生产一线质量管理与改善实务ppt课件

生产一线质量管理与改善实务,生产一线质量管理与改善实务,案例,案例,QHSE体系升版、制度建设情况,只在工程质量指标范围内，不一定不是最佳的,2003.2.1美国“哥仑比亚”航天飞机着陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊讶，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚”航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，避免航天飞机返回大气层时外壳被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%差错葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的宝贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。,1%不良的品质水准代表什么意义？99%还是不够好,1.质量是件奢侈的事情(其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免)2.质量好一定要投入很多的钱3.质量是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的4.质量仅是一线作业员工5.质量是质控部的事与我们无关（质量改善人人有责）6.质量是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关7.质量是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的,不好的质量理念,品质没有折扣不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。在品质问题上我们没有折扣可打，不符合标准就是不符合标准，没有任何讨价还价的余地。我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这就是“零缺陷”,质量观念高标准,精致化,零缺陷;优秀的产品是优秀的人做出來的.,（1）质量管理理念：a质量是员工做出来的，不是检查员检查出来的b管生产的人就要管质量（2）员工在现场生产过程中要做到：“确认上道工序零部件的加工质量”“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”“确认交付到下道工序的完成品质量,质量理念与质量意识,8/30,如果不良流出去的话？,9/30,100,10,1,1:10:100规则,如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大.如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只有1USD在顾客处发现时损失的费用会增加到10USD最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到100USD.,产品品质,设计品质,原,料,品,质,制,造,品,质,影响质量的要素,质量过程管理中常见的痛苦选择,1.原材料不良仍然在使用。（缺料了）2.为达到产量（交期）降低品质要求。（来不及了）3.人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。（没办法了）4.无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。（不是我的错）处理方法：1.识别真假2.统计影响度和重要性。3.暂定方案和长久对策的实施。4.对责任人，效果，完成日期的跟踪。5.检讨预防措施和标准化。,.,12,不要逃避问题！,这晚班生产的，不是我班生产的。,什么脱粘我生产时没脱粘,问题出自在弯管不到位,是工装问题，只能做成这样,问题在于供应商的材料不好,这不是我负责的地方，也许是下料负责,建立預防管理體制向零不良挑戰,13-1向零不良挑戰,傳統檢查,發現錯誤,提出對策,死亡診斷!,預防管理,防止錯誤,健康診斷,不良零挑戰!,（再發防止）,本次课程提纲,生产一线管理者的质量职责认知生产现场质量问题焦点与分析方法员工质量意识与理念提升方法与步骤应用5S与可视化提升现场质量应用标准化与工序分析提升现场质量,一、生产一线管理者的质量职责认知,准确理解什么是质量生产管理者的质量角色生产管理者的质量职责,准确理解什么是质量?,宝马的质量比奥拓汽车的质量好？价格高的产品比价格低的产品质量好？纯钛的眼镜架比合金的质量好？,质量就是符合相关的规格标准,产品质量特性的五大方面,产品质量形成的四个阶段,产品使用质量的三大表现,影响产品质量的六大因素,六大因素具体表现,生产管理者的质量角色,车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责，采取有效的管理、控制与提升方法，持续改善现场产品质量；（学习）车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理，包括员工培训、设备维护、计量器具维护、5S与可视化管理应用、工序分析应用等方法，保证质量标准的实现；（执行）让所有的生产人员掌握质量问题分析工具，持续进行质量改进，修订相关的SOP,确保质量的持续改进；（持续改进）,按照六大步骤切实落实质量工作,整理整顿现场，使得质量问题容易发现；使用科学的方法标示和提醒质量关键点；持续切实做好质量意识与方法的培训；密切配合品质部门做好质量的监控工作；科学统计和分析质量问题发生的概率；分析质量问题的具体表现，带领全体员工改进质量；,二、生产现场质量问题焦点与分析方法,现场产品质量的问题焦点现场质量问题的分析方法与应用应用FTA故障树分析现场质量案例分析与应用,现场产品质量的九大问题焦点,质量标准的清晰程度：标准严格的质量管理系统：管理各级人员的质量意识：意识产品质量环节的分析：环节细致的质量提醒标识：提醒科学理性的分析方法：分析有效的质量改进方法：改进及时的质量控制手段：巩固持续改善的质量环境：持续改善,1、质量标准常见的表现形式,质量标准文件：例如技术文件、程序、图纸、工艺标准、技术规格书、作业指导书等；阶段工艺特别要求指导书；质量标准照片：合格品与不合格品的区别表现照片等；不合格品的展示台：把不合格品展示出来；优等产品展示台：把优等的产品展示出来,2、车间现场质量管理系统,生产组织与执行质量；管理工作与执行质量；技术工作与执行质量；培训工作与执行质量；现场5S与可视化管理工作与执行质量；持续改善工作与执行质量；公司内部服务工作与执行质量；其他与质量相关的、制造系统的工作与执行质量；,现场质量管理案例,质量问题分析方法鱼刺图,鱼刺图应用案例,3、各级人员的质量意识,质量意识不是一再地用语言进行强调，而是具体工作的落实情况。车间主任：是否至少每周一次车间质量分析会议；是否坚持现场监督与督促质量工作的落实；是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便；班组长：是否坚持每周班前会现场进行至少一个质量问题的分析；是否把5S与可视化管理工作和质量工作结合；是否每天定时进行质量问题的统计；是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析；是否坚持执行质量改善小组的工作；,4、产品质量环节的分析,制作以“加工、搬运、停留、停滞、数检、质检”为单位的质量形成过程流程图；通过质量问题的统计分析，确定质量问题的“重灾区”；通过数据统计，确定质量问题的性质，制定具有针对性的质量问题解决方案；执行质量问题解决方案；巩固改进效果，修订SOP,进行培训；循环以上的工作过程，持续改进和提升各个质量环节。,物料的六种状态与符号,加工搬运停留停滞数检质检,质量环节分析案例,作业单元,搬运中的质量因素,停留中的质量因素,加工中的质量因素,检查中的质量因素,.,37,关键点分析要点,5、足够细致的质量提醒标识,通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示，进而提高质量保证系数；通过可视化管理进行质量标示管理。,6、科学理性的分析方法,.,40,案例分析与应用排列图,意大利经济学家帕雷托所发明，朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来。又称柏拉）图案例：某单位对已经制造的15根结构管的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析，见下表：,.,41,排列图,确定分析对象确定问题分类项目收集和整理数据作排列图根据排列图，确定影响产品质量的主要因素通常累计百分比将影响因素分为三类：占0%80%为A类因素，也就是主要因素；80%90%为B类因素，是次要因素；90%100%为C类因素，即一般因素。由于A类因素占存在问题的80%，此类因素解决了，质量问题大部分就得到了解决。,利用相关图确认质量问题的真实性,将两个非确定关系的变量的数据对应列出，在坐标轴上用点来描述，并观察他们之间关系的图表。相关图法可以确定各种因素对产品质量影响程度的大小如果两个数据之间的相关度很大，那么可以通过对一个变量的控制来简介控制另外一个变量对相关图的分析，可以帮助我们肯定或者是否定关于两个变量之间可能关系的假设,相关图常见的六种形式,相关图应用案例,某材料强度和拉伸倍数有关，下表是一组测试数据：,相关图应用案例,7、有效的质量改进方法,6W3H1C制作对策表的关键,6W：What：目标When：时间Where：地点Why：依据Who：负责人Whom：配合者3HHowMuch：质量HowMany：数量H：How方法1C：cost：预算、成本控制、效益核算,SOP的修订与质量改进,标准化流程：本课程中，泛指岗位操作说明书、设备操作说明书、岗位作业规程等文件；在解决了一个质量问题以后，必须把相关的改进写进相关的标准化流程中；（制度标准改进）标准化流程修订以后，必须对相关的员工进行作业培训，并确认员工已经掌握了改进后的方法。,8、及时的质量控制手段控制图,控制图又称为管理图和监控图，用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态，是否有不正常的现象出现等使用的，带有控制界限的一种图表。控制图，是把质量波动的数据绘制在图上，观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态。控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因（人机料法环和测量）分为两个大类，一类是随机性原因（偶然性原因），一类是非随机性原因（系统原因）。,控制图,例：2012年建造公司焊接UT一次合格率月度控制图,控制图的作用,能够有效判断生产过程工序质量的稳定性；及时发现生产过程中的异常现象；查明生产设备和工艺装备的实际精度；为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础；使得工序的成本和质量成为可预测的，并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度。,9、持续改善的质量环境,“戴明”圆环四个阶段,质量管理,.,54,现场质量问题的分析方法与应用,.,55,PDCA四个阶段八个步骤,根据结果制定对策,.,57,制定措施检查改进,三、员工质量意识与理念提升方法与步骤,通过培训提升员工质量意识与理念现场质量培训文件与教材构成现场质量检查管理与改进PONC与质量激励方法,重视员工质量意识与理念,质量意识不是挂在嘴上的一句话，重要的是如何转换为员工的实际行动！通过灵活多样的方法，加强员工的质量意识与理念定期进行质量与技术方面的岗位培训让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等对重视质量的员工进行奖励,.,60,通过培训提升员工质量意识与理念,长期质量培训计划课程建议，培训周期以半年或一年为基准进行循环。,生产一线长期质量培训课程构架,质量体系与制度,质量标准文件与要求（技术交底、作业指导书、操作规程等）,质量控制点与要求,质量分析会,质量标准基本构成文件,培训方式与要求,利用班前会进行培训：建议每天班前会部署总结质量工作，每周一次在质量问题点召开集中召开班前大会；培训后将相关质量问题与要求的文件进行复印，开会的时候每人一份，并要求在当天完成工作以后，将相关的质量要求“抄写一遍”，第二天交上来；每月一次对员工进行有关质量标准或要求的培训，每次最少一个小时；也可以在生产现场进行；,.,63,10分钟5S活动表模板,灵活方式提升员工质量意识与理念,定期进行质量与技术方面的岗位培训（每月至少一次，每次两个课时）让员工自己养成进行质量检查的习惯（10分钟5S活动表）定期进行生产现场质量问题分析会（每月至少一次，每次至少一个关键工序质量控制点）通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动，例如竞赛等（建立品管圈，持续改进）对重视质量的员工进行奖励,四、应用5S与可视化提升现场质量,应用5S方法提升现场质量应用可视化管理提升现场质量案例分析与应用,应用5S方法提升现场质量,素质,质量改进,推行5S管理的误区,5S管理就是全面的、彻底的大扫除？,5S管理推进实务,如何应用整理提升质量？,彻底清除所有非必需品，养成生产现场不放置非必需品的习惯，特别是容易发生质量问题的工序；未达到以上的目的，为非必需品提供科学合理的放置地点；,整理应用案例,如何应用整顿提升质量？,持续对生产现场进行整顿，满足现场管理“四个问号”的需求：这个东西该不该放在这里？这个东西该怎样放在这里？这个东西放在这里，该放多少？这个东西放在这里，是停留还是停滞？实施定置管理，确保合格品（等级）与不合格品明显区分放置。,整顿应用案例,如何应用清扫提升质量？,影响质量问题的源头在哪里？通过5M1E（人机料法环测）系统寻找质量缺陷源头；彻底清理造成质量的源头，把“质量问题”的产生“掐死”在萌芽状态。,.,75,清扫应用案例,.,76,如何应用清洁提升质量？,持续开展10分钟5S活动，推进质量改进活动,应用可视化管理提升现场质量,看板管理质量篇,看板管理质量篇,照片管理质量篇,颜色应用质量篇,五、应用标准化与工序分析提升现场质量,生产标准化管理与质量应用工序分析方法提升质量案例分析与应用,“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。”如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。,标准化、制度化的含义,标准化管理的目的,标准化有以下四大目的：技术储备，提高效率，防止再发，教育训练。标准化的作用：主要是把企业内的成员所积累的技术、经验通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大的差异。,.,87,标准作业书,作业分解1、刀的手持方法（修正；埃及颗粒时）刀尖的切面向上，用大拇指和中指夹住。食指从上向刀尖的中心压，对刀尖力要平衡2、用刀消除垃圾、颗粒的方法保持刀的角度为5，刀尖和涂面平行边滑动刀尖边分开次数以此消除1、刀的手持方法（修正流挂时）刀尖向下，刀尖切面面向外侧，把食指和中指压外侧，用大拇指支撑。这样容易控制刀尖。2、用刀消除流挂的方法保持的角数，对流挂凸出的部分象搔一样，分次慢慢消取,刀尖的切面向上,角度510,8085,应用工序分析方法提升质量,什么是工序分析？按照规定的顺序进行调查、分析，掌握工序中存在的不经济、不均衡、不合理的现象，以及中途出现的待工现象等，找到改善的重点，是服务于制定改善方案的一种分析方法。工序分析的目的:工序分析是通过整体把握工序流程，寻找改善重点。制定标准工序流程，建立质量控制点，持续进行质量改进，是工序分析的重要目的之一。,产品工序分析七步法,预备调查绘制工序流程图测定并记录工序中的必要项目整理分析结果制定改善方案改善方案的实施与评价使改善方案标准化,产品工序分析案例预备检查,调查现场数据与资料：产量：计划量与实际产量产品标准与内容检查标准与质量要求设备布局工序流程（工序流程图）原辅材料,绘制工序流程图,测定记录必要项目,整理分析结果,制定改善方案,改善方案实施与评价,改善方案标准化,改善结果标准化：修订SOP,即改进所有相关的作业指导书、质量标准、岗位操作说明书等；对相关岗位的员工进行改进后的培训，确保改进效果的应用；实施相关的措施，例如可视化、5S、看板管理等，确保效果得到巩固。,厂內常用的預防管理活動,1.點檢目前設備及儀表的狀況,2.做好交接班工作,3.作業前的點檢,4.定期舉行班前会,5.善用目視管理（標識、標示、顏色等）,6.巧思防呆（FoolProof）措施,愚巧法（FoolProof）,讓很笨的人，也能做的很好的方法。,運用目視、嗅覺、觸覺、聽覺、治具化以及自動化來防止錯誤發生的方法。,又稱為防呆法、防誤法,愚巧管理,顏色管理,目視管理,13-4愚巧法的例子,電車接近時警鐘就響，使步行者與汽車注意,再放下遮斷欄，使得無法進入線路內,改為高架或地下來防止事故,13-5錯誤的原因與結果,不注意,搞錯,不熟練,含糊,不良,數量不足,事故,工作的停滯,(品質),(數量),(安全),(效率),原因,結果,不注意錯誤,13-6愚巧法運用的想法,4M1E,不良,可能發生(預知),結果出現(檢知),停止,限制,警報,愚巧法,(狀態),(愚巧管理),愚巧法運用的想法,停止停止正常的動作或操作異常停止、不良停止,限制想犯錯也不能犯錯的限制不良品不流入次工程的限制,警報通知異常、錯誤或不良的警報預知警報、發生警報,愚巧法的活用基本原則,.使其成為動作輕鬆的作業,.使其成為不需技術、特殊才能的作業,.使其成為沒有危險的作業,.使其成為不必依靠感覺的作業,愚巧法的活用基本原則,.使其成為動作輕鬆的作業,改善前,改善後,標簽用顏色區別，使得品名的辨別變為簡單,品名標明標簽用顏色區別來防止看錯的例子,紅,藍,棕,綠,只用標簽標明的話可能會看錯品名,愚巧法的活用基本原則,.使其成為沒有危險的作業,改善前,改善後,螺絲忘記了放進環，墊圈，就是放入也常常分離,在製造階段就使螺絲環，以及墊圈結合在一起,彈簧墊圈,結合2种以上的零件，使其不分離的例子,環,螺絲,不分離,愚巧法的活用基本原則,.使其成為不必依靠感覺的作業,改善前,改善後,數已裝袋的產品的袋數放進包裝箱袋數達3040時，常常會數錯,製成內部隔開的箱子，把已裝袋的產品放進隔間的小框中，全部滿了之後再放進包裝箱,改善裝箱作業，以防止數量錯誤的例子,100個裝塑膠袋,典型质量管理问题,1.现场使用的图纸、程序等技术文件均为复印后的“黑章”，且黑章也只是海工工程项目组加盖的“制作决定图”章或“APPROVED”章，导致技术文件无法完全受控。2.（制管）车间直接以邮件形式发放（扫面）电子版图纸等技术文件给分包商，用于施工，且没有文件发放记录。3.详细设计的图纸直接用于现场施工，无加设审阅后的标志。(如：QHD32-6WHPG组块/DD-DWG-WHPG-EL-11041版)4.升版后的加工设计图纸没有任何编、审、批的签署，直接发放用于施工。（如QHD32-6WHPG组块/SD-DWG-WHPG-ST（ff）-10083版）5.（数控切管车间内）/（中化学四建）项目完工后作废图纸存放于现场，没有销毁或作废标识。（2013年2月的QK18-1PAPA组块单件图，均未销毁）6.调试技术部以信息单形式下发的修改图纸，没有设校审的签署，也没有版次的变更。（BZ34-1WHPE导管架/SD-DWG-WHPE（GK）-ST（CSP）-1015）。7.现场人员意识差，不注意技术文件保护，图纸等技术文件直接放置于气笼、集装箱地面等。8.用没有“作废”标识的废图纸的反面直接复印现用图纸（制管部单件图），可能导致图纸的误用。9.（中化学四建）施工图份数不足，私自复印。10.现场存在施工人员找技术人员打印电子版图纸（电子版图纸无签署，但增加标注了正式图纸上没有的尺寸）用于辅助指导施工的现象。,技术文件及图纸受控过程问题,技术交底存在主要问题1.未进行交底；2.交底内容不符合文件要求，要素不全面。3.施工人员未参加交底，参会人员是分包商老板，或站队长，未交底到作业人员。4.未执行三级交底（项目级、车间级、班组级）。5.项目开工交底有，但项目实施过程交底不足，变更交底不足。6.作业人员流动频繁，交底不足。7.以发文件图纸代替技术交底。,典型质量管理问题,.,109,工程项目交底要求,技术交底是极为重要的一项技术管理工作，是施工方案的延续和完善，也是工程质量预控的最后一道关口。其目的是使参与施工的技术人员、质量检验人员与施工人员熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、施工工艺及应注意的问题。技术交底的类型：开工前总体建造设计交底