JAC卓越绩效自评报告之45过程管理2010

4.5 过程管理江淮汽车集商用车、乘用车及动力总成的研发、制造、销售、服务于一体。在深入研究竞争环境的基础上，针对汽车行业技术密集、资金密集、劳动密集的特点，围绕公司战略目标，充分关注顾客及相关方需求，确立了公司的价值创造过程和关键支持过程（见图4.5-1）。图修改：见文件夹图片4.5.1 价值创造过程根据江淮汽车战略目标，公司组织相关部门，聘请行业专家，识别出价值创造过程、关键支持过程及过程要求；运用过程方法，设计简洁、科学的流程；配置优质资源，保证过程的有效实施；通过对过程的评价及改进，不断提高过程效率，为顾客和相关方创造价值，实现公司战略目标。4.5.1.1 价值创造过程的识别公司基于中国汽车业高速发展的现状，研究世界汽车行业发展历程，深入分析行业价值链各环节利润分布、战略控制点，从满足公司向高利润区延伸，培育未来成功要素出发，按价值创造过程贡献排序，识别并确定了市场研究过程、研发过程、供应链管理过程、制造过程和营销服务过程为主要价值创造过程。（1） 市场研究过程市场研究过程是公司识别顾客需求和进行产品定位，为公司产品开发设计输入依据，保证产品开发和投资正确性的必需过程，同时是系统监测公司及竞品产品力、品牌力、营销力表现，制定符合实际的营销策略、快速提升市场份额的关键过程。（2） 研发过程用科技成果演绎客户持续信赖的产品，是公司赢得竞争优势和持续发展的关键。研发过程是公司实现战略转型和持续高效经营的源动力，驱动产品结构调整和技术升级。战略转型期公司加速推出新产品，公司乘用车产品与商用车产品比例已由2007年的0.31：1转变为2009年的0.66：1，取得了战略转型的重大突破。（3） 供应链管理过程高水平及快速反应的供应链系统是实现公司战略的重要支撑，密切关联着公司的敏捷制造和柔性化生产的满足程度，关联着产品交货的及时性和质量水平，采购成本占汽车总成本70%-80%，直接影响企业的产品成本和盈利能力。（4） 制造过程制造过程是通过活动将资源转化为产品的实现过程，涉及范围广泛，从业人员和总资产比例均在80%以上。公司通过对制造过程的有效识别和管制，为顾客准时提供高性价比的产品，满足顾客的需求，持续提高顾客满意度，同时实现企业资本的增值。（5） 营销服务过程营销服务过程是产品价值转化为顾客价值的实现过程，也是培育和创造企业品牌价值的过程，通过营销服务活动的开展，提高产品的市场占有率和满足顾客的需求，公司主要经济指标连续17年保持40%以上的年均增长速度。4.5.1.2 价值创造过程要求的确定根据战略和相关方要求，公司充分收集行业、竞争对手、标杆的相关信息，整理分析，由企业管理部组织相关部门，识别各业务领域目标顾客的价值主张，确定各主要价值创造过程要求，为过程设计提供依据。主要要求见表4.5-1。表4.5-1价值创造过程主要要求及指标过程要求主要指标目标值测量方法归口部门市场研究过程提高顾客定位的准确性顾客群定位的准确性80%上市产品符合性验证市场部顾客需求与期望识别的准确性75%提高新产品定位的准确性配置定位的准确率85%上市产品符合性验证市场部市场接受价格的准确率85%提高机会识别的准确性机会判断的准确性78%上市产品符合性验证市场部提高市场监督的质量信息准确性信息准确性90%90%验证、核实验证、核实市场部监测结果利用率50%统计研发过程缩短产品开发周期 开发周期 NAM流程节点门审核 技术中心 1 变型产品20个月 基本型产品28个月 NAM流程节点门审核 技术中心 变型产品20个月 技术中心 变动产品12个月技术中心有效控制设计质量内控标准满足率（转化国外先进标准的企业标准）100%合规性评价标准法规部产品主要性能达标率（以国外先进产品品质为标杆）98产品达标验收质量管理部上市3个月单台新产品设计问题数A类0个；年度质量B类1个；目标稽核财务部C类2个。企业管理部合理控制研发经费研发经费差异率10%财务统计报表财务部提高技术产出效益新产品销售比率40%财务统计报表企业管理部供应链管理过程准确交货及时准确交货率95%ERP、SCM系统采购部采购成本优化成本下降率5%GS系统财务报表质量稳定一次检验合格率98%QIS系统质量报表满足柔性生产零部件平均供货周期5天供方评价报表建立最具竞争力的大协同供应链体系战略供方增加值5-10家/年采购系统绩效定期定量评价绩差供方淘汰率3%制造过程产品质量稳定性产品一次交验合格率商用车88.5%检验数据统计、质量报表质量管理部商用车公司乘用车公司乘用车88.5%Audit评审分值商用车75分评审分数统计、评审报告乘用车50分实物质量达标商用车93%达标项目验证、评价、统计乘用车93%制造成本最小化变动成本率商用车4%GS系统数据统计、财务报表财务部商用车公司乘用车公司乘用车2%产品交付及时性产品订单满足率商用车96%ERP系统数据统计、分析报告信息管理部商用车公司乘用车公司乘用车94%制造周期商用车8.5天乘用车7天员工价值和安全人均产车数35台/人.年统计报表人力资源部千人负伤率3.3安全生产部节能减排能源消耗降低率5%安全生产部营销服务过程提高营销服务能力以及顾客对营销服务的满意度服务及时率90%ERP、DMS系统、第三方监测、情报系统市场部营销公司服务满意度78%经销商满意度65%提高公司业绩和市场竞争力市场占有率轻卡9%多功能18%客车底盘28%销量42万辆销售收入248亿国际销售比例3.5%4.5.1.3 价值创造过程的设计为满足过程要求，公司学习标杆企业的优秀流程，充分分析竞争对手的绩效，运用标杆比较方法，结合自身资源、采用国际先进的技术和工艺，对各过程进行设计。（1） 市场研究过程设计新产品市场研究总体框架学习和整合各类市场研究体系，遵循由外到内、由市场到企业、由顾客需求到产品定位、由产品到收益原则，构建了公司新产品市场研究框架体系（见图4.5-2），实现产品开发的正向输入和开发可行性研究的科学体系。结合新产品市场研究框架，汲取国内外市场研究经验，制定了公司市场研究工作流程（见图4.5-3）。市场监督测评研究工作流程通过对公司及竞品产品力、营销力、品牌力的市场监测和研究，制定公司市场对策，系统提升“三力”（见图4.5-4）（2） 研发过程设计整合全球资源的4.5层次研发体系遵循一个指导思想（以我为主，兼收并蓄，自成一体，实现超越）、三个原则（支持战略、客户导向、简洁高效），整合全球优势资源，构建了具有江淮特色的4.5层次研发体系（见图4.5-5），实现全球24小时的高效协同研发。图4.5-5 4.5层次研发体系基于节点门和节点门交付物的NAM流程汲取丰田精益研发体系精华，结合实践，创造性的建立了行业独有的产品开发流程。识别出产品开发的7大阶段，13个节点门，通过节点门审核、同步工程等过程标准化活动，减少过程波动和消除非增值活动，提高研发效率，提升产品力。（见图4.5-6）。NAM注释：NOW AND ME，从现在做起，从我做起。节点门注释：特指主流程中的里程碑式节点，是流程运行过程中的决策点，本节点门前应签发的节点交付物需在节点门中进行审核批准。）和各节点门对应的交付物（交付物注释：指流程中明确的最小工作单元，并按节点交付的文件与实物。图4.5-3产品开发NAM主流程G4:B面制作G3：CAS和PH制作G6:SE和NC数模设计G0:规划输入G2: 造型概念设计和效果图G7:模具制造G9:P1下发P0车制作G11:P3下发G12:SOP车G13:项目总结G10:P2下发G5:A面制作G8:P0车制作G1: 产品可行性分析产品可行性分析报告项目总结文件产品线规划图4.5-6NAM流程开发活动实例图强矩阵式项目管理模式采用“平台开发项目路线和技术研发能力路线”的强矩阵式的研发组织结构（见图4.5-7），实现横向九大领域联动（见表4.5-2），纵向细分领域的技术深耕和技术共享。图4.5-7强矩阵式研发组织结构表4.5-2产品开发九大领域及主要活动领域产品开发主要活动涉及部门和人员规划领域产品立项可行性分析、产品规划管理等产品规划部、平台总监财务领域产品商业性目标确定、审核等财务部、平台总监项目管理领域组建项目团队、项目开发目标确定、审核、验证等项目管理部、平台总监产品设计领域标杆竞品分析、CAS制作、数模设计、图纸设计、试制试验等设计职能部门、产品院、平台总监成本领域成本分析、价格谈判、成本控制等财务部、平台总监质量领域PPAP认证、FMEA控制、质量目标控制等质量管理部、平台总监采购领域供应商开发、OTS认可、零部件采购等供应商开发管理部、供应商、平台总监工艺工程领域工艺可行性分析、工程建设、工艺文件编制下发等工艺工程院、供应商、平台总监营销领域市场调研、市场信息反馈、营销推出策划等营销公司、顾客代表、平台总监（3） 供应链管理过程设计基于构建卓越供应链体系的战略要求，为满足质量持续提高、成本不断下降、交货更加及时等过程要求，公司按照合理化、集约化、国际化等原则，考虑规模经济、配套便利等因素，以“全球采购”的视野，有重点地发展战略合作伙伴，构建模块化和国际化采购管理业务系统。公司按集中采购和专业化采购相结合的思路设置采购组织机构，既强化整合资源的能力，又提高执行效率；以ERP等信息技术为支撑，建立科学的供应商管理体系和精益高效的采购执行体系，以价值链竞争力最优的思路设计了供应链管理过程（见图4.5-8和4.5-9）。图4.5-8供应商管理流程图图4.5-9采购执行流程图（4） 制造过程设计根据战略转型的需要，结合汽车行业多品种、个性化需求的特性和公司产品结构的差异性，充分应用竞争对手、标杆的信息，全面整合面向市场的制造资源，按事业部架构分功能组建商用车、乘用车和发动机公司，并按公司整体经营决策、顾客及相关方要求设计管控体系和KPI评估模式，保证制造系统的有效运行（见图4.5-10）。图4.5-10 制造过程系统图本着安全、高品质和“精益制造”的要求进行生产线设计。依托ERP、MRP注：制造企业资源计划。、MES、QIS、GS等信息化平台，均衡组织生产，并不断优化制造工艺和控制方法，逐步提升制造过程的柔性化水平，满足顾客多样化的需求（见图4.5-11）。图4.5-11产品制造过程流程图（5） 营销服务过程设计通过优化组织结构和设计营销服务流程，满足过程要求和超越顾客的期望，实现顾客价值和公司赢利，提升公司可持续发展能力。 专业化的营销组织国内市场针对商用车和乘用车国内细分市场的不同特点，在商用车公司和乘用车公司设立四个专业化营销公司，建立各自独立的营销网络，以专业化营销服务实现密集分销、抢夺市场资源、扩大品牌影响力，确保公司在各细分市场的领先地位（见图4.5-12）。图4.5-12国内营销系统图国际市场针对国际市场不同顾客的需求，国际公司设置商用车部和乘用车部；并根据国际市场开拓的战略规划和不同产品特点，设置区域业务板块，分区进行商用车和乘用车产品的销售和服务运营。图4.5-12国际营销系统图 营销流程设计遵循“企业利益来源于顾客利益”的原则，构建始于顾客需求、终于顾客满意的营销服务过程（见图4.5-13、图4.5-14）。（6） 过程管理不断引进新技术公司在过程设计中不断引进和自主开发新技术、新设备（见表4.5-2）。（7） 过程的再设计公司通过战略质询会、管理评审会等形式评价过程要求是否满足竞争环境、相关方要求的变化，支持战略目标的实现；当过程要求不能满足时，公司将动态识别相关信息，整理分析，根据各业务领域目标顾客新的价值主张，修订完善各主要价值创造过程要求。通过过程审核、定期经济运行分析会、市场分析会等形式对过程是否满足过程要求进行评价，当不能满足过程要求时，进行过程的再设计。如公司战略调整进入乘用车市场，竞争环境发生重大变化，公司及时的进行过程的再设计，将市场研究过程纳入价值创造过程，支持战略调整的新要求。4.5.1.4 价值创造过程的实施为了满足价值创造过程的要求，公司围绕精益管理的思想，制定一体化管理体系程序文件和相应的第三层次文件，对价值创造过程的实施进行控制，高效运行价值创造过程的各子系统，同时根据关键过程要求设定指标，动态监控过程运行情况。（1） 市场研究过程 精准识别市场要素，科学开展市场研究工作着力于公司新产品开发市场研究过程的有效性，通过聘请咨询公司指导、交流、学习竞品企业市场研究方法和结合实际，识别了符合汽车领域新产品市场研究27个基本要素和研究报告基本框架，用于规范和指导市场研究工作开展。（见图4.5-15、4.5-16）图4.5-15 产品开发市场研究要素识别图图4.5-16 市场开发研究报告基本框架 严谨、规范开展市场研究及产品验证工作通过项目管理体系和市场研究标准体系，推行产品市场研究工作的开展。u 按流程规范开展市场研究产品立项工作公司建立了由市场部、技术中心、财务部、事业部等参与的产品开发市场研究项目通过产品开发市场研究标准流程对各单位的职责进行明确，必要时借助咨询公司的优势开展顾客访谈和竞争企业分析，确保市场研究规范性、科学性、有效性（见图4.5-17）。图 4.5-17 产品市场研究流程图uuuuuuuuuuuuu 规范高效的进行市场研究工作公司在行业内率先开发制定产品开发市场研究分析标准(见图4.5-18)，对宏观环境、市场特征、顾客需求与期望、产品定位等要素开展研究，保证实施的有效性和方法的科学性。图4.5-18产品开发市场研究分析标准（节选） u 认真细致的进行产品验证，改进优化市场研究工作 产品实现销售后，公司组织各部门、依据产品市场研究报告对产品力、品牌力进行分析，验证市场研究报告的指导性，输出产品符合性评价结果分析报告，用于总结市场研究方法的优点和不足，市场研究方法的优化改进。（见图4.5-19） 图4.5-19产品市场符合性评价流程图 大力推进市场信息平台建设，为研究工作提供坚实的保证u 三层次、全方位的信息渠道体系建设，全面支持市场研究工作的开展第一层次信息渠道：竞争对手内部情报收集系统，及时掌控竞争对手发展动态第二层次信息渠道：本企业内部市场信息反馈系统，实现企业内部信息传递共享第三层次信息渠道：终端市场信息收集监测系统，为竞争策略的制定提供依据通过三个层次市场信息体系的有效运行，可以最大程度掌握市场变化，为新产品上市、竞争策略制定、竞争对手研究等工作提供全面准确的信息支撑。u 规范的流程体系及研究队伍建设，保证市场研究工作的效率和质量公司根据市场研究需要，制定了公司市场监督管理办法、公司市场信息反馈管理办法、公司市场测评管理办法、企业研究标准模板等制度和标准，不断规范和提升市场研究作业，并坚持研究人员技能培训和“师带徒”的传帮带队伍建设，保障工作开展的效率和质量。通过有效的市场研究过程管理，实现研究成本最小化通过运用公司财预算管理工具，对市场研究的成本构成进行了识别，主要包括咨询费用、招待费用、差旅费用，并通过有效的成本控制方法，如产品市场研究由咨询公司实施顾客访谈和竞争对手竞争力研究部分、公司人员实施其他部分和通过竞标选择咨询公司有效降低咨询费用，保证市场研究的质量和锻炼市场研究队伍，实现市场研究成本最小化。重视市场研究过程监测及评价工作根据公司市场监督管理办法、公司市场测评管理办法，公司定期对市场结果进行监督评价。评价结果以专题报告的形式传递给公司领导及相关职能部门，以发现市场中存在的问题及制定改进的策略，并监督改进计划的执行及评价。（2） 研发过程规范研发流程，强化设计评审公司依据TS16949体系标准和产品开发NAM流程等要求，建立项目绩效评价管理办法、项目绩效奖励管理办法、节点门审核管理办法等规章制度，提升体系的符合性和流程执行力。通过分解产品开发NAM主流程，识别核心过程、过程拥有人、子流程、交付物等，系统性支撑NAM主流程。依据NAM流程，在项目开发要求的各节点，组织不同级别的节点门审核（见图4.5-20），确保各节点交付物满足Q、C、D要求。如：G8门审核召开设计品质确认会，公司邀请国际专家（五十铃、现代公司等），组成跨研发、生产和营销系统的团队，增强了评审、验证的有效性，同时培育了自身发现、纠正、预防问题的能力。图4.5-20 节点门审核运行示意图构建协同系统，提高研发效率建立自始至终领导整个项目开发的平台总监制，跨功能开发人员共同组建成开发团队，保证同项目中各功能模块的同步开发（见图4.5-21）和不同项目之间的技术共享。通过成立项目作战室集中办公，加强跨功能模块间的信息沟通，加速项目决策制定。实施驻厂工程师制，在项目G8门后，公司项目开发团队和核心供应商设计人员进驻制造现场，促进安全节能产品技术向资源节约型制造应用的转化。图4.5-21 造型与工程、工艺与模具开发的同步运用先进技术，提高过程有效性广泛应用UG、CATIA、ALIAS三维设计软件，与国际汽车设计界主流接轨。车身设计应用CAS技术（计算机辅助造型）进行可行性分析（见图4.5-22），实现了产品造型和设计方案的前期评估，缩短了开发周期。公司具备的车身模态分析、CFD（计算机流体力学）分析、模拟碰撞分析、刚度分析等处于国内领先。依托“4C1P”（CADCAECAMCAPPPLM）的集成信息化平台，对产品开发的虚拟数据信息流进行有效管理。图4.5-22车身计算机辅助造型（CAS）图4.5-9车身模态分析图4.5-12白车身刚度分析图4.5-11正面模拟碰撞分析精益研发，从价值创造源头控制成本u NAM流程全过程成本控制，在策划阶段设定成本目标，通过目标成本分解、零部件价格谈判等活动，达成目标成本（见图4.5-23）；u 设计前期强化策划和评审，并应用CAE、DFMEA等验证手段，降低设计变更产生的损失和试验成本；u 通过工艺优化设计，提高原材料利用率，降低工艺、制造成本；u 贯彻设计“四化原则”（标准化、通用化、系列化、模块化），系统降成本；u 成立以项目为单元的MCU，设立项目降成本任务，开展设计降成本专项活动；u 通过研发能力建设，逐步提高自主设计的程度，减少对外研发费用支出。图4.5-23产品开发目标成本控制（3） 供应链管理过程构建大协同体系，打造最具竞争力的供应链战略寻源及策划。公司针对每一种全新的产品平台，从研发阶段开始系统策划供应链，拓宽寻源途径，积极寻求国内外优秀资源，主动开发非垄断高端供应商，持续满足公司快速开发新产品的需要。建立科学严格的供应商选择与评价体系。按“选择比培养更重要”的原则，不断引入和完善竞争机制，制定供方管理办法、供应商认证管理制度、供应商绩效评价管理标准、招标议标办法等13项管理制度。组建“供应商认证专家团”，从12个方面、84项指标对供应商进行综合评定，实施选择；建立联合评价机制，应用SCM系统的“供应商绩效评价”模块，以7类指标评定出ABCDE五个等级，对供应商实行月度和年度绩效评价，并采取“停供或撤点”、“回款率调整”、“供货比率调整”等措施，细化管理，使供应商的选择和评价合理化、规范化。科学分析，分类管理。在进行采购需求分析、支出分析、供应市场分析后，实施供应商分类管理策略和物料分类采购策略，以提高供应商管理的有效性和科学性(见表4.5-3)。有重点地发展战略合作伙伴。本着“善待供应商”的理念和“双赢”的思想，公司有针对性地和优秀供应商结成了战略联盟，共发展了62家战略供应商和481家长期合作供应商，强化关键部件的一体化供应能力，提供关键零部件的配套保障和技术共享、联合开发。“学习型供应链体系”建设。通过与供应商联合质量攻关、联合降低成本、合作技术开发，向供应商不断地导入公司的企业文化和管理思维，不断创新供应商关系策略及采购策略，使供应链体系效率循环上升。供应链不断优化，大协同体系逐渐形成，有力地支持了制造系统和各相关系统。 规划和建设“供应巢”。公司按产业化和价值链的思路，以ERP等信息技术为支撑，着力打造一小时物流圈。成立公司招商引资推进工作组，分期计划，专项推进，目前完成93家供应商在公司周边建厂，形成系列化的卫星库和卫星工厂，有力促进了JIT和规模化大生产。推进“精益采购”，构筑竞争优势“优质优价优批量”的采购管理思路。根据供应商绩效评价管理标准每季度对供应商评价一次，按QCDS注：质量、成本、交货期、服务。的绩效动态调整采购比例，拉动供应商自主改进。外购件“对标达标”管理。制定采购产品验证程序、外购件质量管理控制办法、不合格品处置管理办法等制度，开展质量对标和达标，使外购件质量稳定提升。如“凌晨早市”，定期针对外购件质量问题，通知供应商总经理于凌晨在生产现场进行质量原因分析及质量改进承诺。“质量控制前移”。有计划推进“二方审核”工作，对供方从体系上进行质量改进，加大免检产品比例，将产品实物质量管理前移，帮助供应商从原材料、过程、出厂上把好质量关，并实行二级产品的指定，提升配套件产品一次交验合格率。通过组合件供货、分级供应商管理体系、上线结算等措施实现业务流程再造，使采购执行敏捷迅速，交货更加及时，满足销售需求及时性，为精益生产夯实了基础。 建立基于原材料市场分析和研究战略采购机制，通过原材料信息周报、股份公司范围内的战略研讨机制等活动，获取复杂市场环境条件下的运行主动权，减小采购运行风险。 建立采购全流程风险识别和风险控制工作，识别主要流程12个，运行效果良好。过程成本最小化采购过程成本主要由采购成本、质量成本、物流成本构成。全方位降低采购成本。通过精益设计保证采购成本在源头合理化，邀请主要供应商技术人员在产品设计阶段及参与设计，提升设计的专业化水平和成本最小化要求；通过ERP、SCM、电子商务的应用和免包装、模块化供货等专项改善活动降低交易成本；通过推进“集中采购”，对大宗原辅材料和共性件，集中集团内所有企业物资需求，利用总量优势获得价格优势。严格控制质量成本。定期对“质量成本”的统计分析，各事业部和管理部门针对内外部质量损失，分析原因，制定对策，实施改进；对市场反馈的主要问题，整理并列出TOP10，在股份公司层面，由分管领导直接负责，进行专项分析改进，着力提高外购件质量和性价比，减少质量损失，降低质量成本。通过“大物流”的统筹运作，有效降低物流成本。（4） 制造过程产品制造过程紧密围绕制造过程设计，从生产组织、质量管理、成本最小化等方面系统实施，应用过程控制方法实施管控，并对过程结果进行测量、分析和改进。a) 生产组织管理始终贯彻“始于顾客需求、终于顾客满意”的理念，深入推行TPS并建立长效机制，实施精益制造。以“七个零”为目标，运用IE工具方法，对产品进行PQ注：PQ：是工业工程中对产品及其数量进行价值分析的一种工具方法。分析、生产线进行动作研究，依据“改善四原则”进行动态的工序重排、合并、简化、取消，平衡各工位的作业时间；积极推行“U”型生产线，保证生产线的均衡性；实施看板管理，对生产数量、物料供需状态和上线时间进行目视并跟踪监控，降低在制品库存，提高生产效率，实现准时化生产。 计划管理。针对多品种、小批量的产品需求，实施订单拉动式生产组织模式，采用“月计划指导、周计划准确、日计划不变”的三级生产计划管理（见图4.524），实施“双周要货，单周排产，滚动增补，急要先排”的生产计划模式，在生产计划的安排上体现前紧后松、同类合并，减少日、班生产品种的数量，实行集中排产。充分体现生产计划的提前预应，进行充分的生产准备和物料准备，以“现场、现时、现物”的措施强化生产活动的跟踪和协调，预防待料、故障停机等异常现象的发生，保证生产过程的稳定性和连续性。图4.524三级计划管理图 深化工艺，绿化工序。根据产品特性完善工艺流程，按产品系列编制工艺文件，实现工艺文件覆盖率100；依据工艺文件细化工序作业规范，编制工序标准作业指导书，实施工序标准化作业。 坚持以人为本。运用IE人机工程原理，对生产线、工艺装备以及员工操作条件进行优化，降低员工的劳动强度，提高作业效率。如物料架设计充分考虑员工身高，按照“三步原则”将物料架存放位置离生产线的距离不超过三步，避免员工在装配过程中的弯腰取料和不增值的走动浪费。 应用顾客链管理思想。在生产运营中，明确生产单位是职能部门的顾客、下道工序是上道工序的顾客，定期走访顾客进行交流与沟通，并对反馈的问题进行改进，提高团队的合作、协调能力，提升系统运作的效率。b) 全面质量管理公司从理念意识、体系标准和工具方法三个层面进行系统策划，实施全面质量管理。通过强化质量意识、坚持体系与实物质量双达标、注重工具方法应用实效，实现质量工作从重整改向重预防的转变。 理念意识层面坚持走质量效益型道路，强化全员“质量第一”的意识，通过全员质量案例教育以及全员质量承诺、质量反思、质量标兵事迹展等活动，形成“人人讲质量、人人重质量、言必谈质量、行必做质量”的氛围。 体系标准层面以GB/T19001、GJB9001A、TS16949和CCC等标准，建立、健全公司质量管理体系并有效运行。2007年公司轻卡、商务车系列产品一次性通过中国人民解放军装备承制资格的严格审查，并以优质的产品和服务列入中国人民解放军和武警部队的装备。 工具方法层面采用方针目标管理方法、运用PDCA模式实施质量目标管理。将质量目标分解成年度目标，确定目标实现的保障措施，制订年度质量目标推进计划，并层层分解落实。对推进计划及分解执行计划的执行情况，实施月度跟踪、季度稽核，及时进行目标实现过程的评价和改进，确保年度质量目标的达成。树标杆，找差距，持续提升产品实物质量。每年系统策划，选择行业标杆车型，通过精密检测和性能试验，获取并对照标杆车型的质量标准，确定公司相应车型的提升项目和质量目标；制定年度实物质量达标计划，并组织实施、跟踪验证、评价和固化，确保产品实物质量的持续提升。通过职业化质量管理队伍的建设，实现具备专业化水准的质量管理。公司设置质量项目经理和6绿带专员，特聘日本专家进行指导，从产品质量策划、质量目标制定、过程措施控制、工具方法应用等方面实施培训和实践。目前已累计培养质量项目经理30名、6绿带65名。分级开展AUDIT评审活动。成立由设计、营销、制造、管理、生产和经销商等代表人员组成的专家库，按公司、事业部、专业厂三个层次对试产下线车型进行评审，并在量产后定期再评审，从顾客的角度对顾客关注的整车舒适性、实用性、安全性和外观等方面进行检查、评价，对评审提出的问题分类整理，制定专项Audit评审改进计划，并组织改进和固化，不断提高公司产品的顾客满意度。推广应用质量防错技术，提升整车一次性交验合格率。一方面采取自上而下、自下而上、上下结合的方式，在产品、工艺设计和过程控制等环节推行防错措施。另一方面，注意防错案例的收集，编制防错案例手册并推广应用，预防类似事件再次发生。开展卓有成效的QC活动。采用职能管理部门规范、员工自发参与的形式组织开展全员QC活动，针对质量目标、产品质量和过程控制问题，选择课题，组建QC小组，按“周活动、月小结、季发布”的程序攻关。公司高层领导定期参加QC成果发布会并点评，获奖成果由董事长亲笔签发证书，形成了浓厚的QC活动氛围。c) 成本最小化管理以“有质量的制造、有效益的经营”为公司各项工作的成本管理主线，在保证产品质量的前提下，追求成本的最小化。在制造过程中，根据产品和汽车生产的冲压、焊装、涂装、装配四大工艺过程，对各项成本，如原材料成本、质量成本、人工成本等，建立标准定额体系并实施控制，每月进行统计、分析和改进。 有序开展降成本活动。公司各单位对本单位的成本构成和费用进行梳理、分析，确定降成本项目，填写“降成本成绩单”并上报管理部门，部门负责人负责降成本项目的监督管理。管理部门对降成本项目的可行性进行甄别，以事实、数据核实结果，每月汇总、分析和评价。 质量成本控制。规范和完善质量成本结构和控制体系并运行，对质量预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本，按产品系列制定质量成本定额并分解，每月进行统计、分析，逐步降低质量损失。 积极开展边角料的再利用。对冲压的边角料进行一次利用和二次利用，对不可利用的边角料分类收集、整理出售，大幅度的提高了原材料的利用率。2009年度，公司通过边角料的再利用，累计实现降成本5800余万元。 积极开展设备改造和节能降耗活动。对公司如3000T压力机等大功率设备进行改造，采用变频控制技术，实现节能降成本；对用电量大的设备运行实行削峰填谷，实现用电降成本；改设备故障委外维修为自主维修，实现设备维修降成本。d) 过程和结果的监控广泛应用过程控制方法对过程运行进行监控，对过程结果进行检测，并对监控和检测的数据进行统计、分析和评价，确保过程运行的有效性和效率。 对影响工序结果的因素，尤其是关键、特殊工序的人、机、料、法、环、测因素，应用过程审核的方法进行逐项审核确认，并定期进行再确认和改进，保证工序能力满足预定的要求。 对特殊工序、装配类关键工序的工序质量特性，严格按规定的频次、数量进行检查确认和记录数据，并运用直方图法进行工序质量特性分布状况的描绘与分析，判断过程保证质量的能力；对精加工类工序通过统计过程控制软件的运用，在线自动采集、处理数据和描绘控制图并现场目视化，及时掌握工序状态的异常波动并调整，保证过程的稳定性。 对工序产品严格按质量要求和规定的频次、数量进行检验，对整体装配完成的每台整车/底盘通过全自动检线进行在线检测，及时掌握生产过程的产品质量状态，并将问题及时反馈、传递到相关部门实施整改，保证过程结果满足过程设计的要求。 针对过程要求、状态和结果，应用ERP、MES、MRP、QIS及内部OA信息平台和报表，关注和收集不符合、不合格和异常等信息，进行信息确认和问题整改，并应用数理统计技术对数据进行分类、整理和分析，实施监控。（5） 营销服务过程基于满足营销服务过程的要求，坚持“客户第一、经销商第二、制造商第三”的营销理念，以“三力”的系统提升为驱动力，实现顾客价值和公司效益最大化（见图4.525）。图4.5-25 竞争力的“三力”模型产品力提升体现在研发、采购和制造过程。 营销力提升科学规划、三网并举，有序推进网络建设与管理依据公司战略目标，结合产品特点和细分市场的特征进行营销、服务、备件网络科学规划。依据规划推进“三网”建设和管理（见表4.5-5），持续提升网络覆盖率、服务及时率、顾客满意度和市场占有率。传承与创新，不断优化营销管理依据营销管理需求，不断规范营销基础管理，制定营销服务过程管理标准，实现营销管理的标准化、规范化（图4.5-26）结合公司及市场特点，不断创新营销管理，如针对乘用车的晚进，实施并网多品牌经营的网络管理，保证经销商的竞争力和获利能力；针对轻型载货汽车的早进、多品种、全系列特点，实施高端、中端和经济型的分网独立运作（见图4.5-27），保证满足不同客户群需求；针对中国农村经济的发展和需求，实施全系列产品集中销售和服务的县域超市，实现客户零距离选购和服务；针对一二级经销商的利益分配矛盾，实施厂家、一二级经销商的“三方协议”，保证二级经销商的健康发展。图4.5-27 轻卡网络建设规划u 构建服务体系、提升顾客满意着力顾客满意和服务及时性，设立了区域备件中心库和服务、备件网络专人建设队伍，形成了以顾客满意为宗旨的“4332” （见图4.5-28）服务管理体系，并通过CRM、ERP、DMS等服务管理信息化系统提高市场营销服务效率和过程跟踪，不断提高顾客满意度和忠诚度。图4.5-28 “4332”服务体系 绩效导向、职业化培育的营销队伍建设根据营销管理改进和自身特点，商用车、乘用车分公司下划分好运、帅铃、铃专员和瑞风、瑞鹰、同悦等业务经理，即实现了分公司经理的统一管理，又充分识别个人绩效，有效激发营销队伍活力和进取力。建立“培训+测评+比赛”梯级能力提升模式，开发了客户关系维系工具、满意度管理与投诉处理等课程体系，对营销、售后服务及营销支持人员进行任职资格特训和能力达标评价提升专项营销服务能力。成立学习型营销协会，搭建与经销商共享价值观、培训资源、管理模式、市场知识和技术能力的互动平台，开展综合运用市场策略研讨、区域市场营销疑难课题研讨、经销商案例分享等工具，系统提升营销能力。市场研究指导，快速反应市场体现在市场研究过程。 开拓国际市场，实现跨国经营以轻卡、重卡和乘用车三个板块为细分，建立国际代理商渠道，形成了辐射近90个国家和地区的全球营销网络。动态优化国际战略，加强营销渠道管理，“合作双赢”，稳扎稳打，逐步扩张国际市场。江淮轻卡出口量连续10年行业第一。为应对全球金融危机带来的冲击，积极调整产品出口方式、创新国际合作模式、大力推动营销服务前移和产品认证工作。成功完成年度国际战略目标。KD工厂建设：为应对金融危机带来的贸易保护和整车关税过高带来的成本上升的压力，瞄准目标市场，大力推进KD厂的建设，正式启动了一批KD项目：巴基斯坦、埃塞俄比亚项目已在当年实现销售；埃及、马来西亚项目取得实质性进展；巴西、阿根廷、墨西哥轻卡项目进行了初步的项目谈判。越南合资工厂：抓住越南汽车市场契机，江淮以绝对控股的形式，与另外两家公司合资成立JAC海外公司。在实现JAC首次海外直接投资的合作模式创新的同时，增强了JAC在当地市场产品生产、销售、服务等环节的反应能力。海外营销机构建设：积极推进海外营销服务前移和渠道下沉工作。分别在埃及、叙利亚等8个市场建立服务中心，大力推动海外营销中心、服务中心、办事处在阿尔及利亚、埃及、巴西等市场的建设。海外认证：通过各种渠道收集、整理了各个国家和地区标准，完善标准数据库，及时更新EEC、Ghost、FMVSS等相关法规标准，并开展相关识别工作。完成欧盟同悦、俄罗斯重卡、GCC轻卡、重卡、同悦、智利瑞风国际版及同悦、伊朗瑞风CNG等市场的认证工作并获得证书。完善商用车关键零部件欧洲认证，推进同悦、瑞风国际版等新车型的关键零部件欧洲认证工作。启动伊朗、马来西亚、土耳其、伊朗、阿根廷、巴西、摩洛哥等市场的相关产品的认证。 品牌力提升公司遵循“物超所值、持续创新、值得信赖”的产品价值定位，采取系列化品牌传播和促销活动，持续提升公司品牌的知名度、美誉度和忠诚度。结构保证、规划指导，品牌建设工作走向规范化通过组织结构设立公司层品牌管理科和事业部的品牌管理部；品牌战略上制订长期品牌建设规划；事业部识别产品定位和整合传播，使公司品牌建设逐步规范化。如轻卡按照“品质卓越、技术领先”的品牌定位将产品识别为好运、康铃、骏铃、威铃和帅铃五大子品牌。乘用车按照 “品质、高性价比、以人为本”的品牌定位将产品识别为轿车“悦”系列、多功能“瑞”系列品牌。采取灵活多样的方式进行品牌的系统推广（见图4.5-29）表4.5-29品牌传播表全球统一的VI标准 公司规范的VI标识，标准的用于各个领域，支持品牌的唯一认知（见图4.5-5）。 控制营销服务费用，实现成本最小化运用财务分析对营销服务过程的成本构成进行了识别，主要包括市场推广、售后服务、物流费用等，通过对过程成本的有效管控，实现营销成本最小化。市场推广费用：结合全面预算管理，比照公司产品力和品牌力及市场占有率，针对性的增减市场推广活动和频次，同时采取招议标方式选择合作媒体，提高市场推广活动的有效性。售后服务成本：采取市场巡查等形式对服务站的售后服务费用进行有效管控，加强服务站的技术能力，提高一次修复率，控制售后费用。物流成本：由集团下属的江汽物流公司全面提供物流解决方案，通过优化运输路线等提高运输效率，降低物流费用。过程监测通过月度竞品情报对比分析，第三方市场监控管理，定期评价营销服务过程，持续提升运行效率和经营质量，实现营销服务的持续改进、预防缺陷和减少变差。如瑞风服务过程根据07年市场督导的整改要求，修订了特许销售服务店服务运营规范手册9个管控流程，通过运行督导，使瑞风的售后服务满意程度达到同行业领先。根据公司发展战略变化适时改进营销服务体系，由总经理组织召开高层会议进行集体决策，改进组织结构、营销模式等，以适应公司的战略发展。如随着公司海外市场的不断拓展和国际化战略的实施。通过过程审核的有效实施以及经济运行分析会、市场分析会的定期召开，针对不足进行流程再造或营销模式、营销方法和手段等方面的创新，持续提升营销服务过程的效率以及顾客满意度等。运用工具、方法将管理模式、流程改进等结果形成标准化管控文件，形成组织记忆力看板在系统内推广和共享。4.5.1.2 价值创造过程的改进公司通过体系审核等形式进行日常监测，发现过程波动；通过定期经济运行分析会等形式，评价过程的有效性和效率；通过战略研讨会等形式评价过程是否适应战略调整。利用评价结果，运用先进适用的方法对各过程进行持续改进，并将改进成果汇入公司知识管理系统在各部门和各过程分享。（1） 市场研究过程持续推进市场研究方法、工具流程的优化，建立公司市场研究过程优化体系和产品上市与前期市场研究输入的符合性评价体系（见图4.5-30）PDCA公司市场研究实施办法工作实践中的修正、改进依据公司管理规定每年组织进行年度制度修订咨询、交流和市场研究方法研究提升、改进办法修订上市产品符合性评价结果方法改进相关部门逐一审核专家组审核修订市场研究图4.5-30产品市场研究方法改进图（2） 研发过程1) 研发架构的评价及改进公司按TS16949体系标准，结合公司程序文件要求和年度经营目标，利用体系内外审、管理评审，定期评估设计开发过程的符合性和有效性，优化研发架构。如，通过对市场适应型产品开发过程有效性评估，为提高研发精准度和加快研发速度，公司决策将变型、变动产品的开发主体逐步转移至事业部，在现有的四层次研发体系基础上建设4.5层次研发体系。2) 设计流程的的评价及改进按照纵向异步（注：指将产品开发工作分解为不同层次的任务，通过减弱各开发层次间的依赖关系，重用已有的共用基础模块，实现技术开发与产品开发的分离）和横向同步（注：包括供应商以及内部采购、生产、销售、财务等系统在内的跨部门协作）的要求，根据环境战略的变化，不定期评价设计流程的效率，优化设计流程。3) 设计有效性评价及改进u 依据产品设计评审管理办法按产品开发阶段进行评审，充分把握各阶段的设计质量；u 应用DFMEA、CAE分析、产品试制试验等验证手段，对设计过程进行监控；u 利用商品性评价，从顾客角度评价产品的质量，提出技术改进意见；u 实施设计答辩，检查设计过程可能存在的设计缺陷，有效控制质量缺陷。4)共享和持续改进在NAM流程G13节点门进行项目总结，并不断积累各节点门审核经验（如设计变更案例、设计质量问题等），丰富节点门评价标准。通过PDM信息系统、项目沟通会、制定产品标准、编制项目反思案例等平台或手段，实现不同单位、项目组、设计模块间的经验共享和持续改进，形成组织记忆力。（3） 供应链管理过程根据公司“建成具有一定世界竞争力汽车企业”的战略及对供应链管理过程的有效性和效率提升等要求，对供应链管理过程进行不断评价和改进。日常评价：通过“四标一体”管理体系审核和供方管理办法等制度，对供应链管理过程进行日常监测、评价和管控，减少过程波动。通过定期的供应商管理委员会专题会、经济运行分析会、管理评审等形式，稽核过程要求和相关指标的达成情况，监测供应链运营流程绩效，改进供应商管理过程。根据公司由商用车企业向“商用车+乘用车”综合型汽车企业转变、由主要依靠国内资源和市场向“面向两个市场，利用两种资源” 转变等战略的调整，并跟踪资源环境变化，适时制定应对策略，优化或调整供应链管理过程