“2009年终绩效考核的重点和难点”分享

演讲稿 工作总结 调研报告 讲话稿 事迹材料 心得体会 策划方案“2009年终绩效考核的重点和难点”分享“2009年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的黄海饭店隆重举行。以下为年会第三篇章：“非常时期，非凡价值”中几位嘉宾对2009年终绩效考核的重点和难点的分享。 对话主持：王宪亮先生 前翰威特企业咨询首席顾问 对话嘉宾：徐凯先生 宝钢集团人力资源高级经理 张国维先生 全球第二大制药公司-葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员 汪岩先生 青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总部部长 黄湘云女士 海尔人力资源部绩效专业中心经理王宪亮：我想这个话题，大家应该很感兴趣，请他们简单介绍一下自己，然后再展开话题。黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩效专业中心的黄湘云。汪岩：我是青岛啤酒人力资源部的汪岩，我还是一句话，青岛啤酒的人力资源使命用我们的机制为员工创造快乐，记住激情、和谐、快乐。徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小半年的时间把过去的利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是如何调整自己绩效管理或者是绩效考核工作的？徐凯：刚才在聊一个话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中国的绩效的一个凸显。 第二个，我觉得这是正面的，为什么呢？因为宝钢作为中国钢铁行业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸的，我们可以利用先进的工具和方法。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行业，在这方面的一点感受，哪些具体的做法，去年在这个过程中，宝钢怎么说呢，其实用了一定的理念和方法。因为我相信在去年的经济形势下，在这样的情况下，一个好的方针和理念能够带领我们走出来，当时我们的提法是一个思想碰撞的结果，一开始的时候，我们2008年调整绩效管理的理念，因为我是做人资绩效的。我们强化绩效的结果，去年强化的是结果，因为我们更关注做什么。在这样的经济形势下，我们更关系做什么。 第二，我并不代表不关心细节，而是由他们制定整个公司目标的主导者，既体现了我们充分的授权，又体现了我们对结果的调整。 第三点，把话题拉回来，其实对绩效的理解不是那么的深刻，但是我相信很多的公司都遇到这样的问题，国外的公司把绩效和人做捆绑，但是国内没有发现好的方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是强调退出的结果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方式。王宪亮：宝钢的经历，我听说青啤这样的企业，可能在这种过程当中，有一次我和几个开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生意好的很，我知道稍微低档一点的酒吧反而因为经济危机会很火爆，大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不知道青啤的状况怎么样？业务由于大的环境变化，产生一些对我们更有力的一些条件，就像宝钢一样规避自身原因。您是如何调整？如何激励我们所希望看到的行为？汪岩：谢谢主持人，应该说在这样一个非常时期，青啤不能说没有受到影响，我们如何判断和评估，甚至说是调整自己的一些策略，包括我们比如说谈到的绩效管理的问题，因为今天我想在主持人的提示下，我们谈的比较多的是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济危机从2008年到现在，有这样一些实践，一个是在这样的环境和趋势不确定的情况下，如何使我们的绩效激励这种驱动的有效性得到实现？绩效激励的有效性，无非就是驱动我们公司的成长，驱动我们员工的成长，能给大家带来一个比较好的期望和结果。 在目标设立上，应该是这样的，在这种环境下，我们强调一种预算和预测，强调这么一个问题，预测大家知道，是全年的一个经营的盘子，包括组织绩效的时候，设定全年的预算、目标，把目标层层分解，在这样一个环境下，研究预算和研究的结果，恐怕差异非常大。所以我们在做的时候，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一个滚动的预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。 第二就是年度目标的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定的，我们年初预算和结果的偏差比较大，怎么办？就要给公司定位，战略定位，你的竞争力甚至是可持续发展的追求所决定的。比如我觉得什么地位，比如说行业增长10%，但是我们是13%、14%，这是客观的竞争力的问题。 再比如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我们各个组织单元应该说是作为绩效和激励的匹配性的好的来说，是非常的客观，对目标、结果还有激励保持了一致性的问题。 所以说这个在年终目标设定的时候，要对原有的模式做一个调整。王宪亮：您能不能谈一下一个很大的难题，刚刚徐凯也谈到了，就是组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？黄湘云：在这里，是应该分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们后面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海”，我们加入海尔的员工，以及HR所有的员工，其实我们就是企业的一滴小水滴，我们与企业的运转一致，整个我们在海尔集团的绩效环境体系当中我们是怎么做的呢？其实刚才汪部长说的设定预算。海尔是通过目标分解的方法论，通过我们PPC（谐音）有效的工具，这是我们海尔的绩效管理体系，来将整个战略自上而下层层分解目标，这个部门的总绩效就是承接了集团的目标，这个组织的战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。 其实我给大家说一下，我们PPC的工具，其实我们公司都在探索，包括青啤，汪部长也在分享，上午姜总也分享了，海尔怎么做的？海尔也是必须关注过程，没有结果。我们PPC就是个人事业承诺，是一组承诺，这里面有数、路、人。路是为了实现这个业务目标，所实现的路径是什么？也就是关键任务，也就是过程，有里程碑的产出，这些产出也都是量化的，还有人，人这方面，包括员工的经营、管理，如果作为你是一个部门经理，你有带队培养下属人员的这项的任务，也是你个人的能力的提升，对于经理来讲可能会有部署的一律，对于一般的员工可能有能力的提升，对于海尔集团构成了绩效管理的体系。 然后自上而下进行分解，非常关键、重要的一点是部门经理与员工要互相确认这个目标，才能作为员工的承诺。王宪亮：人力资源部是怎样承担这个角色？黄湘云：它需要搭建一个绩效管理的平台和制度，还有规范的流程，让员工以及到各个BU、事业部的HR一起来推动，这其中包括财务、战略的人员，一起将战略、企业运营的指标进行相应的闭环的管理。王宪亮：我们有请陈健洲先生介绍一下，有什么不一样的想法？陈健洲：对于通信环境来说，影响不是很大，对于中国的制造业也是一个发展的过程，因为去年以来，欧美的一些经济影响比较大，所以欧美的一些电信制造商的压力较大，有一些下坡路。这样来说，全球的客户就把市场的空隙、机会给了中国的制造商，这也是危机和机会。 我们公司在绩效管理上的特点，可以更多的实施个性化，我们会区分战略性的考核和一般经营型的考核，因为和其他行业不太一样，一个市场可能需要3年以上的时间。所以我们在今年做了一个区分。 第二个就是项目化的一个考核，以项目为单位，因为所有的收入其实是以项目的形式进来，我们的组织绩效也是以项目的方式，绩效考核更加的精准。 第三个和宝钢也是类似的，就是末位淘汰，就是关于人员的考核这块，一直在做，今年可能力度上稍微加大一点，就是这三点。 王宪亮：我觉得大家还是说除了一些不同的一些体会，其实很常见的一个困惑，有一些非常不容易量化的，作为数量方面，能不能请教一下不大容易量化的指标，你们是怎么做的？汪岩：确实是，对职能管理部门的量化，确实是不大容易，这是一个非常大的难题，因为职能管理不像业务部门，经营结果为导向，我们在这一块做的时候，其实职能部门我们更关注的是一个协同性的问题，也就是说在我们青啤公司更关注的是绩效激励能够驱动组织内部的协同性的问题，大家比较清楚，我们一般谈绩效的时候，绩效目标层层分解，从单位到部门到岗位到人，但是如果作为一个大公司来说，还有一个横向性的问题，也就是说现在的组织架构，从到矩阵式，对这种横向的协同就更加的重要，不能把这个隔开，不能说横向没有协同，这个在组织的内部的协同意义上，就会产生问题，没有了协同，这个组织将来的效益上就麻烦了。王宪亮：协同上有没有尝试一些新的做法？汪岩：在指标上，你的专业化的直线管理部门和你的下级业务部门，在同一类指标上，他们是要共同承担的，比如说人力资源的效率和效益指标，这是一个指标。 第二个，就是我们一般现在在组织职能部门，强调的是以流程输出为导向的考核方式，所谓的输出就是输出价值、结果。比如新产品开发流程，我要首先流程整个流程责任人是谁，这样保证什么问题？首先在各个横向职能部门等都达成一致。要不然确定的指标体系达成的结果也是不一样，这个也是一种方式。 其实这应该说是组织内部、业务内部和职能部门应该说在绩效管理体系上，应该驱动，能够协同。王宪亮：大家可以做一些补充。 黄湘云：特别是作为一些职能管理部门，确实有很多的定型指标，这些指标有计算公式，有相应的标准，作为定型指标，就是作为我们集团我们在做的更多的也是要更加的明确、很情况的明确定型指标产生是什么，必须要有明确的标准，而不是说模糊的就过去了，因为你做的话，对于一些大纲型的指标，这样的评价是不公平的，很难做绩效管理的原则。说臆说对于这种定型指标，我们更多的也是有相应的类似于项目管理，产出是什么？不是说自己评价自己，而是以第三方的评价，可能有其他的横向的评价。对你的用户、你的客户你所支持的客户也是你的客户，这是我们对于定型指标考量的一个办法。王宪亮：有没有说270度或者是更多的度也好，来看我们作为一个内部客户的时候？黄湘云：海尔现在对一些行政服务部门，这么大的集团会有设备等公司，对于他们可能会开展这种内部的一些评价。汪岩：推广硬性指标，可能是项目也好，计划也好，按计划来说，但是按计划来说，关键就是计划，然后做一个单点的效果的评价。王宪亮：请问徐凯先生，有一些比较共性的问题，现在还有20分钟，我会把麦克留给台下的听众。我们的板块，集团在更多的层面上，战略定位上，有很多可以讨论的话题，今天我不讨论这么多，今天从集团层面考虑各个指标设定，你是怎么的理念？徐凯：是这样的，我感觉是这样，从绩效的大的感觉，谈这个话题之前，我们认同这个东西，第一是一个相对共性的问题，第二我们谈绩效的时候，强调一点，绩效是一个时代性，这是我们要注意的，绩效肯定是有时代性。第三，我们认同的一点，我觉得倡导的是第一位的。 因为大家都会谈到绩效的沟通、绩效的反馈、绩效的考核过程，其实绩效一直是我们困扰的一个问题，其实我个人感觉，绩效指标的本身就是制定，对于像我们这么大的集团公司而言，我们下面有全球400多家参股的公司，我们合并之后，我们成立了7大板块，有钢铁业、金融业等等，可能我们覆盖的比较广，但是指标制定的时候，我们在个性化方面，这是取决于公司的管控模式下，我们对公司下面的管控采用战略管控，所以我们在指标制定的时候，是以公司的财务指标为主线，同时相对的适当的考虑到每一个产业的特点，选取一些经营型的行业特点的指标，跟同行业做比对。 我为什么这么强调呢？这种指标的制定一定要少而精，不能为了全而广，因为绩效考核最忌讳的是我什么都想考，但是最后就是什么都没考，其实很多的企业的DSC（谐音）我个人感觉，用走型了，其实DSC核心理念是平衡，而不是DSC的四个方面，这一定是大家关注的，我觉得指标的制定本身应该是解决的是一个平衡和一个产业特点的少而精，可能是比较灵活，这是一个很大的话题，因为我们要区分我们300多个干部，每一个企业的规模有的是上万，有的是几千人的企业，要解决这些人的绩效的话，反而会造成很多的不同，我们先让领导认同我们的基本原则之后，个性化产生指标，然后是少而精，一定是固化的。王宪亮：今天也是周五，大家也想尽快的回到家，我再提大家问一个问题，汪部长，您谈到机制和谐，能不能具体分享一下？汪岩：上午跟姜总也说过，人力资源部门是一个服务部门，我们也是为企业和员工提供一个增值的服务。在人力资源管理实践中，机制不是我人力部在行使管控权限的，比如我们的招聘机制、激励绩效机制，都是建立在一整套的制度、运作机制，大家都在这个平台上去走，只要在这个平台上，我所有的区域营销激励制度是公开的，上不封顶，下不保底，我在这里面就是一个算数的，一旦制度和激励定了，大家都可以算清楚。王宪亮：最后还有一个问题，绩效考核和能力培养的关系，作为专门从事培养、培训这块，您是怎么从绩效考核工作得到的信息，运用到员工的能力提升上？陈健洲：谈一下我的观点，我认为没有什么不可以量化，关键是在于你是不是量化应该量化的东西。第二点是花多少成本去量化，这是我的一个观点。 第二个，关于考核，老话题了，是这样的，不管用什么工具，DSC也好还是什么也好，如果用一点的话，我认为是客户导向。千万不要被内部的公平器或者是其他的东西干扰，公司绩效一切都是来自于客户，如果没有客户对你的输入，那么所有的绩效谈不上，组织绩效就没有了，组织绩效没有，个人绩效再高也没用。 所以这个是一条根本的主线，然后公司内部不管专业部门分工，共同在这蛋糕里面分，所以谁分多，谁分少，就要考虑人力的成本、个人的信用程度等等。 在这个分配里面，其实有一点，DSC里面强调绩效的根本在能力，最后的形式是财务形式出现的，如果没有能力，把考核指标压的太高，也不会得到想要的绩效，所以这一点上，我认为在人力资源的管理，能力是非常核心的一个概念。 因为其实我从事培训行业时就强调，我认为所有的公司，一旦建立了基本的人力资源框架以后，最核心的工作，应该就是围绕人力资源的人力开发这一方面。王宪亮：非常感谢，还有几分钟时间，还是留给大家。提问：谢谢主持人，谢谢各位老师，我想问一下，海尔黄经理一个问题，一致听过海尔擦玻璃和检查玻璃的问题，我想问一个具体的问题，一线的生产部门，职能部门还有督察部门，在责任的认定和一对一责任上是怎么认定？ 在绩效考核结束之后，绩效的成绩运用和反馈阶段，海尔是怎么把绩效的成绩和结果进一步反馈到事件当中完善、改进？谢谢。黄湘云：在第一个问题，我想重复一下，你说的一个是执行部门，会承担一些责任，再一个可能有一些其他部门来校转，责任分解和判定，要共同承担这个责任，在这方面的考核是怎么来进行的？提问：不是考核，就是责任认定，咱们一线的生产者，还有职能部门，管生产和质量的，还有就是督察部门，属于公司的一个独立的第三方，如果出现问题的话，这三方的责任是怎样的？黄湘云：如果出现问题，我们会按阶段来分，如果是制造方面的问题，我们会追诉一线，如果是设计问题，我们水追溯到开发，如果是属于标准化的平台问题，我们回转到相应的工艺流程的部门，也就是说每一个部门的责任分工，我们是有明确的判定的，而作为海尔集团总的质量，都会有一个TCE质检公司，每一个产品本部也都有自己的信息反馈的责任的部门和平台，然后将问题层层分解，而且快速的将这些问题进行解决和闭环。 还有如果是质量问题，作为一线的分厂的工艺人员、质量人员，分厂的厂长，然后就是到事业部的质量部的负责的质量部门的人员，都有相应的质量指标，都会落实到个人上，所以责任的判定、分割，我想不知道是不是解释的清楚？提问：负责生产部门的要承担责任吗？黄湘云：要承担责任，如果标准没有问题，属于干的不对，质量不是检出来的，而是干出来的。提问：但是职能部门只有一个，暴露的问题比较多，职能和生产责任比例吗？黄湘云：有比例分割。提问：能说多少吗？黄湘云：这个不能。王宪亮：在开发周期比较长的企业里面，尤其在人员流动性比较大的情况下，不知道这个事该谁负责，这个很头大，像宝钢这样的公司，一定要有一个问责，从头到尾要负责。这个就回到内部劳动力市场的概念。 我几个有一个很大的项目，我想提醒大家，在思考绩效管理的时候，绩效考核的时候，视野一定要开放，组后我们发现大量次品出现的原因，而是因为责任分配这条链断掉了，断的原因是什么？就是这个事情从第一天开始到三年结束的时候，不知道换了多少人了。黄湘云：海尔集团有一套绩效体系，是一套心态系统，这个很方便、很快捷，员工进行实际情况的自评，由经理进行评估，最终的结果，由系统反馈到员工，海尔的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发展、持续改进、全员参与。经理、员工直线的沟通是非常畅通的，是必须要做到的，是带我们绩效管理当中有明确规定的。王宪亮：在座的几位都是业内的精英，很多的问题我想会后，或者是其他的机会咱们一定愿意分享的，还有其他的什么问题吗？ 我给各位留一举自己归纳一下的经典，用一句话归纳一下对绩效考核的看法。徐凯：不要追求完美的绩效，要追求解决问题的绩效，这是我个人的看法。汪岩：我说一句，人力资源管理，要有经营的理念和行为，要将自己从裁判的角色转换为教练的角色。 黄湘云：我在这儿总结一下，希望所有的HR能够帮助我们所有的经理做真正的绩效管理，而不要做那种简单的绩效考核。陈健洲：能力是绩效的核心，关键公司的人力资源是看你有多少能力。王宪亮：我觉得归纳的非常的精彩，能力、不要追求完美，所谓的完美我想用最后一句话做一个结，其实大家思考一下，从另外一个角度看问题，绩效考核、绩效管理一定是需要成本，一定是信息不完全确定、不对称的情况下去做的。这种文化我想对于有益的绩效导向的文化是非常重要的，不然的话，会陷入一个为考核而考核当中去。 希望大家在今后的绩效考核、绩效管理方面，将来会一起分享各自的体会，谢谢大家，祝大家周末愉快。陈兰涛：谢谢王老师，现在我又夺回了话语权，今天在这里一天，刚刚谈到绩效管理，年底了，确实不要把员工们考糊了，我讲的比较虚，大家讲的比较实，大家作为会员企业。从这个角度我不知道有没有效果，如果有效果，我们也有一定的绩效，我问一下大家，效果如何？ 谢谢，我终于可以说，这是今天峰会也即将完美谢幕了，天下没有不散的宴席，下面我想请主办方之一，中国人力资源开发网的总裁、山东媳妇何国玉女士，为大家说几句话，这是你今天最后一次亮相。何国玉：谢谢大家，非常感谢。 “非常时期、非凡价值”，我想说的首先还是感激，感激所有和我一起来到山东的人力资源朋友们，也感谢所有参会的朋友们，特别感激大家，又有一首诗送给大家人？事？国？家。 美丑阅尽仁不变，库容迭前志逾坚，扶持金统战未倦，苦乐离合守眼前（谐音）。 我们一定要看到一个企业既然有兴的一面，也有衰的一面；也会看到一个国家有兴的时候，有亡的时候；同时也可以看到，人就像刚刚的秘书长一样，没有不散的宴席，如果我们能看清楚这些的话，就像是在易经的角度、企业的经营的角度里面，我们说战略是什么？就是做，做什么不做什么，是取舍的，但是至于怎么取舍，其实是在用我们说一定要“变”，这个字是永恒的，我们知道变是永恒的，我们才会知道我们要不断的去做取舍，包括在管理的过程中间，这就是我们一定要认识到才能够把握的东西。 应变，从战略的层面，人力资源管理人员我们要不停的应变。 还有一个是从机制建设的角度，我今天听到我