管理学原理课件4章.ppt

第一节组织与组织结构组织的概念和分类组织结构的概念及影响因素管理幅度和管理层次组织结构的具体形式组织结构发展的新趋势,一、组织的概念和分类1、概念两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。在特定环境中为了实现组织目标而确定组织成员、任务及各项活动之间的关系并合理配置资源的过程。2、构成要素目标分工与合作权力与责任制度,3、组织的分类（1）按性质不同；营利性、非营利性（2）按形成方式不同：正式组织、非正式组织正式组织：由制度规范约束的，明确规定组织成员之间的相互关系，正式成立的组织。非正式组织：基于共同爱好、兴趣，或是共同利益或需要自发形成的群体。,非正式组织的作用：能满足组织成员的某些共同需要（这种需要在正式组织中无法获得），从而缓解员工因工作产生的紧张、抵触情绪，有利于任务完成；工作以外的感情交流有利于员工之间的协调与合作，能增强群体凝聚力；促进信息沟通，利于工作；如果非正式组织的目标与组织目标不一致，则会影响组织目标的实现；非正式组织中的领导者，通常威信较高，在群体中影响力较大，需要加以引导，否则可能形成“小团体”，造成不利影响。,二、组织结构1、定义组织结构是组织中使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系，表现为组织内部的职能分工（横向部门关系、纵向层次关系），通常以图表形式表示。2、组织结构的基本类型,机械式组织,有机式组织,高度专门化分工；严格的层级关系；指挥链明确；集权化。组织结构稳定、僵硬，追求稳定运行带来的高效率；把个性差异、人为判断减少到最低限度；提倡标准化。适用条件：环境稳定，任务简单明确，决策程序化，技术统一，效率至上。,跨职能、跨层级合作；信息自由流动；分权化。组织结构松散、灵活，高度适应变化的环境，追求动态适应中的创新，工作标准化程度低，向员工授权，提倡对各种问题的迅速反应。适用条件：环境多变，任务多样化，技术复杂多变，非常规活动多，需要创新。,3、影响组织结构的因素,（1）环境因素适应环境变化的要求，必须选择相应的组织结构。“将在外，军令有所不受”（2）战略因素组织战略的变化导致组织结构的变化。如：单一经营多元化战略（3）规模因素如：小企业大企业（4）技术因素常规化技术适宜采用机械式结构。如：生产线生产新产品研发（5）管理因素包括管理幅度和管理层次。,瑞士钟表意大利皮鞋,管理层次：从最高管理者到最基层员工之间的组织层次数量。管理幅度：管理人员直接指挥和监督的下属的数量。这个数量应控制在一定限度以内，过多，则管理效率会下降。管理层次与管理幅度呈反向关系，根据二者关系，组织结构可分为2种：高耸型、扁平型。,各有什么特点？,想一想：影响管理幅度的因素有哪些？工作标准化程度工作复杂性管理者本人工作能力下属工作能力,三、组织结构的具体形式直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制,特点：集权式结构，各级主管行使统一指挥和管理，无专门的职能机构。,直线制,优点,缺点,特点：有专业化的职能部门，以工作方式和技能作为划分部门的依据。,总厂,人事部,质检部,一分厂,二分厂,三分厂,财务部,销售部,一车间,二车间,三车间,职能制,直线职能制,总厂,人事部,质检部,一分厂,二分厂,三分厂,财务部,销售部,一车间,二车间,三车间,工艺,质检,特点：有专业化分工，但职能部门只对上级负责，起参谋作用,事业部制：分权式的组织结构形式，“集中政策，分散经营”。在公司总部领导下，按产品、地区、顾客等分别设立若干事业部，每个部门独立核算，在经营管理上有很大自主权。公司总部掌握战略决策权、资金分配权和人事权，提供财务、法律支持。事业部制的三大要素：具有独立的产品和市场独立核算，是一个独立是利润中心具有足够的权利，自主经营,总经理,人事,市场,电视机部,电冰箱部,空调部,财务,研发,一分厂,二分厂,三分厂,人事部,财务部,研发,市场,矩阵制,经理,项目组1,项目组2,项目组3,部门一,部门二,部门三,特点：适合需要对环境变化反应迅速的企业，灵活性强，有利于协作、沟通、创新；但稳定性差，双重领导，权责不清，决策时间长。,案例：,陷于困境中的经理,四、组织结构发展的新趋势1、团队结构整个组织由执行任务的工作小组或团队组成，不存在从高层到基层的管理职权链。对员工充分授权，使员工团队可以自行以其认为最好的方式安排工作。如：“自我管理团队”施乐公司、摩托罗拉、通用汽车、惠普公司、百事可乐等2、无边界组织最早由通用电气前总裁杰克韦尔奇提出。打破横向边界按流程安排工作活动，跨职能团队打破纵向边界参与式决策，跨层级团队打破外部边界与供应商建立战略联盟,第二节组织设计与运行一、组织设计1、内涵：组织内部横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。包括两部分工作：组织分化把任务分解为具体工作，由不同部门和职位承担。组织整合在分工的基础上，使各部门之间协调运作，最终完成统一目标。,2、组织设计的要求一定程度的稳定性；足够的弹性。3、组织设计的原则权责对等分工协作因事设职控制幅度统一指挥精简与效率执行与监督分离,4、组织设计的内容组织结构设计责权关系设计组织制度设计5、组织设计的步骤,6、组织设计中易出现的问题（1）随意设立/精简部门（2）临时机构或非常设机构的存在,上级行政干预因人设岗照搬其他企业做法未做详细任务分析减员=增效目的不明确，无长远考虑，头痛医头，脚痛医脚,7、思考：（1）为什么有的企业部门之间、岗位之间经常出现推诿、扯皮现象？（2）如何理解“完成上级交办的其他工作”这句话？（3）为什么有时部门越多，人员越多，效率反而越低？（4）该不该设部门副职？,二、组织运行组织结构在组织正常运转、实现目标的过程中发挥作用的动态过程。1、集权与分权（1）职权：组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令、进行奖惩的权力。集权：职权的集中化。决策权在很大程度上集中到较高管理层次。分权：职权的分散化。决策权在很大程度上集中到较低管理层次。,（2）影响集权与分权程度的主要因素：,集权,分权,环境条件,组织成长阶段,业务性质,组织规模,决策重要性,管理者素质,？,员工素质,（3）过分集权的弊端降低决策的质量和效率,降低员工工作热情，不利于管理人才的培养,高层陷入日常事务处理，影响重大战略性问题的处理,降低组织适应能力,（4）过分分权的弊端控制的难度资源浪费追求部门利益，忽视组织目标部门之间的协调难度,（5）分权的标志较低管理层涉及的决策数量和重要程度决策过程是否分散下属决策时受控制的程度（6）实现分权的途径改变组织设计中对管理权限的分配主管人员在工作中充分授权,沃尔玛和家乐福的集权与分权,2、组织授权（1）含义：把正式职权及某项任务的责任分派给下属代为履行，使对方有相当的自主权。（2）授权过程任务分派授予职权明确职责监控权的确认（3）授权原则目的明确信任权责对等单一隶属适度,（4）授权应注意的问题A、授权要有根据书面授权口头授权B、稳定性C、无意中收权D、适当控制E、重大决策权不宜下放,案例讨论：形同虚设的总经理助理,第三节组织文化与组织变革,组织文化的塑造,组织变革的动因及阻力,组织变革的内容和方式,组织变革的几个关键因素,组织文化,不抛弃不放弃,列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十一年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！一声霹雳一把剑，一群猛虎钢七连；钢铁的意志钢铁汉，铁血卫国保家园。杀声吓破敌人胆，百战百胜美名传。攻必克，守必坚，踏敌尸骨唱凯旋。,一、组织文化的概念被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维的方式、行为准则等群体意识总称。组织在长期的实践活动中形成的、为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,组织文化能够影响成员的工作态度和行为方式,组织文化通过有意识的培养和塑造形成,二、组织文化的特征,独特性,相对稳定性,融合继承性,发展性,三、组织文化的结构,潜层次，包括管理哲学、价值观、组织精神等，是组织文化的核心。,表层，具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范、员工行为准则等。,显现层，是组织文化的外在表现，包括组织文化的物质基础、物质条件和物质手段。,四、组织文化的内容,组织价值观,组织精神,伦理规范,全体员工对组织活动的一般看法和基本观点，组织存在的意义,反映了组织成员对组织的特征、形象、地位的理解和认同，是一种群体意识,社会文化的一般性要求和组织内部管理的特殊要求，以道德规范为基础,五、组织文化的作用,中兴通讯企业文化,诚信文化顾客文化学习文化,六、组织文化的塑造,选择组织价值标准,强化员工的认同感,提炼定格,巩固落实,丰富和发展,正确、科学、有鲜明特点体现组织宗旨和战略与员工素质相适应听取员工意见,广泛宣传树立典型培训教育,美国西南航空公司的组织文化,员工第一,快乐工作,创新,合作,斗士精神,组织变革,请听一个故事：冰茶的盛衰,一、组织变革的动因,王安公司,惠普公司,二、变革的阻力,变革阻力,个体层面：员工被动应付，消极，离职,群体层面：部门工作不力，效率降低,变革阻力产生的原因：,变革组织,人性中对不确定性的恐惧,对既得利益的威胁,盲目乐观，安于现状,组织固有文化的影响,消除变革阻力的方法分析变革推动力与变革阻力增进沟通教育培训，灌输新观念，增强危机感全员参与变革把握变革的策略与时机,三、组织变革的内容,结构,技术,人员,文化,局部调整重新设计,作业流程工作方法机器设备,四、组织变革的方式,主动式：前瞻性，预见性，根据环境变化有计划地实施,被动式：危机出现时才想到变革,五、组织变革的程序,组织诊断，发现问题,分析因素，设计变革,确定方案，实施变