海 尔 核 心 能 力 素 质 模 型38

,海 尔 核 心 能 力 素 质 模 型,海 尔 核 心 能 力 素 质 模 型,海尔核心能力素质模型是海尔人力资源管理转型项目的重要成果。核心能力素质模型的本质是根据企业战略要求，明确那些高绩效员工集中展现且频率较高的关键能力，从而有效牵引整个员工队伍的发展。海尔核心能力素质模型由两个层面组成：第一个层面是：核心素质（Attributes）：热忱敬业（Passion for Future）主动负责（Proactive Accountability）诚实可信（Honesty & Trustworthiness） 核心素质是成为海尔人的基本要求，是基本的品德保障，这三项核心素质构成了成为杰出海尔人的坚实基础。第二个层面是：核心能力（Competencies）：客户为尊（Client Focus）追求卓越（Pursuit of Excellence）目标导向（Goal Orientation）思行结合（Doing with Thinking）团队协作（Teamwork & Collaboration）创新改善（Innovatively Improving） 这些核心能力都服务于海尔人的核心目标-“为客户不断优化和创新”，这些是支持这一目标得以实现的能力保障。,返回,热忱敬业 Passion for Future定义： 对工作的高度热忱和主动积极的态度，对海尔成为全球化卓越品牌的高度认同和不舍追求。最佳行为描述：他们始终以饱满的热情承担工作，从工作中实现成就；他们表现出强烈的事业心，和对事业目标的不舍追求；他们以海尔为奋斗的舞台，将个人目标与企业目标进行良好的结合；他们对海尔的未来有强烈的认同和热爱，出于这种热爱，他们以高标准要求自己和他人。负面表现：对工作缺乏激情，抱着得过且过的心态对待工作和质量；对海尔目标漠不关心，对海尔未来缺乏信心和认同。,返回,核 心 素 质 （Attributes）,主动负责 Proactive Accountability定义： 不仅贡献高效高质的工作产出，而且能够主动解决工作中的问题、困难和挑战，积极为企业贡献价值。最佳行为描述：他们主动承担本职工作内的事情，高效高质的完成工作，专注于既定的工作目标，并愿意投入额外的时间和精力，不以困难为借口降低工作质量；他们面对问题和失败勇于担当，积极的寻找解决方案；他们不拘泥于权限，预见可能出现的问题，提前做出预算，避免问题或损失的发生。负面表现：消极地等待指令推诿扯皮，一味地抱怨别人；不做职责范围内的决定，逃避责任；,返回,核 心 素 质 （Attributes）,诚实可信 Honesty & Trustworthiness定义：诚实守诺，严格遵守企业行为准则，捍卫职业道德，表现高标准的品德水准。最佳行为描述：他们诚实地对待自己和他人；他们恪守职业准则，不做与职业准则相违背的决定和行为；他们能清晰地判断行为的正确与否，并坚决拒绝错误的行为；他们积极维护企业的形象和利益，坚决制止损害企业形象和利益的行为。负面表现：不遵守承诺；漠视职业准则，对个人行为不加以约束；损害企业形象和企业利益。,返回,核 心 素 质 （Attributes）,客户为尊 Client Focus定义： 以客户(包括内部客户及外部客户)为所有活动的中心，始终密切关注客户的需求和想法，为客户提供服务并致力于客户满意，最终建立长期良好的客户关系，从而使企业获益。最佳行为描述：他们快速、有效地响应客户需求，即使面对困难和挑战仍能积极思考并寻求让客户满意的方案；他们始终站在客户的角度，考虑客户的满意和利益，选择正确的行为达到客户的标准，信守对客户的承诺；他们能够主动收集，分析来自客户需求的信息，发现客户的潜在需求及需求趋势，采取行动以达到最高的客户满意，与客户建立长期互信的关系，并最终使企业获益负面表现：面对客户提出的问题，建议或要求，不关心，不理睬，漠视或不响应；只站在自己的角度和立场，忽视或不考虑自己的行为对客户的影响。,返回,核 心 能 力（Competencies）,追求卓越 Pursuit of Excellence定义： 拥有不断超越的愿望和激情，积极付诸行动并坚持不懈，努力实现更高目标。最佳行为描述：他们永不满足现状，不断给自己提出更高的要求；他们在困难和阻力面前仍然保持积极的心态，即使遇到挫折和责备也不放弃，始终坚持不懈，努力达到更高的目标；他们致力于成为榜样或标杆，以自己的高品质影响他人并与他人共同进步。负面表现：面对挑战和困难，表现消极或一味抱怨；问题面前习惯找借口，而不是解决方案；安于现状或满足于已有的经验或成果，得过且过，不求上进。,返回,核 心 能 力（Competencies）,目标导向 Goal Orientation定义： 以目标为导向的坚定态度，积极对目标进行计划和管理，为目标进行不懈努力。最佳行为描述：他们不将精力花在质疑目标上，一旦目标确定，即坚定地向目标努力；他们不因缺失资源、缺乏支持、困难而放弃对目标的追求，为目标竭尽全力；他们对目标的实现过程进行积极的计划，合理分配时间资源；他们对执行过程进行跟踪和监督，在必要的情况下及时调整计划，以保障目标的实现。负面表现：缺乏实现目标的紧迫感；在执行的过程中不关注或忽视最终目标的实现；缺乏对目标的积极计划，一味地等待指令。,返回,核 心 能 力（Competencies）,思行结合 Doing with Thinking定义： 在任务和问题面前能保持冷静的分析，善于发现关键和区分层次，并开发有效的解决方案，来有效地解决问题和实现目标。最佳行为描述：他们关注问题和任务的细节;他们以有效的方式收集一线的资料和关键信息；他们亲自实践以发现问题的发生规律和真实原因；他们能针对问题的关键原因设计有的放矢的解决方案；他们不满足于临时解决问题和应付现状，而是针对问题中的关键原因，开发能够根治问题的方法。负面表现：不分轻重缓急，盲目行动；抓不住问题的关键；只看到问题的“部分”，而忽略整体，解决问题的同时创造新的问题。,返回,核 心 能 力（Competencies）,团队协作 Teamwork & Collaboration定义： 进行卓越的团队合作，主动开放地进行有效的沟通，倾听他人的意见和观点，积极分享信息，共同协作以达到共赢的满意结果。最佳行为描述：他们积极、主动、开放地与他人进行沟通；他们能够进行换位思考，理解他人的想法和困难；他们能与他人分享信息与经验，以提升团队的工作表现；他们积极与相关部门进行沟通，协调最优的合作方式。负面表现：独来独往，不融入团队；只关注个人目标，不愿为他人的目标提供帮助和合作；忽视共同目标和共同利益。,返回,核 心 能 力（Competencies）,创新改善 Innovatively Improving定义：不因经验而拘束思路；采取开创式的思维和方法对现有的工作进行突破；对创新进行不断探索，并乐在其中。最佳行为描述：他们始终对创新表现出浓厚的探索兴趣；他们能够有勇气“否定”过去的成功，在成功的基础上探索创新的方法；他们能够采取突破式的思维方式不断提出创新的想法；他们能够有效地借鉴母本的操作经验，并结合海尔实际进行创新。负面表现：缺乏好奇心；被“经验”或“困难”拘束思路，缺乏对创新的积极探索；对母本的借鉴仅停留于表面现象，不去深入思考母本背后的关键因素。,返回,核 心 能 力（Competencies）,海尔人的核心目标 -“为客户不断优化和创新”,返回,海尔领导力模型是卓越的海尔领导人未来普遍获得更佳绩效所需具备的一组关键能力；它的根本目标是为了“刻画”卓越领导人，从而有效牵引海尔领导群体的领导力发展。本领导力模型由“两个纬度，一个核心”共9项领导力构成。布局全球 Global Development （战略纬度） 洞察市场(Market Insight)远景部署(Vision Deployment)突破思维(Breakthrough Thinking)理性决策（Rational Judgment）决胜长远 Sustained Success（执行纬度）战略承接（Strategy & Alignment）横向整合（Horizontal Collaboration）构建运营能力(Operational Capability)部属培育(People Development)核心对海尔美誉全球的追求(Pursuit of Haiers Vision),返回,海 尔 领 导 力 模 型,洞察市场 （Market Insight）概念： 卓越的海尔领导者能始终保持对商机的敏锐嗅觉。他们洞悉“三情”：能够敏锐识别本土及全球市场变化、准确预测行业发展趋势、辨别潜在风险、深刻洞察和发掘客户需求；他们密切关注竞争对手举动，总能抢先一步攻占市场；他们在对海尔自身优、劣势客观认知的基础上，善于识别差异，扬长避短。他们总是能在复杂的环境中找到能为海尔带来利益的市场，有效识别企业未来发展的商机、要点，为海尔持续发展奠定坚实的基础。关键能力元素：洞察商机、权衡利弊关注对手、占领先机客观自评、扬长避短负面表现：对客户需求和市场变化反应迟钝、麻木、经验主义；盲干、胡干，决策缺乏市场依据；对于市场竞争对手的迅速崛起没有反应或没有应对措施，原先的优势不断缩减；妄自尊大或妄自菲薄，不知道自己的“拳头”应该打到哪里，怎么打。,返回,布局全球 Global Development （战略纬度）,远景部署（Vision Deployment）概念： 卓越的海尔领导者能够在复杂的业务环境中，用创造性、前瞻性的思维方式，描绘出具有强大感召力的远景蓝图。他们总是可以准确识别潜在的变化和机遇，制定切实符合海尔长远利益的战略目标和近期关键任务；他们能够分步骤、分重点地系统部署，步步为营地设定战略控制点及合理配置资源，确保每一步都是为海尔实现“全球化美誉品牌”奠定基础。关键能力元素：前瞻思考明晰目标感召团队战略制控系统部署负面表现：短视，只顾眼前不看未来； 目标虚无空洞，实现路径图不明确；过于关注细节，迷失整体方向；员工和客户对目标实现缺乏信心或信心不足；没有预先管控指导，碰到问题了才研究为什么，头痛医头，脚痛医脚；只喊战略、只有数字，转化不成有效战术，走一步看一步。,返回,布局全球 Global Development （战略纬度）,突破思维（Breakthrough Thinking）概念： 卓越的海尔领导者能够在不断变化的、复杂的客观环境中，不受既定工作模式和传统思维的束缚，自我挑战，多角度、创新性地思考，能够看到事物间不易发现的内在联系，正确识别突破点，重塑商业/运作模式，切实推动海尔可持续性发展。关键能力元素：突破常规打破束缚理性创新负面表现：老办法解决新问题；一味迎合，说领导想听的，不敢/不能跳出现象看本质；无谓的“突破”，乱喊“口号”，却不创造业务价值。,返回,布局全球 Global Development （战略纬度）,理性决策（Rational Judgment）概念： 卓越的海尔领导者在面临重大决策时，能够在客观数据、事实的基础上，广泛听取他人意见，充分考虑各种备选方案。当在决策信息不完整或环境复杂的情况下，他们能够凭借对市场的敏锐洞察，结合自身的经验与直觉，当机立断、自信地做出决策，合理分配资源。为了海尔的长远目标，他们勇于承担风险，即使饱受非议，牺牲小我，也要坚持做对海尔“正确的决定”。关键能力元素：言之有据广开言路当机立断配置资源勇于承担负面表现：无客观调查，拍一下脑袋就能做出决定，机会主义；刚愎自用，独断专行，听不进他人意见；无意义的“民主”，优柔寡断，议而不决；决策造成资源滥用/浪费；怕冒风险，为了逃避责任，宁愿选择没有竞争力的方案，放弃长远利益。,返回,布局全球 Global Development （战略纬度）,战略承接（Strategy Alignment）概念： 卓越的海尔领导者基于对海尔愿景、使命、价值观及战略的精准解读，能够针对不同地域、不同市场，结合业务线/产品线特征和优势，因地制宜地、创新性地落实集团策略、部署本组织的执行；他们不遗余力地向员工沟通和传递公司愿景、使命、价值观和战略，营造充满活力的组织氛围、运用多种形式激励和调动团队动能，让员工清楚知道自己的工作对企业的贡献和价值，统一员工个体发展与组织发展目标,指导员工将组织目标落实为个人行动计划；在推进集团战略落地过程中，他们胜不骄、败不馁，即使困难重重，依然义无反顾。关键能力元素：精准解读、因地制宜清晰传递、上下同心坚持不懈、持续推进负面表现：对集团要求一知半解，就匆忙部署资源和计划；或者僵化理解集团意图，机械地照搬口号，执行方式一刀切；从理念到理念，从口号到口号，抓不到关键成功要素；或者无法把公司战略转译为执行语言，员工一头雾水，都是本着完成作业的心态工作；或者战略是战略，执行是执行，执行走样；目标朝令夕改，工作本身无延续性；或缺少监控推进的机制。,返回,决胜长远 Sustained Success（执行纬度）,横向整合（Horizontal Collaboration）概念： 卓越的海尔领导者面对复杂的业务挑战，能够以全球化的广博视角，从市场需求出发，进行横向跨流程环节的“端到端”思考，迅速识别和评估组织内外的各类可用资源。对内，他们能够灵活调配和充分利用海尔自身优势；对外，他们能够积极调动、横向整合产业链上各环节资源(资金、技术、管理等)，为海尔所用；他们能够洞察多方利益，通过增值性资源交换，发挥资源的协同效应，凸现资源整合优势，最终实现战略所需优质资源的缔造（如流程创新、产品创新和商业模式创新等），为海尔创“全球化美誉度”品牌铺平道路。关键能力元素：跨边界、端到端思考识别资源、评估效用灵活配置、善用自身优势勤学敏鉴、多元调动互惠互利、协同整合负面表现：只强调本部门利益，不关注集团和客户利益；对资源价值和对组织的效用无鉴别力，病急乱投医，整合无效资源；无视自身资源价值，浪费已有资源；固步自封或闭门造车；相互扯皮、推诿、埋怨。,返回,决胜长远 Sustained Success（执行纬度）,构建运营能力（Operational Capability）概念： 卓越的海尔领导者致力于构建服务于海尔“长期”利益的“卓越运营”能力；他们倡导建立高效畅通的组织网络，合理配置资源；他们借鉴并吸纳组织内外部成功经验，洞悉海尔自身优势，借助信息化手段，将内外部经验和自身优势资源以流程的形式固化，实现组织内部优势资源的沉淀和共享，构建组织长期的竞争能力。关键能力元素：信息共享、高效畅通借鉴吸纳、固化资源着眼长期、构建竞争力负面表现：管辖范围内的“职责、绩效体系、激励机制等”不明晰或不匹配，重复工作或存在无人管辖的真空状态，流程效率低下；无序运作、打“阵地战”，成功经验沉淀不下来；重眼前，习惯于/忙于救火，忽视流程和标准建立的长期意义。,返回,决胜长远 Sustained Success（执行纬度）,部属培育（People Development）概念： 卓越的海尔领导者愿意主动花费时间和精力培育部属；他们能够保持组织要求和个人发展目标的一致性；他们信任员工，正确识别员工差距，运用有针对性的方式进行培养，唤醒他人潜能；他们能够正确预估业务潜在风险及损益，预设关键控制点，适当授权，明晰责、权、利，给予部属充分的发展空间；他们拥抱多元化，发现差异之美并且善用差异；他们精通业务，在工作中和困难面前，制定明确目标并不断的给予部属正确指导和鼓舞，持续提升团队绩效，使员工为之雀跃，形成一个学习型、工作型、快乐型的工作氛围。关键能力元素：凸现对“人”的关注信任、赋能拥抱多元化激励团队、营造氛围负面表现：只关注紧急任务，把部属培育放在重要不紧急的工作表里或者视部属的成长为威胁；消极对待所谓部属“能力不足”，事事亲历亲为，忽视人岗匹配、潜能开发和团队激励对“人尽其才”的积极意义；“以罚代管”，不指导如何改进；以消极和抵触的心态对待员工队伍多元化现象；“无反馈”或者“消极负面反馈”。,返回,决胜长远 Sustained Success（执行纬度）,对海尔美誉全球的追求（Pursuit of Haiers Vision）概念： 卓越的海尔领导者致力于实现海尔“美誉全球”的理想，热衷于把民族品牌推向全球，他们不仅仅满足于当前市场表现，也深信海尔卓越的品质和持续发展的能力。他们始终以真诚为本，对用户、合作伙伴、员工、企业、事业的激情和热忱感染其他人共同发掘海尔的独特潜力，以实现海尔“全球化美誉品牌”的战略愿景。作为海尔的一份子，他们为自己对公司做出的贡献倍感自豪。关键能力元素：追逐梦想海尔为先感染他人发掘潜力负面表现：“做一天和尚撞一天钟”，缺乏激情和热情，或者牢骚满腹，怨天尤人；单纯追求个人的成功，遵循“本位主义”，讲求小我利益的实现，损害企业长期利益；遵循“事不关己，高高挂起”的原则，缺乏“主人翁”的意识，听之任之；言行举止有损于海尔利益和美誉。,返回,核 心,返回,第二章 要事第一,为什么会有两个职位空缺呢？ 为什么下属们会离开呢？ 如果每个下属都没有在做的话，为什么你会认为他们都知道自己应当做什么呢？ 你应当将什么放在第一位？,关于“杰夫的工作并不是处理危机，杰夫的下属也不应当是消防员”提出的四个基本问题。,返回,第二章 要事第一,1.告诉雇员获取成功的方法和手段。 2.为顾务客提供出色的服务。 3.盈利。,事实上，有三件事情最为首要,“假如有人让我们做非首要的事务，如果我们一口回绝的话，经理将会表示支持。因为对目标有着清晰的理解，所以我们是一个专注的，富有效率的工作群体。”,第三章 逃离管理黑洞,查德和珍妮的建议 第一，雇佣优秀的员工 -优秀的员工承担越来越多的工作，而有的人 却越来越游手好闲！ 第二，指导每个员工，让他们变的更优秀 -杰夫没有给员工足够的反馈和指导 第三，解雇那些在其位不谋其政的人 -杰夫放任不管，甚至袖手旁观,返回,第三章 逃离管理黑洞,管理黑洞的定义及危害 定义： “让团队感到迷惑的某些事情，成了令许多经理掉下去的陷阱，我把它称为管理黑洞，这里的事与表面看上去的有所不同。此外，有时人们总免不了要陷入管理黑洞。” 危害：“在管理黑洞中，简单的事情往往变复杂了，人们很容易被蒙蔽双眼。 “在管理黑洞中，人们会因为只说经理爱听的话而常得到褒奖。利己主义盛行，真理不复存在。 对局外人来说，可以将管理黑洞描述为一片混乱、灰心丧气，有时又有点滑稽可笑。 ”,返回,第三章 逃离管理黑洞,员工的分类及管理大多数团队包含三种类型的雇员。超级明星富有经验和学识，想在岗位上发挥最佳作用的人。中 层 星他们也许还不具备超级明星所拥有的经验，或者也许以前他 你们是超级明星，由于某些原因，现在失去了争第一的动力； 流 星 他们尽量逃避责任，希望担子越轻越好。“你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员，来降低最低限。你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。” “你不能忽视业绩问题，不能期望你的超级明星能够持之以恒.”,返回,第四章 正确，就要坚持,飞行员做决策的过程： 处于危险时飞行员用不着做决策，他们只要照搬之前已经写好的方案就可以了。比如说，如果警示灯在闪烁，表明飞机的液压制动器出了问题。飞行员便会打开手册，看看怎么解决。他只是在照章行事而已。,现实中很多经理人：某些经理便会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到灯光在闪烁了；有些经理会把灯泡拧下来，灯光不再闪烁了；有些经理会用锤头把灯泡砸碎，他们暂时一身轻松了。,最正确的处理手段： 你完全有理由采取痛楚最小的方式忽视问题而不是采取正确的行动。 但事实上问题不会自动消失。你必须有所行动你必须用正确的方式来解决问题。,返回,第五章 只雇佣合适的员工,杰夫会议得出的三条首要事务： 1，尊重每位员工 2，为顾客提供优质的服务 3，为公司赢取利润 杰夫告诉员工，他们每天都会被问到什么是首要的事务，还告诉他们，如果有人让他们做这三样事务之外的事情，他们有权拒绝不管是谁的要求。,返回,第五章 只雇佣合适的员工,对员工精挑细选的方法： 1，借助良好的体系来帮你做最佳的决策，并请有人力管理经验的人协助招聘； 2，提前准备好每个问题，这样就可以专心倾听并加以评价； 3，让人力资源部人员帮忙，抵消自己急于求成的心理； 4，每个职位都至少要面试三个符合条件的应聘者，每个人面试三次，要有三个人对他们进行评估； 5，在一天中不同的时间进行各轮次的面试； 6，让有人力资源管理经验的人和一名超级明星一齐参与招聘； 7，如果对于应聘者是否合适依旧心存怀疑，就把他们放在一边儿，继续寻找合适的人选。不要为了填补一个职位空缺而降低标准。,返回,第六章 效率、效率,理清事务轻重并统筹安排1，每天都留出一段不受干扰的时间来做计划 ；2，检查放入文件柜中的每份报告 ，对报告内容进行筛选；3，清理办公桌 ；4，对回复电子邮件进行控制 ；5，集中处理把事情放在一起做 ；6，十一点或一点钟吃午餐 。,返回,第六章 效率、效率,如何消除干扰1，不要让干扰者太舒适，干扰的时间直接与干扰者的舒适程度成正比 ；2，重新摆放桌椅，避免桌子正对着人流；3，与下属和老板安排一对一的会谈，把需要谈的事情集中在一起 ；4，问问下属你的事情浪费了员工多少时间，节约你和整个团队宝贵的时间 。,返回,第六章 效率、效率,如何控制会议时间1，每个人都事先有所准备、都很准时，而且议题都很集中 ；2，“不要染上永远都定期召开的会议综合症 ，除非有助于实现你们的目标 ；3，要以最重要的事务作为开场白，这样不会有遗漏，而且也不会过于匆忙 ；4，人们迟到时，不要重复你已经讲过的事情 ；5，最简单最有效的时间管理之法是准时开会、准时结束 ；6，花时间读一本时间管理方面的书籍 。,返回,第七章 桶和勺子,提出对