决定项目管理成功的六个因素

决定项目管理成功的六个因素2011-3-17 13:47:12 来源：中国项目管理资源网 1、项目经理项目管理成功的基础 项目经理，负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目经理的才能，而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。 项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成，但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任。敢担当，是一个成功项目经理必备的素质。 项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。 项目经理无论多辛苦,都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必须完成,从这个意义上来说这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。 如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是有关项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期,越少向高层领导请示,他们就会认为你的工作做得越出色。 随着项目管理热的兴起，项目经理，也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工程师，或者是一名部门负责人，但只要你明确了目标，那么你今天努力完成的每一件事情，都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。 2、团队建设项目管理成功的关键 资金、技术、设备都是影响项目成功的因素，但是，主动性的项目经理和团队才是关键，项目获得成功需要有一个有效工作的团队。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。 团队不同于部门或小组，因为部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间虽有分工，但彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强，项目团队具有五个方面的特征：一是共同的目标;二是合理分工与协作;三是高度的凝聚力;四是团队成员相互信任;五是有效的沟通。 由上可知，简单把一组人员调集在一个项目中一起工作，并不一定能形成团队，就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它更是指一组相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。 要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队，则注定要使项目失败。 3、执行力项目管理成功的必要条件执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力;对于项目管理，则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件，项目的成功离不开好的执行力，当项目的范围或计划已经确定，这时候执行力就变得最为关键。 提高项目的执行力，需要项目团队所有人员的共同努力，具体落实在以下几个方面： 1)增强工作主动性是管理者应具备的基本素质 基本要求是对于职责范围以内的各项工作，每个人都应该有自己的明确的计划与规划，并努力落实实施。而对于职责不很明确的事情，增强工作主动性则显得更为重要。是自认为与已无关，不予理会，还是主动关注并积极参与解决问题，这是区分一个执行型管理者是否称职的重要标准。 职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持;主动是你事业成功的基础。 2)坚持以管理制度为基础 管理制度是我们工作的依据和规范，是实践经验的总结，以管理制度为基础，就能够提高工作的科学性，还能避免出现各种矛盾，就能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。 现有的制度要得到有效的执行;制度要得到不断的补充与完善，没有制度的要制订制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度形成体系，使我们所有的工作都能够制度化，程序化，标准化，最大程度地减少自由化。 3)坚持以实事求是为准绳 作为管理者要不断的发现问题，分析问题。只有在弄清事实的真相的前提下，我们才能作出正确合理的决策，才能让被管理者做到口服心服，工作的推进才能顺利。我们应该承认，许多任务不能被很好的完成，与我们对真实情况的了解不充分，在任务布置与下达时未很好地以事实为基础是有一定关系的。 4)确定明确的目标和实现目标的办法 目标要明确，要具体，可执行。目标不明确，不具体，执行者会感到无所适从，结果自然是得不到执行，即使执行也会产生偏差。因此，作为管理者，在布置任务时一定要考虑周全，明确提出任务的各项目标(目的、时间、质量、成本等)，而决不能含糊其辞，或目标不明确，更不能遗漏重要的目标要求。 5)跟进(跟踪) 跟踪就是对任务执行过程的监督。跟踪可以清楚知道任务进展的程度，是否顺利等，可以及时发现问题并分析解决问题，保证任务推进的正确方向，以及与计划相一致的进展速度。跟踪可以弥补与纠正一些前期工作的不足与缺陷，一些结果与计划大偏差的造成，往往是我们没有及时跟踪并发现并制止并纠正而造成的。因此，跟踪是执行过程中影响执行的重要因素。光是讲马后炮没有用，最重要是跟进。 6)对执行者进行奖励对执行力强的单位和个人要进行奖励。以此作为榜样，号召大家向他学习。 对执行力差的单位和个人要进行必要的警告和处罚。 但是处罚不是万能的，不能以罚代管。 7)提高员工的能力和素质 要能够把自己的知识和经验传递给他人;提高团队的能力和素质才是提高执行力，完成任务的真正需要。个人的能力再强、素质再高，对于一个团队来说，是远远不够的，需要所有人能力和素质的提高。我们要清楚地认识到这一点。把自己的知识和经验传递给他人，对自己也是一种促进，这种促进会使自己的能力和素质提得更高。 4、沟通与协调项目管理成功的基本原则与重要手段 在管理工作中，把沟通说得多么重要都不过分! 没有沟通，我们得不到需要的信息，我们不了解对方的心理;没有沟通，小问题会积累大问题，小矛盾就会演变成大矛盾;沟通是解决任何问题的钥匙，打开心门，进入其间，才能有更深入的交流与理解;沟通可以有效地拉近人与人之间的距离。 沟通的关键是主动。主动沟通就是要求我们以主人翁的姿态投入到项目管理工作中去，对于每一件事，都主动去关注，主动去与相关单位或人员联系、落实。 沟通的基础是真诚。就是要求我们怀着真诚的、解决问题的心态去沟通，而不是挑剔的心态。沟通中遇到的问题，要共同想方设法去解决，而不是做一名旁观者。 沟通的心态是平等。无论与什么人沟通，都要怀着平等的心态，而不要认为自己高人一等，沟通不同于布置，更不是命令。 沟通的原则是直接。就是要直来直去，而不要拐弯抹角，反而无端生出事非。 5、细节决定成败项目管理成功的保证 拼质量、拼渠道、拼价格、拼服务，企业的竞争手段层出不穷。市场经济就是竞争经济，如何能在激烈的竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。随着竞争的日趋同质化，拼细节渐渐成了竞争主流，谁把工作做深做透做细，在细节上比竞争对手强，就有可能争取竞争的主动，细节决定成败的时代已经来临。 在总体部署确定后，项目的实施过程注重的就是细节。每一件大事，都是由若干个小事(细节)构成的，小事不落实，完成大事也是一句空话。我们每一位项目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎实实做好每一件小事，把简单的事、小事做到极致，同样也会无敌于天下。 6、有总结才有提高从成功走向更大的成功 项目总结，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一个项目可有可无的工作，也很少把总结工作纳入项目考核范围。特别是当新的项目接踵而来的时候。 在现代项目管理中，项目总结又称为项目后评价，是指对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的客观的分析;对通对项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现;通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训;并通过及时有效的信息反馈，为提高未来新项目的决策水平和管理水平提供基础。 项目总结是项目管理中一项不可或缺的工作。当我们在项目运作中遇到挫折以后，遭遇教训以后，不能只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，而是应该系统地进行分析总结，避免同样的问题不再出现。 项目总结是贯穿项目管理始终的一项工作。项目后评价不能片面地理解为项目完成后评价。而应该是项目的每个阶段都要进行适当的总结，保证有价值的经验教训能够及时地转变为成功完成项目的能力。 项目总结同样对于项目管理参与者来说，也是一项重要的工作。通过对自己工作的总结与反省，对于自己以后的事业发展都是不但必要而且重要。如何实现有效的项目进度控制2010-10-12 10:02:20 来源：项目管理资源网 一、为什么要进行进度控制 可以毫不夸张的讲，每一个项目经理都希望自己负责的项目能够成功!这似乎是每一个项目经理为之追求和奋斗的目标。那怎么才算是一个成功的项目呢? 对于成功项目的定义，不同的利益关系人有不同的出发点，也就产生了多种描述的方法，但综合来讲，成功项目就是能够到在规定的工期、成本的条件下，满足或超过项目干系人要求的项目。 也就是说时间、成本、质量、范围是项目成功的基本要素，对项目的成败起着至关重要的作用。其中时间因素又会对其他方面产生很大的影响。例如：如果时间增加，势必会增加项目的成本;如果时间控制不好，最终出现盲目赶工，势必会影响项目的质量;同时也可能导致项目范围的减少。这些均与项目的成功背道而驰。 另外，根据当前项目管理专家对失败项目的研究，我们可以发现：工期超出要求的项目占了总体项目的70%以上，工期超出计划，几乎是每个失败项目都存在的问题。因此有效实施项目进度控制，是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重识的工作。 二、怎么才算是有效的进度控制 从项目实施的结果上来讲：能够在预定的时间内，达到预期的工作目标，就可以说是项目得到了有效的进度控制。 从项目实施的过程来讲：有效的进度控制应该具有以下的特征： 1.具有有效的进度基准计划。 2.项目经理能够较实时的掌握项目实际进展状况。 3.能预见性的发现和解决在项目实施中影响项目进展的问题。 4.能够采取有效方法控制影响项目进展的因素。 5.项目能在预定的(或可接受的)时间内完成。 三、影响项目进度的主要因素 1、项目组的沟通和协调工作不力 2、忽视项目外部组织的影响 3、项目组织工作能力不强、工作方法不佳 4、不能充分发挥项目组成员的作用 这些问题对于实施有效的进度控制，起到了非常大的负作用，是进行项目进度控制必须解决的问题。 四、怎样实施有效的进度控制 1.制定详尽的、可行的项目进度的基准计划 我们知道，计划是行动的指导，是行动成功的关键所在。对于项目进度控制而言，计划尤显重要，它影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利进行，直接关系到项目的成功与否。 进度计划包括：任务、资源、时间等三部分内容。 任务来源于工作分解结构和活动定义。要进行有效的进度控制，就要求必须有细致的、可执行的、可检查的、可控制的活动定义(任务)。任务的粒度要求适中。对于不成熟项目和管理水平不高、资源能力不强的项目而言，粒度不能太大，否则难以实现项目的控制;反之任务的粒度可以适当大一些。每项任务需要有明确的责任人、起止时间和工期。 如果项目管理的水平不是很高的情况下，欲实现有效的进度控制，每项任务的工作量以不大于项目的总体工作量的5%为宜，工期以不大于项目总工期的10%为宜。 2.建立有效的风险防范计划。 有效的风险防范计划可以降低不确定性因素对项目工期的影响，保证项目的顺利进展。风险防范的工作可以包含以下方面： (1)制定一套项目风险防范的体系，包含：风险识别，风险确认，风险应对等方面的完整内容。这部分工作一般来讲，会由公司级项目管理体系来进行定义和规范。 (2)针对项目，提出项目风险的协调负责人，及相应的协调措施。 (3)在项目组内部建立对风险识别的特殊机制，如：每个人可以根据自己的工作内容，定期列举风险指数最高的5个风险，并提出相应的应对方案。 3.建立良好的项目组内部及项目干系人之间的沟通管理制度。 沟通是掌握各方信息，进行项目决策和项目协调的基础。实现有效进度控制对于沟通的要求，主要强调以下几点： (1)及时与项目客户进行沟通，了解其对于项目的特殊进度要求，以实行对工作任务的特殊处理。 (2)对于需要项目组之外的资源进行配合的工作，及时通过有效的沟通途径提交给相关人员，以提早准备好配合的工作，免得影响项目的进展。 (3)充分发挥项目组成员的作用，使之参与到问题解决当中来，如项目偏差的处理，风险的预防等。 (4)定期举办项目进展的沟通会议，了解各成员的任务执行情况，通报项目的整体进展情况。 4.进行进展检查，并针对检查结果采取相应的对策。 在进度控制当中，进度检查是最重要的和最关键的工作，如果不能了解项目实际进展情况，也就很难说执行什么进度控制了。 进度检查可以定期进行或不定期进行。 定期执行的进度检查是指在预定的检查周期内执行的检查工作。检查周期是由项目组根据项目的实际情况来预先确定，可以为月、半月、周、半周、日等时间阶段。对于时间跨度比较大的项目，可以周期相对长一些，如：工期超过两年的项目，检查周期可以定为一个月;工期在3个月左右的项目，检查周期可以定义为1周。对于管理水平较高、资源能力较强，实施较成熟的项目，检查周期可以适当的长一些，反之亦然。建议检查周期应该以不高于工期的510%为宜，检查工期不超过1个月，根据工作汇报机制的惯例，对于普通项目检查工期可以定为1周。 不定期的进度检查，可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行，一般不定期的任务检查，是有一定的针对性和目的性。 进度检查工作可以分为四个步骤执行： 第一步：收集项目任务的进展信息。 收集项目的进展信息，是进度控制的基础，它主要是通过各种方式，收集项目的进展信息，作为执行下步工作的依据。 主要的工作方法有两种：进度汇报和进度查验。通常情况下，项目经理采用由下属进行主动汇报的方式来完成项目进展信息的收集工作，这被称为进度汇报;针对于某些工作，项目经理也可以采用直接检查的方式来获取进展信息或验证汇报信息的准确性，也就是进度查验。为了获得准确的项目进展信息，项目经理必须将两种方法进行有效的结合使用。 需要收集的项目进展信息包括：任务执行状况和变更信息。任务执行状况包括：任务的实际开始和结束时间，当前任务完成的程度等;变更信息包括：范围变更、资源变更等诸多与项目进度相关联的变更内容。 另外，合理选择任务执行状况中的任务粒度也是必需掌握的技能。一般情况下，会根据项目进度基准计划中的工作分解来进行。具体的情况，可以根据实际状况来决定。对于项目组织内部有较细的结构划分时，需要采用由下向上逐级检查，逐级汇报的方式。 这一步骤的工作要求收集的信息必须准确，否则下面的工作将没有如何意义，同时也就根本不可能实现有效的进度控制。 第二步：进行项目实际进展信息与进度基准计划的比较 将收集到的项目实际进展信息与项目的进度基准计划进行比较，看是否出现了进度偏差。如果没有偏差，进展检查到此结束，否则执行下一步工作。 第三步：针对出现的进度偏差，寻求最佳解决方案 如果出现了进度偏差，针对这些偏差进行分析和研究，发现其中的问题。如果需要问题解决，则针对问题寻找解决方案;如果需要进度计划的调整，则修改进度计划。 项目实施过程中出现进度偏差是在所难免的，实施进度控制就要求能对偏差能进行有效的控制，提出相应的解决方案，使之有利于项目的进展。 第四步：执行进度调整后的进度计划和确定的解决方案 根据偏差的处理决定，执行解决方案，调整项目进度计划。如果需要的话，通知项目干系人。 当进度偏差比较大时，需要考虑缩小检查周期，以便更好监视纠正措施的效果，以保障项目的按期完成。 5.预见性的发现和解决项目实施中的问题 在项目的实施过程中，项目的进度延期，实际上有很多的苗头可以预见性的去发现，发现后就可以及时去采取对策进行问题的解决，这种将问题消灭在萌芽状态的做法，可以有效的保障项目的顺利进行。下面列举说明可以预见性发现的问题及解决方法： 问题预见性发现问题的方法(解决的方法)： 五、项目进度控制不是孤立了 项目进度控制按照PMI的项目管理知识体系应该属于时间管理的范畴，但实际上它所包含的内容不仅仅局限于时间管理，除了上面介绍的内容外，还涉及其他的知识领域：范围管理、人力资源管理、风险管理、变更管理等一系列的内容。在这里，我就不想做太多的解释，大家可以参阅相关的资料。项目管理之计划管理2011-3-17 10:26:26 来源：中国项目管理资源网 谈到项目管理中计划管理这一老话题，往往浮现在面前的是培训过程中，很多学员面面相觑一脸茫然的情景，他们对于生活和工作缺乏计划，不断遭受盲目、混乱、失控、无效、焦虑等带给生活的困窘，对于项目管理也是同样，在没有或缺乏计划的项目中，同样也会遭受这样的困惑。本文接下来就缺乏计划管理的危害、包含的因素以及计划管理应具备的一些特性，作为参考与大家进行交流。1、项目管理“缺乏计划”的危害项目管理这里提到的缺乏计划，并非指项目没有计划。简单的甘特图或者是文字性的计划想必每个项目都不缺乏。但，仍然有很多项目败走滑铁卢之源头在于计划，从这方面说，对于一些初步接触咨询的客户也同样具有一定的借鉴。1.1 工作无预测处于盲目状态现象：此类计划管理，往往有预测没有量化到人头上，没有量化到具体事务中，计划预测模糊，给人的感觉可以用一个字概况“累”。项目进行到需要修改的时候，执行人将接到另一个指令，或者在没有完成新指令时，任务再次修改，如此往复，人员工作积极性受到严重打击。点评：凡事预则立不预则废，每个咨询公司在进行作业过程中，都有自己的一套标准作业流程（SOP），一般不会出现此类问题。往往在于客户对接工作时，因为客户人员理解能力参差不齐，计划管理走到执行层面时却走了样，就是对于计划管理中预测的不重视。建议：在计划管理中一开始即向所有参与人员申明项目每个阶段的预期结果，以及根据项目的发展进行适度的动态管理，在每次调整前向所有参与人员解读调整的方向和动因，打消因为调整而带来的各种情绪问题。所以，无论是在这个还是接下来的几个现象中，团队之间的有效沟通非常重要，一旦出现变动，即刻与所有关系成员进行有效沟通，沟通不仅是指导、通告，也是对人员心理的疏通和沟通。1.2 工作无目标处于混乱状态现象：执行人在机械地操作计划，计划不需要执行人发挥自己的想象空间，无论是管理人员还是执行人都把计划作为任务处理，完成为止，一般表现在数量上，即使有可能进行质量的超越也不会出现此类的特例。点评：项目管理往往需要所有人员参与共同完成，在中间不断修正以接近或超越目标，一旦陷入没有目标的机械作业，扼杀的不仅是项目质量还有对项目提升的想象空间。建议：计划管理中以结果导向为前提进行告知，并给出参考的作业流程，在作业过程的关键环节进行标注，使之所有数据量化。变被动操作计划为积极主动的参与计划，尽量保质保量完成计划乃至超额完成计划。1.3 工作无控制处于失控状态现象：工作交代下去后，出于彼此的信任不加监督和控制，在任务限定时间进行交接，但结果大打折扣。点评：在咨询界有些公司是直接给出详细量化的方案，但没有动作的指导和管理，或者在给出明确目标和量化的预测后，作业一直任由其发展，给予执行人充分的信任，有时结果却往往不尽如人意，这里夸大了“信任”二字。建议：计划不加控制的情景，只对少数自觉并能力出众的人适合。在没有数次类似不加控制仍能完成计划的经验时，随时的控制和监督是必要的，任何人都必须对结果负责，在规定的时间内没有完成任务，任何人都无法对这段时间的工作结果进行负责。1.4 工作无检验处于无效状态现象：计划进行了控制，执行人作业完毕后，直接将成果交出，并着急做下一环节，因缺乏检验，计划交付率没有受到有效监控和检验，因此与预期结果出现差异。点评：凡事以结果为导向，一切从实际和实效出发，只有经过认证合格的计划完成才是工作需要的。在这一环节，很多成员以为交出成果即万事大吉，而不在乎成果本身是否合格，本身就是对计划完成的误解和忽视。建议：计划完成不仅仅是交出一份完备而专业的报告或成果，而是要经过检验，看其是否对现实的工作凑效。项目管理中，计划管理不是单独存在的，往往需要和其他环节共同起作用才能凑效，它涉及了从方案的预测、目标设定、过程控制和结果的检验四个环节。为了有效的掌握计划管理的精髓，这里也试图提炼了一些要点。2、项目管理中计划管理包含哪些因素？计划管理，是整个方案实施的蓝图。因此，涉及的范围之广、层次之深在项目管理中是最具分量的一个环节，经过综合处理后，本文将所有要素归纳为两类，一为“事”，一为“人”。2.1 对“事”的计划-时间、地点、发展阶段等；对“事”的计划，又可以分为对时间、地点、事务发展阶段等要素。从时间维度上，计划中最为显眼的是根据项目阶段进行的时间分配以及在不同阶段上的关键节点的进度标注。有咨询公司将关键节点描述为“里程碑”，往往一到里程碑，项目将输出一些关键的报告，以通告项目的进度和发展。在地点维度上，具体的关键战略城市和地区将进行特别的标注，如果范围较大，选定一些样板进行突破。其中存在的一个误区是，范围较小的，没有必要圈定样板的地方仍进行样板的圈定，就是对实际情况的错误判断。因为范围小，仍然设定样板会大大拖延项目的总体进度。事务发展阶段中，根据项目的启动、开始、发展、高潮、收尾、固化六个阶段不同的特点进行有针对的计划和资源的投放，是保证项目有序进行和稳定发展的保障，其中也可以避免因为阶段不同而带来的盲目选择。2.2 对“人”的计划-负责、执行、监督考核、沟通、会议等对“人”的计划，往往紧跟对“事”的计划，此处须注意的不多，但重要性非同一般，凡事计划务必量化到人。根据项目大小和参与人员的多少，量化到可考核、可检验、可追溯的程度。3、项目管理中计划管理需要具备哪些特性？计划管理中，注意其中一定的特性有助于对项目进行有效设计和推进。接下来，将对计划管理中的四个特性进行一一解读和分析。3.1 明晰方向路线-方向明晰结果导向无论是阶段性的计划还是项目的总体计划，务必在每个环节都有自己的主题方向，在咨询行业流行的“金字塔”结构就是一个可参考的样式。总体目标下，分成若干阶段目标，在阶段目标下再次分解，直到分解到每天、每个地方、每种产品和每个人等等，至于细化程度可根据实际情况进行把握。在结构清晰的计划中，务必使计划能为执行者看懂，并理解整个计划的结果。保持所有人能在明确有序中推进项目。3.2 细化量化具体-数字数据化可追溯所有计划成功的关键一点在于对计划细节的量化，不仅是计划设计者对于整体方案把握之后对于各个环节的量化，还有执行者对于方案执行后结果的量化和可追溯性（此处的量化和具体都将以实际情况而定，并非严格意义上对所有细节进行量化，以实际要求的标准为依据）。因此，方案往往是由总体方案和各种分解方案共同-全球品牌网-组成的。3.3 全面性周密性-备用方案时间排序一个合格的方案是不允许出现漏洞的，它要求方案的内容必须是全面周密的，为了保证在预期的时间内出现预期的结果，在某些情况下，还将配备备用方案和备用时间，以确保项目如期保质保量的完成。在这种情况下，计划有了全面和周密仍是欠妥的，为了能有效快速的推进，在所有计划后，还会对计划进行重要性的排序，将关键和核心版块放在核心的时间位置上优先处理。3.4 实效性阶段性-根据具体时间地点在体现方案专业性的同时，方案的实效性给方案的推出提出了更加苛刻的要求，咨询公司积累的大量案例都将作为参考，而不能作为模板进行复制和粘贴。因此，在项目管理中，雷诺瓦的咨询顾问们更加注重实际的情况变化，根据现实的发展变化量身制定出适合当时当地的方案和计划，也因此雷诺瓦的顾问们都在客户那里受到了更多的尊敬和礼遇。关于计划管理，越是经验丰富越要求我们每次都以第一次的态度进行对待，正如一句话所说：“认真可以把事做对，只有用心才能把事做好。”项目沟通管理的重要性和计划分析2011-2-10 9:27:10来源：中国项目管理资源网 摘要：在项目早期创建一个沟通管理计划，并与干系人一起评审，可以防止或减少以后的沟通问题。例如，开篇案例中的海底通信项目群经理PeterGumpert，将从沟通管理计划中获得巨大的利益。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人，因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。 1 项目沟通管理的重要性许多专家都认为对任何项目特别是IT项目的成功，威胁最大的是沟通的失败。在2001年，StandishGroup研究发现，与IT项目成功有关的最重要的四个因素是：主管层的支持、用户参与、有经验的项目经理和清晰的业务目标。所有这些因素都依赖项目经理和团队具有良好的沟通能力，特别是与非IT人员。信息技术领域在不断变化，这些变化产生了大量的技术行话。当计算机专业人士与非计算机人士进行沟通时，技术行话常常使问题变得越发复杂，把非专业人士搞得没有头绪。尽管当今使用计算机的人越来越多，但是随着技术进步，用户与开发者之间的差距也越来越大。当然，并不是所有计算机专业人员都不善于沟通，任何领域的人员都可以提高自己的沟通能力。此外，我们的教育体制注重培养信息技术毕业生的技术技能，而不重视培养他们的沟通与社交技能。大多数与IT相关的学位课都有许多技术要求，但很少有沟通（听，说，写）、心理学、社会学和人文科学方面的课程。人们常常认为学习这些“软技能”是很容易的，但它们是非常重要的技能，人们同样需要学习和发展这些技能。许多研究表明，信息技术专业人士需要这些软技能，它们和其他技能同等重要甚至更重要。当你在运作IT项目时，不可能把技术技能与这些软技能完全分开。为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，而且这两类技能都应该通过正规教育和在职培训得到不断提高。一篇发表在信息系统教育杂志上的文章，就专业人员沟通技能重要性表述了如下结论：基于这项研究结果，我们可以得出一些一般性的结论。第一，显然信息系统专业人员要参加大量的口头沟通活动，这些活动本质上是非正式的、持续时间短而且每次的人数都不多。第二，我们可以推断大部分的沟通实际上是口头的，但是有时候辅以笔记、图表或计算机输出。第三，很显然人们希望同伴在谈话过程中仔细地听，对问题做出恰当的反应。第四，所有的信息系统专业人员必须意识到他们有时必须参加某种非正式的公开演讲。第五，很显然，信息系统专业人员为了在现在的职位上获得成功，以及提升到更高的职位，就必须可以进行有效的沟通。平均起来，我们的被调查者似乎在他们的信息系统事业中都有过从低职位向高职位提升的经历，他们认为对于职位提升更重要的是口头表达能力，而不是当前的工作。口头沟通能力似乎是职位提升的关键因素。本章将重点突出项目沟通管理的主要方面，为提高沟通管理提供一些建议，并介绍软件如何辅助项目沟通管理。项目沟通管理的目标是确保项目信息能够及时适当地生成、收集、发送、存储和部署。以下是项目沟通管理过程的四个方面： 沟通计划（communicationsplanning）包括确定干系人的信息和沟通需求，谁需要什么信息，何时需要以及如何把信息发送给他们。这个过程的输出是沟通管理计划 信息分发（informationdistribution）包括及时向项目中的各干系人提供所需信息。主要输出是更新组织过程资产和请求变更。 执行报告（performancereporting）包括收集并发布有关项目执行的信息，包括状态报告、过程衡量和预测。这个过程的输出是执行报告、预测、请求变更、建议纠正措施和更新组织过程资产。 管理干系人包括管理沟通，使其满足项目中各干系人的需求和期望以及解决问题。这个过程的输出是解决的问题、批准的请求变更和纠正措施，并且更新组织过程资产和项目管理计划2 沟通计划对于项目来说，沟通是如此重要，因此每个项目都应该有一个沟通管理计划（communications managementplanning）-指导项目沟通的文件。这个计划应该是整体项目管理计划（项目管理计划将在第4章项目综合管理中阐述）的一部分。沟通管理计划的类型随项目的需求而变化，但是应该准备一些典型计划的书面形式。例如，对一些小的项目来说，沟通管理在第3章中的企业内部网项目已描述。沟通管理计划是项目合同的一部分，沟通管理计划包括以下项：干系人沟通需求用于沟通的信息，包括格式、内容和各部分细节谁接收信息，谁产生信息传送信息的建议方法和技术沟通频率增加解决问题的过程用于更新沟通管理计划的修订过程常用术语表知道什么信息分发给哪些干系人是很重要的。通过分析干系人的沟通，你能避免浪费时间和金钱去创建或发送一些不必要的信息。项目组织结构图是识别内在干系人的出发点。此外还必须考虑项目组织外的关键干系人，如客户、客户的高层管理和分包商等。提供了一个干系人沟通分析的实例，从中可以看出哪些干系人能获得哪种书面信息。注意，这种分析包括的信息如信息的联系人、交付信息的时间及指定的信息格式。你可以建立一个类似的表来表示哪些干系人应出席哪些项目会议。在这些表中包含注释部分常常是一个很好的想法，用来记录与每个干系人、文件和会议等有关的特殊考虑或者细节。让干系人评审和批准所有的与干系人沟通的分析材料能确保这些信息的正确性和实用性。许多项目没有足够的关于沟通的初始信息。项目经理、高层管理和项目团队成员设想利用现有的沟通渠道来传播项目信息就足够了。使用现有的沟通渠道的问题在于各个组（和其他干系人）都有不同的沟通需求。在项目早期创建一个沟通供应链管理计划，并与干系人一起评审，可以防止或减少以后的沟通问题。如果组织运行许多项目，在处理项目沟通问题时保持一致性有助于组织的平稳运行。一致的沟通有助于组织改善项目沟通，特别是包含许多小项目的项目群。例如，开篇案例中的海底通信项目群经理PeterGumpert，将从沟通管理计划中获得巨大的利益。这个计划由他下属的所有项目经理帮助编制并遵循。由于其中几个项目可能拥有一些相同的干系人，因此编制一个协调的沟通计划甚至更为重要。例如，如果客户收到Peter公司的状态报告，而这些报告与从该公司内其他相关项目收到的报告格式完全不同，那么他们就会怀疑Peter公司管理大项目的能力。与基本的项目沟通内容有关的信息可从工作分解结构（WBS）中获得。事实上，许多WBS包括项目沟通的一部分内容以确保关键信息的报告是项目的可交付成果之一。如果报告中基本信息是工作分解结构定义的一项活动，那么清楚地了解什么样的项目信息要报告、什么时候报告、如何报告以及由谁负责创建这些报告等就变得尤为重要。成功项目管理的七条原则和三十个秘诀2011-3-17 10:32:20 来源：CIOAGE 美国著名软件工程专家勃姆（B.W.Boehm）在总结软件工程准则和信条的基础上，于1983年提出软件工程的7条基本原则，也是软件项目管理应该遵循原则。勃姆认为，这7条原则是确保软件产品质量和开发效率的原理的最小集合，相互独立但结合得相当完备。1.用分阶段的生命周期计划严格管理。统计表明，不成功的软件项目中约有一半左右源自计划不周。本原则意味着，应该把软件生命周期划分成若干阶段，相应 地制定出切实可行的计划，然后严格按照计划对软件的开发与维护工作进行管理。勃姆认为，在软件的整个生命周期中应该制定并严格执行6类计划，即项目概要计 划、里程碑计划、项目控制计划、产品控制计划、验证计划、运行维护计划。不同层次的管理人员必须严格按照计划各尽其职地管理软件开发与维护工作，绝不能受 顾客或上级人员的影响而擅自背离预定计划。2.坚持进行阶段评审。软件的质量保证工作不能等到编码阶段结束之后再加以实施，其理由为：第一， 大部分错误始于编码之前；第二，错误的发现与修改时间越晚，需要付出的代价就越高。因此，本原则意味着，在软件开发的每个阶段应该进行严格的评审，以便尽 早发现软件开发过程中的错误。3.实行严格的产品控制。软件开发过程中不应随意改变需求，因为改变一项需求往往需要付出较高的代价；但是软件 开发过程中改变需求又在所难免，基于外部环境的变化而出现改变用户需求的情况是一种客观需要，而且迅速应对客户的需求变更是顾客本位的内涵之一。在这种情 况下，只能依靠科学的产品控制技术来顺应这种要求。当改变需求时，为了保持软件各个配置成分的一致性，必须实行严格的产品控制，其中主要是实行基准配置管 理。所谓基准配置又称基线配置，它们是经过阶段评审后的软件配置成分（各个阶段产生的文档或程序代码）。基准配置管理也称为变更控制：一切有关修改软件的 建议，特别是涉及到对基准配置的修改建议，都必须按照严格的规程进行评审，获得批准以后才能实施修改。避免开发人员对软件随意进行修改。4. 采用现代程序设计技术。从提出软件工程的概念开始，人们一直把主要精力用于研究各种新的程序设计技术。从60年代末提出的结构程序设计技术到最近的面向对 象技术，人们不断创造先进的程序设计技术。实践表明，采用先进的技术既可提高软件开发的效率，又可提高软件维护的效率。5.结果应能清楚地审 查。与其他有形产品不同，软件是看不见摸不着的逻辑产品。软件开发人员的工作进展情况可见性差，难以准确度量，从而使得软件产品的开发过程比一般产品的开 发过程更难以评价和管理。为了提高软件开发过程的可见性，更好地进行管理，应该根据软件开发项目的总目标及完成期限，规定开发组织的责任和产品标准，从而 使得所得到的结果能够清楚地审查。6.开发小组的人员应该少而精。该原则意味着，软件开发项目的组成人员的素质应该好，而人数则不宜过多。开 发小组人员的素质和数量是影响软件产品质量和开发效率的重要因素。素质高的人员的开发效率比素质低的人员的开发效率可能高几倍至几十倍，而且素质高的人员 所开发的软件中的错误明显少于素质低的人员所开发的软件。此外，随着开发小组人员数目的增加，因为交流问题而造成的沟通成本也急剧增加。因此，构建和维持 少而精的开发团队甚至标杆团队是软件工程的一条基本原理。7.承认不断改进软件工程实践的必要性。遵循上述6条基本原则，就能够按照当代软件 工程基本原理实现软件的工程化生产，但是，仅遵循上述6条原则并不能保证软件开发与维护的过程能赶上时代前进的步伐，能跟上技术的不断进步。因此，勃姆提 出应把承认不断改进软件工程实践的必要性作为软件工程的第七条基本原则。按照这条原理，不仅要积极主动地采纳新的软件技术，而且要注意不断总结经验。威格的成功软件项目管理秘诀过程影响（Process Impact）公司的首席咨询顾问卡尔。威格（Karl E.Wiegers）在其成功项目管理秘诀（Secrets of Successful ProjectManagement）一文中总结了成功项目管理的20条秘诀：构筑基础1.定义项目成功标准；2.识别项目的驱动、约束和自由度；3.定义产品发布标准；4.协商承诺。规划工作5.制作计划书；6.将任务分解成较小的里程碑；7.为共通的大任务开发计划工作表；8.计划在质量控制活动后实施修改；9.为过程改进安排时间；10.管理项目的风险。估算项目11.根据工作量而不是日历估算；12.不要为项目人员安排超过其80的时间；13.将培训时间纳入计划中；14.记录估算以及如何达致估算；15.利用估算工具；16.尊重学习曲线；17.考虑意外事件的缓冲。追踪进展18.记录实绩与估算；19.只有当任务百分之百完成时，才认为该任务结束；20.公开而诚实地跟踪项目状态。麦克康奈尔的成功软件项目十大要决史蒂夫。麦克康奈尔（SteveMcConnell）在成功软件项目的十大要决（10 Keys to Successful SoftwareProjects）中阐述了成功软件项目的十大要决：1.清晰的愿景；2.稳定的、完整的、书面的需求；3.详细的用户界面原型；4.有效的项目管理；5.精确的估算；6.两阶段预算；7.注重质量；8.听取技术专家的意见；9.积极的风险管理；10.记住：软件来源于人。如何打造高绩效项目团队2011-3-17 11:03:40 来源：中国项目管理资源网 一、概述 面临激烈挑战的今天，需要结合组织内不同的资源，作出迅速的市场反应，只有打造高绩效团队，才能发挥最高的效能;只有建立高尚的团队观念和积极的工作态度，提高团队的绩效和生产力，才能更有效的促进企业的发展。因此，打造高绩效团队需要处理好以下几点： *团队与群体有什么不同?团队的三个前提：自主性、思考性、协作性。 *如何在日常工作中养成：我能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私，自我和自大?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通? *如何处理冲突与绩效? *在停顿型组织和变动型组织中有那些参考作法? *面对往上沟通没有胆识，往下沟通没有心情，水平沟通没有肺腑，我们又该用那些确实高效的方法? *激励的基本步骤是什么，我们的通病在那? 在民航业多年以来，本人就如何打造高绩效团队和大家分享的几点经验： 二、关于团队 团队(Team)和群体(Group)是区别的 团队不等于群体，群体是一群男人和一群女的组合;团队是指具有团队精神的一群人;团队的三个条件：自主性、思考性及在工作中的养成的参考方法。群体仅仅是量的组合，团队是整合的，质的提升; 最常见的团队为监督型团队(不是团队，是群体)，最理想的团队依次为教练型团队、伙伴型团队、顾问型团队; 团队的三个前提：*自动性 例子：中航的日韩空姐，积极主动的找事情做，与国内空姐形成鲜明的对比。 反思：我在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯?要学会要求下属主动回报(及时反馈)，而不仅仅是汇报;时时提醒您的团队自主性; 建议：分清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。 企业财务的职责不是做报表，而是筹集资金(找钱)、制定预算(分钱)、提高资金的利用效率(用钱); *思考性： 例子：1、移动“我能”就是一个主动思考的例子，通过自身的完善，为客户提供更优质服务。2、国内的航空公司则是“不会思考”的教材，台湾航空公司已经可以在飞机上上网打电话，而国内的航空公司却只会提醒客户关闭手机。归根结底是竞争的压力不够，没有压力则不会思考，因循守旧，也就没有改善的动力。 反思：如何让员工积极主动的思考，改善工作?我自己会不会经常发现工作中的问题点?会不会主动寻找解决对策? 建议：1、每个人是否有不断自我学习，收集行业信息，竞争资料。2、要求每个员工自觉检讨现有工作状况的缺失，并提出改善意见。 团队要善于模仿创新。埃及为文明古国，美国仅有三百年历史，但埃及为什么落后?美国为什么强大?原因在于美国抄英国，英国抄法国，法国抄罗马，罗马抄希腊，希腊抄埃及，在模仿中学会创新。改革=模仿+创新。 *协作性 服务承诺:内部客户的关系(部门与部门之间：例子：北方航空报销机制;)和外部客户的关系(销售客户)， 反思：能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私(只帮助我认识的人)，自我(我的利益重于一切)和自大(我的想法就是答案)?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通? 建议:1、检查公司有哪些事情是“自顾自”。2、养成良好的生活习惯。例乘车：三、关于冲突和绩效 冲突和绩效的影响关系。 团队内部要鼓励正向的冲突，在冲突中进步。尽量避免负面的冲突。例：INTEL集团在不断的冲突中，进行技术升级革新，保持了世界领先地位。 建议：1、敏感问题，个别沟通(会前会，会外会)。 2、不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。(Delphi技术)。 2、冲突本身无褒贬属性，只关乎人性。 3、要鼓励团队内部多建设，少破坏。求大同存小异。撞墙难，挖墙脚易， 4、解决冲突的办法不是妥协，适当的让步是一种艺术。解决冲突的办法是找到解决问题的第一步。 5、经理人的个人魅力来自自信负责、道德操守、牺牲奉献; 例：蒙牛牛根生办