销网络化。旅行社经营品牌化。旅游项目的定制化,11,四、中青旅发展战略及其战略分析,战略定位：率先构建旅行社价值链与全国性旅游网络，争做中国旅行社行业整合领先者；有国际竞争力的旅行社网络运营商，中国旅行社行业第一品牌；收敛于旅行社主业价值链的多角化控股公司；追求行业市场价值与资本市场价值的互动双成长。,12,（一）基于资源的战略观,1、寻找并界定核心资源：核心资源一定是难获得、难发展、难模仿的核心资源一定是可持续、可扩张、可胜出的中外旅行社在比拼谁先获得并有效发展这种资源比赛正在进行，结果未定,13,2、基于资源的战略观,14,3、不可模仿曲线,15,4、差异与共享,1）基于业务板块（市场、客户）的营销前端、信息系统、后台、物理网络，研发组合产品的差异性和一致性2）不应过分强调差异性：范围经济与既成现实,地理产品市场垂直整合,公司范围,共享的设施、后勤与渠道力量共同的技术共享的经营技能,共同的顾客共同的渠道品牌价值,业务单元的竞争优势低成本、高质量,范围经济的优势,范围经济,SYNERGY（协同效应）,前端营销有差异后台共用,16,5、核心能力:,1）通过分销代理旅游产品，获取保留并深化客户关系的能力（营销前端）2）通过敏捷抱价系统，准确、方便、省钱地研发、组合产品的能力（后台运作）3）细分市场的差异化服务能力4）战略与文化变革能力,17,有侧重点在九个方面发力，力争用3年时间建成有国际接口的全国性的旅行社价值网络，率先成为旅游网络运营商。,（二）基于价值链的战略观,18,九张牌打通价值链,19,1、地域分销商（渠道、网络）深化客户关系2、发展分销代理关系3、INTERNET,全国性连锁店,组织,管理,队伍,文化,资本运营,融资渠道,同业并购,高科技投资,高科技,信息网络,IT技术与运用,报价系统,机票,酒店,景点,地接社,企业家,一主两翼的格局,一切战略都要落实在业务结构上，并通过业务板块的互动实现价值成长,（三）中青旅现阶段的主要战略：一体两翼,20,创新战略一体化战略并购战略,21,五、中青旅现存困境及其原因分析,面临困境：组织被资源垄断主体所分割，各部门之间基本上没有形成业务协同不断分裂出新的独立业务主体市场规则无序，制约产业升级收购高科技公司，增加公司未来收益的不确定性。产业离散必然导致组织离散，增加组织管理和协同的难度。,22,原因分析：,1.战略缺少主业价值链的支撑2.营销缺少信息化的网络渠道3.组织缺少市场化的业务协同4.管理缺少专业化的分工体系5.产品缺少标准化的研发设计6.服务缺少特色化的需求引导,23,（一）战略缺少主业价值链的支撑,产业没有聚合力，无有效的主业价值链整合行业优势资源对高科技产业进行投资的次主业战略仅仅表现为短期回报控股投资基本的业务协同，没有整合行业资源投资回报期太长投资陷入两难境地,24,（二）营销缺少信息化的网络渠道,由于缺乏信息系统的支持，目前连锁经营基本上不具备客户信息的快速处理能力，对客户终端的掌控只是被动的。要实现各地青旅的业务协同，短期内搭建高成本、跨地域的信息平台，成本有压力，管理层有较大的决策魄力和较快的运作效率。先在北京扩大营销网络，形成模式，然后对参股的旅行社覆盖式建立联销体系，再在此基础上搭建信息平台。,25,（三）组织缺少市场化的业务协同,各区域公司是否能够按照市场化方式实现业务上的协同对各区域公司的掌控停留在资本层面上，相互之间没有自发的业务互动。仅仅通过纯行政的方式实现各区域公司的协同将是背离最基本的市场运作原则。促使各区域公司自发实现业务协同,26,（四）管理缺少专业化的分工体系,管理的提升是基于对利益的处理。总部后台利益主体已经把信息和旅游资源的统一调度和分配分割开来，已不具备整合资源的功能。组织结构的分割，“一单到底”的行业习性的延续，阻碍大规模发展需要。,27,（五）产品缺少标准化的研发设计,后台产品的研发设计没有章法产品企划部策划的产品往往不被操作人员和销售人员所接受。与公民部矛盾突出，不能形成一个利益共同体。业务职能部门分工