人力资源培训与开发课件VIP

第七章人力资源培训与开发,1,PPT学习交流,清励志诗A,人力不滋培，栋梁安得具？,2,PPT学习交流,学习目标：,理解培训与开发的含义了解培训与开发的区别掌握培训的四个流程熟悉职业生涯规划四阶段,3,PPT学习交流,培训主要内容,培训概述培训定义培训功能培训与开发的区别培训流程确定培训需求制定培训计划实施培训活动评估培训效果,4,PPT学习交流,一、培训概述,培训定义：指组织有计划地实施有助于雇员学习与工作相关能力的活动。这些活动包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为其实质：一种人力资本投资过程,知识,培训功能:(1)改善绩效(2)激励员工培训与开发的区别,5,PPT学习交流,培训与开发的区别,培训：帮助员工学习与当前工作有关的综合能力开发：帮助员工为未来工作做好准备,6,PPT学习交流,“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色。”,IBM的培训与开发体系,培训：完整的培训计划新员工进入IBM后，首先要进行4个月的集中培训。4个月后，还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”，一对一地进行教学。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划。开发：实行“多条腿走路”IBM的“人才培养，技能提升”，为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道。如果一个员工想进入经理层，公司就会考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力，就会把该员工存入管理人才库，列入经理培训计划中去。课程完成并合格者，在公司有经理职位空缺时，即可以安排上岗。如果一个员工愿意并适合当技术专家。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时，就可以去参加公司组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，获得高级技术专家的职级。,7,PPT学习交流,二、培训流程,8,PPT学习交流,（一）确定培训需求,组织分析,人员分析,任务分析,技能缺乏绩效欠佳新技术新产品更高绩效标准,谁接受培训受训者需要学到什么培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计?,客体,主体,方法,原因,结果,9,PPT学习交流,例：设想一名卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？原因也许是司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识，或者是因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于连接气体供应管线的阀门没有标识。因此，只有缺乏麻醉气体管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩效评估或工作环境再设计等方面解决。,10,PPT学习交流,培训需求主体分析,由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应该包括经理、培训者和员工的参与。传统上，只有培训者参与需求评估过程。但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具，中高层管理者都应该参与需求评估过程。,11,PPT学习交流,不同主体关注的重点,12,PPT学习交流,培训需求方法分析,13,PPT学习交流,培训需求客体分析,组织分析1、公司战略2、主管和同事的支持3、可用的培训资源,1、弄清工作绩效不令人满意的原因是缘于知识、技术、能力欠缺，还是属于个人动机的问题2、明确谁需要培训3、让员工作好接受培训的准备,任务分析1、选择待分析的工作岗位2、罗列工作岗位各项任务的基本清单（工作分析）3、确保任务清单的可靠性和有效性，确定:(1)执行频率;(2)业绩重要性;(3)学习难度,人员分析,不同战略的培训需求,14,PPT学习交流,不同战略的培训需求,15,PPT学习交流,绩效反馈面谈课程描述,16,PPT学习交流,课程名称：绩效反馈面谈培训目的：让管理人员能直接与其下属开展有效的绩效反馈面谈（1）准确描述绩效反馈使用的问题解决法的八个步骤（2）准确演示绩效反馈角色扮演的八个步骤培训对象：管理人员（一次培训人数2025人）培训时间：1天培训地点：不固定房间布置：扇形座位摆放培训条件：受训者：具有参加培训所需的知识与技能培训者：熟悉用于绩效反馈面谈的倾听与反馈技能所需资料和设备：录像机、幻灯片投影仪、铅笔、幻灯片、“绩效反馈面谈”录像带、角色扮演练习资料课程活动内容：,绩效反馈面谈详细课程计划,GOON,17,PPT学习交流,绩效反馈面谈课程活动内容:,18,PPT学习交流,演示法：课堂讲授法、视听法传递法：仿真模拟、角色扮演、案例研究等团队建设法：冒险性学习,（三）实施培训活动,常用的培训方法,19,PPT学习交流,指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法1.讲座法：指培训者用语言表达他（她）想传授给受训者的内容。适用于理念性知识的培训2.视听法：培训者通过投影胶片、幻灯片和录像等工具向受训者传授信息的方法。通常于技能性学习,演示法,20,PPT学习交流,传递法,指要求受训者积极参与学习的培训方法1.仿真模拟法：是一种代表现实中真实生活情况的培训方法，受训者的决策结果能反映出如果他在那个工作岗位上工作会发生的真实情况。常被用于传授生产和加工技能及管理和人际关系技能2.案例研究：是员工或某组织如何处理棘手事件的描述适用开发高级智力技能3.角色扮演：提供一组情境，让学员来担任各个角色并出场表演，从而获得相关技能的培训方法适用于人际关系培训,21,PPT学习交流,培训成果的转化,受训者特点动机能力,培训项目设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理,工作环境转换氛围管理者和同事支持执行机会,学习保存,推广和维持,22,PPT学习交流,培训设计对转化的影响,培训设计指构建在培训项目中的用以提高培训成果转化发生几率的因素为促使培训成果转化，需借助于培训转化理论和自我管理原理,23,PPT学习交流,同因素理论,三种转化理论的区别,24,PPT学习交流,自我管理战略,自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。自我管理包括：判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用。设置应用所学技能的目标。在工作中应用所学技能。自我监督所学技能在工作中的应用。自我强化。,25,PPT学习交流,工作环境对转化的影响,1、转化氛围转化氛围（climatefortransfer）是指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。这些特征包括管理者和同事的支持、应用技能的机会以及应用所学技能的结果。下表给出了有利于培训转化氛围的特征。研究表明，培训转化氛围与管理者在培训之后的管理行为和人际关系知为的积极变化密切相关。,26,PPT学习交流,有利于成果转化的氛围特征,27,PPT学习交流,2、管理者支持,管理者支持（managersupport）指受训者的上司：对参与培训项目的重视程度；对培训内容在工作中的应用的重视程度。管理者能为培训活动提供不同程度的支持，如下图所示。管理者还可通过强化（使用行动计划）来促使转换的进行。行动计划（actionplan）是指描述了受训者和管理者所采取的、保证将培训成果转换到工作当中去的行动步骤的书面文件见下图。,28,PPT学习交流,支持水平在培训项目中任教实践技能强化参与鼓励接受,高支持,低支持,描述作为培训指导者参与培训计划让受训者有实践机会与受训者共同探讨进展情况，并询问如何支持受训者使用新技能参与培训通过重新安排工作日程鼓励员工参与培训项目允许员工参加培训承认培训的重要性,29,PPT学习交流,行动计划样本,30,PPT学习交流,3、同事支持,可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。支持网是指由两个或两个以上的受训者组成的、愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组。包括面对面的沟通交流或通过电子邮件进行沟通，使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验。受训者还可讨论如何获得应用培训内容所需的资源以及处理工作环境阻碍培训应用的具体方案。培训教师也可利用内部简讯的形式指导受训者进行培训成果转化。,31,PPT学习交流,4、应用所学技能的机会,应用所学技能的机会（执行机会）：指向受训者提供或由他们主动寻找机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。执行机会受工作环境和受训者学习动机的双重影响：受训者的上司是否会分派难题和任务；受训者是否主动寻求应用的机会。,32,PPT学习交流,（四）评估培训效果,培训评估：指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,1、培训成果：用于评价培训项目的尺度和标准,33,PPT学习交流,(1)情感成果：包括态度和动机在内的成果，是受训者对培训项目的反应。通常使用问卷法。例：反应成果的衡量尺度根据你的感觉给该项目的每一个特点打分很好好一般差学习氛围项目组织培训老师的知识水平房间条件讲座质量设施项目的总体评价为使该项目更有效，你有何建议？,34,PPT学习交流,(2)认知成果：用于衡量受训者从计划中学到了什么。一般应用笔试评价；例：衡量学习的测试题目对每一问题，选取你认为正确的选择项1.如果老板把一份工作返还给我并要求我做修改，我将：向老板说明工作不需要变动按老板说的去做，但指出哪里需要改动不与老板争辩直接就进行修改要求调离该部门2.如果我打算在工作上建立一个新的程序，我将：自己动手不寻求任何帮助向老板征询建议向与我一起工作的人征求建议与公司外的朋友讨论这个问题,35,PPT学习交流,(3)技能成果：用来评价技术或运动技能以及行为方式的水平，包括技能的获得与学习（技能学习）以及技能在工作中的应用（技能转换）两个方面。通常以观察法评估。例：衡量行为方式的评分表格评分任务：回想在过去三个月内你对要评价的校长或校长助理的观察和接触，请阅读对各技能的定义及与其相关的行为方式，然后在下列范围内打分：总是通常有时很少从不12345决断性：判断何时需要作出决策且马上采取行动的能力（不考虑决策质量）在过去三个月内这个人：判断了制定决策或不制定决策的结果后，明确了何时需要决策决定在学校遇到的各种情况中是长期还是短期的解决办法最合适考虑了可替代的决策方案根据可获得数据制定了具有时效性的决策一旦制定了决策能坚持下去，排除外来压力,36,PPT学习交流,(4)绩效成果：包括由于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高及产品质量或顾客服务水平的改善。例如：为了对送货司机安全驾驶培训项目进行评估，在受训者完成培训后，联邦快递公司记录了90天内司机的肇事次数作为一种绩效成果。,37,PPT学习交流,(5)投资回报率：指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本。,培训成本包括直接成本和间接成本。直接成本：参与培训的所有员工包括受训者、培训教师、咨询人员和项目设计人员的工资和福利；培训使用的材料和设施费用；设备或教室的租金或购买费用；交通费用。间接成本主要包括一般的办公用品、设施、设备及相关费用；与培训没有直接关系的交通费用和各种支出；与培训没有直接关系的培训部管理人员和一般员工的工资及行政人员工资。收益（benefits）指公司从培训计划中获得的价值。,38,PPT学习交流,2、衡量培训（评估设计方案）,培训后测试只搜集培训后的培训结果信息培训前测试和培训后测试搜集在培训前和培训后的培训结果信息与对比小组进行培训前和培训后比较评价组与对比组在培训前必须要有类似性时间序列分析对培训结果随时间的稳定性进行分析也应该使用对比组,39,PPT学习交流,培训效果评估举例,有一个木材厂专门生产承包商用作建筑材料的镶板。这家工厂雇用了300名工人，48名一线主管，7名轮值监督管理人员和一名工厂经理。在工厂的经营中曾出现了三个问题。第一，每天生产的2%的木镶板由于质量太差而被淘汰。第二，生产领域环境管理不佳，如镶板堆放不正确有可能会砸到员工。第三，可避免的事故发生率高于行业平均水平。为消除这些问题，对管理人员进行了如下培训：一是与质量问题和员工不良工作习惯有关的绩效管理和人际关系技能培训；二是如何表彰绩效有提高的员工。一线主管人员、轮值监督人员和工厂经理都参加了培训，培训在工厂附近的一家酒店内进行，是从一家咨询机构购买的培训项目，其中包括了录像资料。而且，该项目的指导者是一名咨询专家。,40,PPT学习交流,培训成本,41,PPT学习交流,培训收益,42,PPT学习交流,开发主要内容,什么是人员开发人员开发的意义职业心理的理论基础职业生涯规划四阶段雇员职业生涯规划管理,43,PPT学习交流,人员开发：指为雇员今后发展而开展的正规教育、在职体验、人际互助以及个性和能力的测评活动,从传统上说，开发计划主要针对的是管理类员工，而对直线管理人员所进行的培训往往是以改善他们当前所从事的工作所需要的特定技能为出发点的。但是随着工作团队的运用逐渐增多，以及员工对企业经营活动的各个方面更为广泛的参与，开发对于所有员工来说都变得越来越重要了。,什么是人员开发,44,PPT学习交流,人员开发的意义,1、树立明确的目标与管理2、发挥个人的专长3、克服生涯发展的困境4、修正前进的方向5、满足人才需要，留住人才的手段,社会角色,才能发挥,获得报酬,人才人才人才,人才人才人才,获得报酬,才能发挥,社会角色,人员开发,45,PPT学习交流,职业心理的理论基础,46,PPT学习交流,职业生涯规划四阶段,探索期探索过渡尝试职业偏好具体化，实现,立业期试验-承诺稳定建立调整，稳定，上进,维持期维持成就和地位,衰退期减速解脱退休,孔子：十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲不逾矩,47,PPT学习交流,探索期极强的主观能动性确定最初职业取向接受系统教育以利贯彻职业取向形成适合自己发展的职业观念立业期极强的主观能动