“WD”企业经营组织诊断报告

“WD”企业经营组织诊断报告“WD”企业现在有职工2500人，已经形成50万吨铁、60万吨钢、40万吨钢材的生产能力，对所在省的经济发展起到了举足轻重的作用。该厂领导重视企业管理改革，并把企业管理组织机构的改革列为企业管理改革的重要内容。他们要求咨询人员提供组织机构改革方案，以推动企业管理改革的顺利进行。企业经营组织现状及问题咨询人员通过座谈会、个别访问和问卷调查等方式，证明该厂领导把经营组织机构的改革提到企业改革的首要地位，确实抓住了主要矛盾，代表了广大干部的心愿。（一）问卷调查反映的问题通过问卷调查，发现该厂虽然制定了经营方针、经营目标，但是，并没有把它进一步贯彻下去，使每个经营管理人员都清楚，而且经营管理责任制也不够健全。在人员配备上，存在着人浮于事、用人不当、人员素质不能适应职能管理需要的问题。多数经营管理人员要求学习企业管理知识，有改善本厂企业经营管理状况的积极性，并比较一致地认为，改善企业经营管理应该从经营组织机构合理化入手。问卷调查的主要项目的统计，如表格1所示。表1调查项目被调查人所占比例（一）你是否了解本厂今年的经营目标1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.350.340.31（二）你是否了解本厂的经营方针1、 了解2、 不大了解3、 不了解 0.23 0.41 0.36 （三）你担任的工作量如何1、 大2、 适中3、 小 0.13 0.53 0.34（四）你的工作职责明确吗1、 明确2、 不大明确3、 不明确 0.68 0.06 0.26（五）你的工作职责和职权相当吗1、 相当2、 没有足够的职权3、 极不相当 0.45 0.25 0.30（六）你的业务专长发挥得怎样1、 全部发挥2、 只发挥一部分3、 根本用不上 0.31 0.34 0.35（七）你急需学习什么1、 文化2、 科学技术3、 管理知识 0.13 0.11 0.76（八）影响你工作劲头的主要原因是什么1、 分配工作不当2、 要求过高3、 相处关系不好4、 奖金少5、 生活困难6、 业务水平低7、 领导关心不够 0.11 0.05 0.18 0.07 0.08 0.22 0.29（九）最使你头痛和烦恼的是什么问题1、 会议太多2、 工作担子重3、 工作目标不明确4、 分配奖金5、 职责不清 0.21 0.08 0.10 0.09 0.52（十）你认为本厂管理中最薄弱的环节是什么1、 生产过程组织2、 管理组织 3、 设备维修4、 物资供应5、 资金运用6、 成本核算7、 市场经营8、 劳动人事 0.07 0.35 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.43（十一）你认为提高本厂经营管理水平应从哪里入手1、 严格管理制度2、 培训干部3、 推行现代化管理方法4、 明确职责、责权对等5、 推行现代化管理手段6、 经营组织机构合理化 0.22 0.08 0.15 0.06 0.07 0.42（十二）你对改进现职工作有无办法1、 已有考虑2、 正在考虑3、 没信心也无办法 0.09 0.53 0.38（二）专题调查反映的问题该厂的经营组织的只能不够明确，没有专职岗位负责这一工作，没有经营组织演变的资料，甚至没有反映组织机构现状的组织图。专题调查反映的问题类似问卷调查，是长期存在而不能及时解决的问题。 在经营组织机构方面存在的问题如下： 1组织机构较庞大，且管理层次不够清晰。该厂行政系统处级以上的单位有24个，科级以上的单位有122个；政工系统处级以上的单位有10个，科级以上的单位有29个。这在同类企业中是较少见的职能处有许多下属单位，如质量处的检测站，安全处的监测站，机动处和供应处等职能处的仓库、行政处的托儿所和招待所，均并列于职能科。职能处的管辖单位最多的有17个，计721人。 2机构设置不够合理。例如，在24个行政处级单位中，有8个处设有综合科。综合科的业务范围是处内的事务性工作。机动处的综合科8个人，其中，2名科长，6人分别担任处内的劳动人事、收发、福利、行政、打字、工会职务。该处的机构如图10所示。8个处的综合科共有102人，如表2所示。技术质量处安全环保处机动处计控处供应处销售处基建处保卫处合计6481232171013102表2职 能 处综合科人数另外，该厂有矿山三处，距总厂较远。总厂职能部门对矿山难以管理，故设一矿山进行管理。而矿山处人员较少，实际上只主管技术，起不到综合职能管理的作用。这样，矿山多头领导，实际上仍然处于都管而又都不管的局面，组织领导关系混乱。如图1所示。 3经营及开发性职能薄弱，不适应转轨变型的需要。该企业虽然管理机构庞大，但是管理职能不够完善。例如，企业的长期规划，专用资金的管理，技术经济分析及可行性研究，市场调查及预测、产品分析等工作，没有相应的管理岗位或单位来负责。企业经济和管理现代化研究，虽已设置经济研究室，但只有两名研究人员，难以开展工作。二、企业经营组织机构的诊断方案（一）制定诊断方案的指导思想1 在原组织机构的基础上进行改革，不是一般的调整。2 组织机构改革的目的是组织机构优化，加强企业经营管理职能。因此，在单位设置和人员配备上均有增有减。3 运用系统理论，使职能管理系统化。4 选择经营组织结构形式，注意吸收国内外现代组织结构形式的优点。5 有利于推行厂长负责制，适当考虑对口关系6 结构形式。指导思想确定以后，诊断人员提出了两个组织机构方案，供企业选用。（二）诊断方案要点方案之一：在直线职能制的结构形式下，通过建立中间机构，职能管理部实施系统化管理。职能系统管理部有综合规划部、营销部、生产部、科技部、职工部。方案之二：六个体系、两个事业部、六个市、两个所、一个委员会的结构。这个组织结构的特点是，纵向专业职能管理体系与横向综合管理的结合；直线职能制的结构形式与事业部组织结构形式的结合。如图2所表示机构设置。（1）适应厂长负责制的要求，设置智囊机构。如图3所示。企业经营管理现代化研究室是厂长的常设智囊组织，为企业经营决策和提高管理水平，提供研究资料。经营决策咨询委员会是由厂内外专家参加的决策顾问集团。两者构成厂长生产经营指挥体系的总参谋部。（2）加强综的专业职能管理形成矩阵。综合性管理的设置，按现代化管理的要求，还应包括全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算管理。计划生育办公室、“五四三”办公室，是上级要求对口必设的单位，以便组织领导，开展工作。（3）加强企业经营和发展规划管理。在经营规划体系下，计划处新设规划科，规划科的主要任务是规划企业的未来；财务处新设专用资金管理科，以筹集、计划、分配和使用企业资金，适应企业发展的需要。如图4所示。（4）加强对市场的调研工作。在营销体系下，销售处新设市场调研科，负责市场调查研究、预测、产品分析等市场方面的业务工作，以适应工业企业不断开发新产品、开拓市场的需要。如图5所示。（5）加强生产管理。将质量管理处归属生产指挥体系，实现生产组织过程质和量的统一，有利于提高劳动生产率和产品质量，降低产品成本。（6）加强技术开发管理。该厂设计室技术力量较强，除能够承担本厂的设计任务外，尚可承担外部设计项目。为充分发挥设计作用，将设计室改为企业改造工程设计所，与钢铁研究所共置于技术开发体系之中。这两个单位在组织机构图中的位置如图6所示。（7）探讨吸收事业部的结构形式，改进对矿山和基建施工的管理。矿山和基建施工管理两个方面改为企业改造工程事业部和矿石资源开发事业部。企业改造工程事业部的机构设置是基建处。该处的业务内容自成体系，而且技术力量强，专而全，有相当规模的施工队伍，成立企业改造工程事业部并给予一定的经营权利，不仅有利于调动基建队伍干部和工人积极性，也可使厂长集中精力抓主要产品的生产等重大工作。矿石资源开发事业部，是把所属矿山统一管理起来，把卖矿和采购矿统一管理起来，有利于对矿山的管理