做事方法汇总ppt课件

做事方法,-Ted.yang,T.L.BDevelopmentLimited,目录,5W2H,目标SMART原则,问题分析7步法,5,结果导向,时间管理原则,一、5W2H：万物通用的思考方式,Who这件事情由谁负责，有那些人来完成？(任务的参与者有谁？是谁负责此任务？),4,When这件事什么时间开始？什么时间完成？（任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）,3,What我们做的事情是什么？(任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？),1,Howto清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？,1,Why我们为什么要做这件事情？(任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？),Howabout事情的标准如何？结果如何？（任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）,2,5,4,Where这件事情在什么地点开展？（任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）,5W：,2H：,一、5W2H：二十八问分析法,一、5W2H分析法技巧,一、5W2H：互动案例1，买西瓜,一、5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发,二、目标SMART原则,制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：,S,M,A,R,T,pecific:目标必须是具体明确,easurable:目标必须是可衡量,ttainable:目标必须是可达成,elevant:目标必须是具有相关性,Ime-bound:目标必须是有时限,二、目标SMART,SPECIFIC具体的，明确的,人，时，事，地目的，范围，权限，流程，人员客户，输出，过程，输入，供应商成本，投资，资源，获利,MEASURABLE可衡量的,MEASURABLE可衡量的,量化，数据化,可执行化,问题：三高,原因：肥胖,对策：减轻压力,分析：压力大是导致肥胖的主要原因,MEASURABLE可衡量的,量化和数据化：,提示：运用现成的量测方法转换同一量测尺度找到隐藏的数字,工程大部分工作已经完成,工程已经完成了83%,今年客户比去年满意多了！,客户满意度由去年的70%提高到今年的90%,例：老板说：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”,进一步？,改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，需要有一个评判的标准判断哪些人合格，哪些人不合格。这样目标变得可以衡量。,实施要求,ATTAINABLE可达到的,ATTAINABLE可达到的,订定目标需是可达到并具挑战性的：对现况的充分了解和掌握对个人及团队潜力和发展有正确的期望结合部门和组织整体和长期的目标和远景长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现,拿2014年110米栏奥运冠军,买个计步器，每天走路超过500步,RELEVANT有关联的,RELEVANT有关联的,与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系,每天练习跨100个栏,（游泳馆会员）每周游泳500米,TIMELY具时间限制的,TIMELY具时间限制的,关键点：行动内容完成时间有效行动计划效率VS效果追踪和定期review是确保按时完成的关键,明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。,例子：前台的目标,对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？,尽量量化，比如：要求电话要“三声起接”,前台的电话系统维护商，保证优质服务？,要更具体，保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。比如四分之一的内线分机瘫痪等,例子：前台的目标,对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内达到英语六级水平？,要求公司前台必须拿下EMBA！,要和岗位职责相关联，还是学点英语日常用语，能完成接英文电话的任务比较靠谱。,要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的,三、问题分析7步法,有关解决问题常见的迷思,“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个人都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,迷思,事实,三、问题分析7步法：7个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,结果！,第一步,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,首要任务是对问题的准确了解！,陈述问题的实例-项目合作,大家抱怨我司项目合作非常困难,评价,我们是否应该改善项目合作的方式？,能否提高整个产品的质量来改善服务？,改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,步骤2-分解问题：逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人,2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏),3.使项目小组共同了解解决问题的框架,4.协助重点使用组织框架及理论,推论式的逻辑树举例-72智能机体验,72智能机怎么样基于4+2的基础上提高用户体验？,所有系统应用UI界面是否友善？,系统常用应用的速度是否与4+4的一样？,系统内存比较少，是否要去掉不常用的应用。,操作的方便性,确定整个系统的UI风格。通讯模块：电话本、短信等多媒体模块：音乐、录音机等工具模块：文件管理、计算器等其他模块：上锁、搜索等,开关机应用进出速度：电话本、短信等数据增删查改：客户反馈,准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？,目前所有系统操作是否方便对比xx标准样机操作方面客户反馈,步骤3-淘汰非关键的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么,步骤4-制定详细的工作计划,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,详细的工作计划-项目合作实例,问题为什么业绩下降？,假设客户对项目质量不满意,分析工作软件质量硬件质量售后质量服务质量,来源对应软件质量标准分析结果对应硬件质量的标准分析结果售后质量分析客户满意度,职责/时间安排张三8/31李四9/6王三9/1王二9/2,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,尽可能选择简便的问题解决方式,并避免复杂，间接或推论的方法,对准精确的目标即可，不需完美,进行检查以保证结论同事实相符,一定要充分利用其他人的经验,仔细将你的工作纪录成文件,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,论证实例-项目合作,客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好,整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配同一时间不是只有一个项目软件，可变条件太多不同客户沟通能力不同,分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果对应不同的项目区分轻重缓急列出标准参照物与客户达成统一的，有记录的沟通规范,情况,复杂性,解决方法,将你的各种分析综合起来成为精简的场景，具有极大的价值意义,步骤7-说故事(陈述来龙去脉),准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。,四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理,由人一生时间分配引发的思考,睡觉：21年工作：14年个人卫生：7年吃饭：6年旅行：6年排队：6年,学习：4年开会：3年打电话：2年找东西：1年其它：3年,有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的：有何感受？,由一个案例引发思考24x60 x60如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？,时间管理有哪些误区？,时间管理的六大误区,误区一,误区二,误区三,误区四,误区五,误区六,工作缺乏计划,时间控制不够,整理整顿不足,进取意识不够,细节重视不够,组织工作不当,时间管理有哪些误区？,个人经验分享,1、学会排程：每天晚上列出明天的目标清单“排程”，就是将适当的“行动任务”安排到今日的日程、时程上。每天一上班就检视、安排今日的任务，看看已经排好的时间段是哪些，总共多长时间，是否已经安排80%-90%满。,2、随时记录永远不要相信你的记忆力超乎常人，好记性不如烂笔头。往往我们做了周密的计划，时间被安排得合情又合理，却因为临时的事情或偶尔的电话打乱了全盘的步骤。所以最好的办法就是随时记录你的计划和想法，以防顾了这边忘了那边。可以先以记录下来的想法为基础，再分析考虑其它事情；可以用一张便条纸或者用文档来提醒自己该做什么事情，什么事情是重要的。,3、点线面体：不要为了解决一件事情而解决这件事情,1、点的本质：集中和归纳2、线的本质：发散和演绎3、面的本质：集散地综合运用4、体的本质：立体化、完整化体系,时间管理有哪些方法与工具？,时间管理有哪些方法与工具？艾维利时间管理法矩阵图（轻重缓急）80/20时间管理法9种标题性的时间管理方法,艾维利时间管理法,矩阵图（轻重缓急）,重要性：与目标有关的活动，凡是有价值的有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。紧急性：是指必须立即处理的事，急迫之事通常都显而易见，拖延不得；,65%-85%,1%,20%-25%,15%,时间管理矩阵图,案例场景：,一、重要紧急:比如有个员工在洗澡,满身正涂满了香皂,这时咚咚敲门响了,你用毛巾把水关了,问:谁啊?原来是老板,他一般情况下不轻易来的,肯定急事并且重要,这就是重要紧急的事情;这个时候肯定会赶紧擦干净水,梳两下头发,穿上衣服赶紧开门;二、重要但不紧急；如果回答:是邻居大妈,物业有个物业管理决议要全体居民签字才动工,这是重要但不紧急,你说:大妈正洗澡,我过回儿上你那里去;三、不重要不紧急；是楼上的哥们小王,说嗨,有没有空一起看球赛?这时你可能会说:正洗澡,没时间,也不开门,或者怎样,裹个浴巾放人进来,你先坐着,我洗澡,后一起看.四、紧急不重要;是查水表的，,80/20时间管理法,去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域。集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题。在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作。该休息的时间一定要休息，保持良好的精神状态；,9种标题性时间管理法1、有计划地使用时间，学会计划时间。2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。3、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。4、要具有灵活性。一般来说，只将时间的50%计划好，其余的50%应当属于灵活时间，用来应对各种打扰和无法预期的事情。5、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候？将优先办的事情放在最佳时间里。6、不要想成为完美主义者。不要追求完美，而要追求办事效果。7、巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以将这件事情细分为很小的部分，只做其中一个小的部分就可以了，或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。8、学会说不。一旦确定了哪些事情是重要的，对那些不重要的事情就应当说不。9、奖赏自己。即使一个小小的成功，也应该庆祝一下。可以事先给自己许下一个奖赏诺言，事情成功之后一定要履行诺言。,六、结果导向,目前存在大量的现象：我按您说的去做了我已经尽最大努力了我该做的都做了我已经按流程做了,看似事情做了，就是没有结果！导致：结果=没有结果+理由结果=没有结果+对不起,三个结果假象,第一：态度不等于结果第二：职责不等于结果第三：任务不等于结果,为什么态度不等于结果？,印刷宣传册案例：在A公司有一个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚，交给他的工作总是能很好的完成。一次，A公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传册，小李主动请缨负责宣传册的印制。他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时间都超过12个小时，宣传册终于完工了！交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是小李在原始的稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张，只好将宣传册加速印制、重新装订，为此公司损失了一万五千多元。问题：如果你是小李的老板，请问你会怎么做，并说明理由。,热心办错事该不该罚？,1、不做事当然就不会有错,做事就会有错，做多错多！2、如果我们总处罚那些主动做事，但犯了错的人,公司不就鼓励那些不做事的人了吗?长此以往，公司里不就没有人做事了吗?,怎么办？,1、批评一下,但鼓励他的精神大多数中国公司的选择2、要他承担责任,一个对他而言很大的损失，无论是出于多么好的工作态度。这个事情没人去做，但那只是发展问题,走慢而已。,两种选择,A公司的选择,小李因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司金钱上的损失，处罚小李承担公司损失的1/3,1、做人做事原则人人都要为他所做的事情承担责任2、制度层面为结果负责不处罚小李就是对制度权威性的破坏，就有可能出现下次一个“热心”的员工犯更大的错误,为什么A这样做,每个人必须为他所做的事情和结果负责！小李的工作态度不错，但提供的是一个不合格的结果，必须承担相应责任。,结论,态度结果,态度认真不等于结果,员工的观念没有功劳也有苦劳出工了就要给我工资,老板的观念苦劳没有结果，浪费时间和精力没有结果导致公司没有结果，公司倒闭，所有人都没工资,态度与结果是两个独立的系统！我们需要的是结果，再辛苦，在努力都不等于结果，态度不等于结果。拼命结果苦劳结果,结论,为什么职责不是结果？,传统观念：-别人请假不关我的事情，我只要干自己的事就好-如果因为别人请假导致我干不了事，这也不是我的责任-我的工作没做好，是因为其他岗位不配合,俄罗斯人栽树的故事：,A挖坑B放树C培土A、B、C植树,A挖坑B放树C培土A、C植树,+,三个人两个人：结果会是如何？,？,职责结果,A对职责负责；C对职责负责；没人对结果负责！我们想想企业里是不是经常有这样的俄罗斯人存在？部门之间互相扯皮推诿，没有人对结果负责，反正我的流程走完了，没结果，别找我,结论,只对职责和流程负责但没有做到结果,只是做了一个任务!,职责是对工作范围和边界的抽象概括。,没有结果意识，职责就是一纸空文。,为什么任务不等于结果？,案例：买火车票的故事,今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,小张买票的做法：,老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是.如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是.，票价XX元,买车票是“任务”,到青岛是“结果”,任务结果,做任务是对程序、过程负责获得结果是对价值、目的负责,看图说话：什么是任务？什么是结果？,任务是？挖井结果是？挖到水,挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。,任务,结果,完成任务是对过程、程序负责,收获结果是对价值、目的负责,完成任务不等于拿到结果,任务是一个执行假象，是因为我们绝大多数的人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实是在完成任务，而不是执行。,结论,任务结果,什么是结果？,对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！,结果:可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。,做结果：是企业的商业底线,顾客购买的是结果，不是理由！企业与社会交换的是结果，不是理由！企业和员工交换的必须是结果，不是理由！,结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。,结果具体描述,结果是满足客户和市场要求的结果是客户要的，所以结果是由客户和市场定义的。结果是用来交换的！工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展！生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历！结果是可量化的，可检查的！结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。越是巨大，越是浪费！,结果三要素：可量化、有价值、可交换,有价值劳动的结果是不一定值钱的客户认可的结果才值钱,可交换客户认可是不值钱的只有客户付款才是真的值钱,可量化劳动是不值钱的劳动的结果才可能值钱,理解结果最重要的思维转换外包！,外包只看结果，不看过程；只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费；做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零；做结果时把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？,用外包的思维分析结果,老总让小王把一份重要的文件送到温州,堵车,失盗,因为种种原因没有送到,如果是EMS、顺丰，如果是FedEx,为客户提供结果而获得快递费,外包思维原则：,如果把老板比做你的顾客